Индикаторы конкурентного сравнения в малом бизнесе

Сегодня же малые компании, тем более в России, не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей не имеющих строгих методик определения.

Однако, как это не парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же, методы, которые используют ведущие компании либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов или барьеров.

Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда есть замена в форме различных руководств и книг об успешных бизнес-решениях.

Во-вторых, все меньшее специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы.

В-третьих, менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно "держать руку на пульсе" в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. С другой стороны, подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане

В-четвертых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса.

В-пятых, для многих российских предприятий закрытость компаний-партнеров и собственный комплекс "засекреченности" являются важнейшими преградами для инициирования бенчмаркингового исследования. Кроме того, существующие системы налогообложения и финансового учета компании, не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Однако основная, и на данный момент, единственная причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых и средних предприятиях – это, на наш взгляд, слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга, как инструмента управления на малых и средних предприятиях:

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

3. "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктован интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний - более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

5. Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

Метод быстрого анализа решения (FAST). Основан на быстрой выработке идей (применительно к управлению бизнес-процессами - в отношении способов их усовершенствования) и таком же быстром их воплощении в жизнь. Осуществляется специально созданной на предприятии группой и заключается в проведении одно-, двухдневного совещания, в течение которого определяются способы усовершенствования конкретного бизнес-процесса, причем срок на проведение таких усовершенствований не должен превышать следующие три месяца. Окончательное решение о том, какие методы осуществлять, принимается руководством предприятия во второй день по результатам работы группы. Типичными улучшениями при применении FAST подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15 % за 3-месячный период.

Сильные стороны - позволяет в достаточно короткий срок решить возникающие текущие проблемы в бизнес-процессах предприятия.

Слабые стороны - не подходит для сложных, комплексных задач, требующих кардинальной перестройки бизнес-процессов и больших финансовых затрат.

Метод функционально-стоимостного анализа состоит в комплексном определении стоимости и других характеристик изделий, услуг, потребителей, и позволяюет оптимизировать потребительские свойства и издержки. В основе функционально-стоимостного анализа управления процессами (в западной практике - Value Analysis) лежит концепция стоимости, взаимосвязь между удовлетворением самых разных потребностей и используемых при этом возможностей. Чем выгоднее соотношение удовлетворенных потребностей и затраченных на них ресурсов, тем выше стоимость. Заинтересованные стороны могут по-разному понимать стоимость. Цель функционально-стоимостного анализа - согласовать эти различия и достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов. Сильные стороны - опирается на реальные данные о бизнес-процессах и позволяет осуществлять их моделирование с заранее прогнозируемыми показателями их будущей эффективности и полезности для потребителя, что, несомненно, повышает важность этого метода для принятия управленческих решений.

Слабые стороны - эффективен для решения конкретной задачи; систематическое его применение не целесообразно по причине больших затрат персонала, времени и финансов.

Метод ABC (Activity Based Costing) представляет собой метод процессного (пооперационного) определения и учета затрат. Оптимизация бизнес-процессов с помощью метода АВС предполагает определение методики распределения затрат; создание модели для пооперационного расчета затрат; распределение затрат между бизнес-процессами и бизнес-функциями; занесение в модель соответствующих формул для распределения затрат; получение на основе модели информации о стоимости каждой бизнес-функции, бизнес-процесса, подпроцесса.

Сильные стороны - позволяет минимизировать затраты предприятия путем ликвидации высокозатратных операций и бизнес-процессов.

Слабые стороны - очень сложно, а иногда и просто невозможно получить полную и достоверную информацию для проведения этого метода.

Технологии, опирающиеся на процессный подход TQM (всеобщее управление качеством) подразумевают наличие системы создания и усовершенствования продукции предприятия в соответствии с требованиями и приоритетами рынка. TQM базируется на необходимости постоянного улучшения, важности покупателя, культурных изменениях, групповой работе и важности вклада каждого. Управление процессами в соответствии с TQM подразумевает вовлечение в процесс планирования деятельности предприятия всех работников, что одновременно будет способствовать эффективности деятельности предприятия и повышению у персонала степени ответственности. TQM представляет собой мероприятия и действия, которые уделяют особое внимание постепенному усовершенствованию рабочих процессов и выпусков продукции в ограниченный период времени.

Сильные стороны - создаются наилучшие условия для самовыражения, максимального проявления способностей персонала, предприятие становится "вторым домом"; достигается максимальное удовлетворение потребителей; постоянное совершенствование деятельности предприятия.

Слабые стороны - смена парадигмы управления - сложный процесс, в котором главная роль отводится персоналу, его развитию и обучению, однако отдача от персонала может не соответствовать затраченным усилиям.

Принципами менеджмента качества в соответствии с ISO (International Organization for Standardization - Международная организация по стандартизации) являются: ориентация на потребителя, роль руководства, вовлечение работников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решения, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Процессный подход в системе менеджмента качества подчеркивает важность: понимания требований и соответствия им; необходимость рассмотрения бизнес-процессов с точки зрения добавленной ценности; достижения результатов выполнения бизнес-процесса и их результативности; постоянного улучшения бизнес-процессов, основанного на объективном измерении. Кроме того, ко всем бизнес-процессам может применяться методология, известная как цикл Шухарта-Деминга или PDCA (планирование - действие - проверка – корректировка).

Сильные стороны - документированные стандарты ISO повышают вероятность эффективного внедрения системы менеджмента качества; ее сертификация повышает шансы на победу в тендерах, увеличивает доверие инвесторов, улучшает имидж и облегчает выход на мировой рынок.

Слабые стороны - на практике внедрение системы менеджмента качества может происходить формально и сводиться к документированию бизнес-процессов без их усовершенствования, концентрации усилий на прохождении сертификации.

Подводя итог, можно сказать, что современные технологии управления деятельностью малой организации как системой взаимосвязанных бизнес-процессов, относящиеся к первой группе, целесообразно применять руководителям, которые поставили перед собой цель твердо стать на путь процессного управления предприятием. Нужно также учитывать, что эти методы являются взаимоисключающими и не могут применяться одновременно.

Технологии из второй группы объединяет то, что их применение на предприятии не обязательно связано с управлением бизнес-процессами: так, бенчмаркинг может быть направлен на сравнение продуктов и услуг; метод FAST - на быструю выработку решений не в отношении бизнес-процесоов, а в отношении возникших на предприятии проблем (например, низкая квалификация персонала); метод ФСА - на оптимизацию ассортимента продукции (с точки зрения ее полезности для потребителей), а не на оптимизацию стоимости отдельных бизнес-процессов; метод ABC направлен на определение и учет затрат и необязательно влечет последующую оптимизацию бизнес-процессов. Степень применения этих методов в управлении зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед предприятием.

Технологии из третьей группы объединяет то, что они затрагивают все сферы жизни предприятия, включая смену идеологии управления. Эти методы основываются на процессном подходе к управлению, но не ограничиваются им.