Особенности их экономики

Удивительная экономика персонал-зависимого бизнеса

Компании о большими издержками на персонал нуждаются в новых

приемах оценки производительности иуправления, которые учитывают

особенности их экономики.

Не секрет, что успех в бизнесе сегодня в боль­шей степени зависит не от капитала, а от лю­дей, занимающихся этим бизнесом. Многие компании, которые традиционно сосредоточивали свои усилия на производстве, сейчас переключают­ся на предоставление услуг. В боль­шинстве отраслей издержки на рабо­чую силу выше, чем капитальные расходы. Даже в компаниях, не требу­ющих значительных затрат на персо­нал, обычно есть подразделения, дея­тельность которых зависит главным образом от персонала и которые спо­собствуют повышению производи­тельности всей корпорации.

Однако сегодня при оценке произ­водительности и управления зачастую не учитываются особенности экономи­ки компаний, важнейшим активом ко­торых является персонал. Далеко не все руководители осознают, что в экономи­ческом отношении IBM больше похожа на рекламного гиганта Omnicom или поставщика услуг для нефтяных компа­ний Schlumberger, чем на представителя своей же отрасли Intel. To есть, хотя сотрудничество и конкуренция с Intel влияют на страте­гию IBM, эффективность ее основной деятельности определяется главным образом теми свойствами, которые роднят IBM с, казалось бы, совершенно не похожими на нее компаниями, чей бизнес ориентирован на персонал.

Между тем если люди - самый ценный ресурс ва­шей компании, то вам следует пересмотреть стан­дартные приемы оценки производительности и уп­равленческой практики. Возьмем понятие экономической прибыли, широкое распространение которо­го в качестве средства измерения производительности стало важным шагом вперед в области оценки эф­фективности бизнеса. Измерение экономической прибыли посредст­вом оценки экономической добав­ленной стоимости (EVA) и денежной добавленной стоимости (CVA) имеет большое значение, поскольку позво­ляет учесть составляющую, обычно оказывающуюся за пределами стан­дартных отчетов о прибылях и убыт­ках, - полную стоимость капитала, как заемного, так и собственного. Но эту систему измерений затруднительно использовать в компаниях, где относи­тельно высоки издержки на рабочую силу и низки капитальные расходы: при традиционных методах расчета эти показатели дают недостаточно информации о том, какие факторы определяют произ­водительность компании. Чтобы опреде­лить, где и как создается (или теряется) стоимость, компании с большими за­тратами на персонал должны исполь­зовать такие критерии оценки своей производительности, которые с фи­нансовой точки зрения были бы не менее точными, чем измерение экономической прибыли, но при этом отражали бы производительность персонала, а не капитала.

Экономика бизнеса, эффективность которого определяется в первую очередь персоналом, - совершенно особая сфера (которую, правда, не всегда таковой признают), и она нуждается не только в иной системе измерений, но и в ином подходе к управлению. Поскольку даже небольшие изменения произ­водительности труда могут заметно повлиять на доходность акций, управление персоналом становится основной, а не вто­ростепенной функцией линейного менеджера.

Хотя по большей части предлагаемые нами методы измере­ния подходят для всех компаний, чьи издержки на персонал выше, чем капитальные издержки, наиболее эффективно их можно использовать в организациях, которые мы относим к категории «человекоемкого», или «персонал-зависимого» бизнеса. Речь при этом идет о компаниях или отдельных под­разделениях, в которых: 1) высокие общие издержки на персо­нал; 2) издержки на персонал значительно превышают капи­тальные издержки; 3) относительно невелики затраты на деятельность, направленную на повышение доходности в бу­дущем, например, НИОКР. (Структура затрат разных типов бизнеса представлена на диаграмме «На что идут деньги».)

Понимать принципы организации персонал-зависимого бизнеса особенно важно, если он является частью капиталоем­кого производства и использование традиционных методов управления и измерения производительности может нанести ему значительный урон.

ПОЧЕМУ СТАРЫЕ ПРАВИЛА НЕ ГОДЯТСЯ

Персонал-зависимый бизнес не укладывается ни в одну из привычных категорий бизнеса, сформировавшихся в по­следние десятилетия. Безусловно, многие персонал-зависи­мые компании работают в сфере услуг. Вместе с тем некото­рые крупные компании сферы услуг, McDonald's например, нельзя считать человекоемкими: у них очень мощные активы (в случае McDonald's это брэнд и недвижимость) и относи­тельно низкие издержки на персонал. Разумеется, немало персонал-зависимых компаний занимаются бизнесом, основанным на знаниях. Но среди них также много предприятий с невысокой добавленной стоимостью (например, компа­нии, управляющие отелями: интеллектуальный вклад сотруд­ников для них не особенно важен).

Персонал-зависимый бизнес встречается и в традиционных производственных от­раслях: достаточно вспомнить производителей лифтов Otis и Schindler, которые получают основную часть своих доходов от предоставления услуг. Таким образом, персонал-зависи­мые компании могут принадлежать к самым разным сферам экономики: от ИТ-консалтинга и управления оборудованием до страхового брокерства и телекоммуникационных услуг. Персонал-зависимый бизнес играет важную роль в стра­нах с развитой экономикой. В компаниях этого типа занято около четверти всех работников частного сектора Северной Америки и Западной Европы, и на их долю приходится более половины общего прироста рабочих мест за последнее деся­тилетие. Вследствие консолидации традиционно фрагмен-тированных рынков (например, рекламы, сопровождения контрактов, финансового консалтинга) сегодня среди пред­ставителей персонал-зависимого бизнеса много крупных публичных компаний (см. таблицу «40 ведущих персонал-за­висимых компаний»).

Издержки на работников превышают капитальные издерж­ки и в целом ряде других компаний. Например, у авиа­перевозчиков издержки на персонал обычно в полтора раза выше, чем издержки на капитал, несмотря на гигантскую сто­имость авиационной техники. (Топливо также составляет зна­чительную статью расходов, однако снижение его стоимости не сказывается на производительности, так как все участники отрасли покупают горючее примерно по одной цене.) Даже в машиностроении, в частности у автопроизводителей, затра­ты на рабочую силу зачастую превышают капитальные из­держки. Во многих диверсифицированных компаниях име­ются крупные подразделения (например, отдел продаж или отдел по работе с клиентами), деятельность которых требует больших затрат на персонал, что позволяет отнести эти под­разделения к категории персонал-зависимых.

Топ-менеджеры часто не уделяют достаточного внимания персонал-зависимому бизнесу. Руководство ошибочно со­средоточивается на капиталоотдаче и, забывая о производи­тельности сотрудников, опирается на показатели, связанные с капиталом (рентабельность активов, рентабельность собст­венного капитала и пр.). Все это мешает оценить истинную производительность персонал-зависимой компании, по­скольку такая система не позволяет выявить низкую произво­дительность или сигнализирует о нестабильности там, где ее нет. Рентабельность активов переживающего непростые вре­мена рекламного агентства или программистской компании может быть высокой просто потому, что их активы невелики. Вместе с тем даже незначительные вложения капитала или небольшое увеличение производительности могут привести к существенным изменениям рентабельности активов компа­нии с относительно скромными активами. Например, если издержки на персонал в пять раз превышают стоимость акти­вов (а такое нередко встречается в персонал-зависимом биз­несе), то увеличение производительности труда работников всего на 5% (или снижение на те же 5% издержек на персонал) приводит к по­вышению прибыли на 25% от стоимости активов.

Рентабельность собственного капита­ла - зачастую еще более сомнительный показатель производительности. К при­меру, иногда у персонал-зависимых ком­паний с небольшими материальными активами, достигших роста путем погло­щения, значительная доля всего капита­ла приходится на нематериальные акти­вы (для которых, кстати, не существует единого способа бухгалтерского учета). Если вычесть нематериальные активы, собственный капитал многих таких ком­паний окажется отрицательным. Все эти сложности делают оценку рентабельно­сти собственного капитала гаданием на кофейной гуще.

Не меньше вопросов вызывают и тра­диционные способы измерения произ­водительности персонала. И хотя они бо­лее пригодны для персонал-зависимого бизнеса, руководство все равно получает не вполне надежную информацию. При­чина в том, что самые распространенные показатели (например, объемы продаж или прибыли в расчете на одного сотруд­ника) не всегда отражают истинное по­ложение дел. Скажем, показатель объема продаж в расчете на одного сотрудника может существенно меняться под влия­нием таких факторов, как аутсорсинг или инвестиции в основной капитал. Когда компания передает на аутсорсинг деятельность, в которой была занята по­ловина ее сотрудников, а аутсорсинг сто­ит столько же, сколько выполнение рабо­ты внутри компании, объем продаж в расчете на одного сотрудника увеличи­вается вдвое, при том что производи­тельность остается неизменной. Точно так же, если компания инвестирует в ос­новной капитал и заменяет людей обору дованием (затраты на которое превышают издержки на персо­нал, ранее производивший эту работу), увеличение объема продаж в расчете на одного сотрудника может сопровождать­ся реальным падением производительности.

Мы, разумеется, не первыми заметили, что у компаний, увеличивающих издержки на персонал и снижающих свою капиталоемкость, возникают весьма непростые проблемы при оценке производительности и организации управления. Но, как мы полагаем, исследователи, изучающие эти вопро­сы, обычно неверно расставляют акценты. К примеру, была предпринята попытка «исправить» балансовую отчетность путем включения в нее показателей, отражающих нематери­альные активы. В целом подход, безусловно, осмысленный, но при этом не учитывается существенная деталь: важней­ший ресурс большинства компаний - уже не капитал (то есть активы, которыми компания владеет и которые она ис­пользует с максимальной отдачей), а сотрудники, которых компания всего лишь нанимает и которых поэтому нужно мотивировать и удерживать. Тот факт, что организация не владеет своими сотрудниками (в отличие от капитальных активов), объясняет сложность оценки «человеческого ка­питала» в балансовых отчетах.

Но есть и другие трудности, связанные с определением не­материальных активов персонал-зависимого бизнеса. Если в традиционных компаниях потенциальную продуктивность сотрудников определяют уровень и качество инвестиций в основной капитал, то в персонал-зависимом бизнесе про изводительность работников (инвестиционного банка, гос­тиницы или рекламного агентства) может сильно варьиро­вать, и эти различия никак не зависят от активов - ни материальных, ни нематериальных. И хотя иногда сотрудни­ки создают стоимость в форме нематериальных активов (ин­теллектуальную собственность, брэнды и т. п.), большинство работников персонал-зависимых компаний из месяца в ме­сяц, из года в год производят краткосрочную потребитель­скую ценность, минуя промежуточную стадию формирова­ния нематериального актива.

На каком-то этапе стремление втиснуться в существующую модель становится бессмысленным. Освободившись от пут ориентированного на капитал подхода, компании с высоки­ми издержками на персонал получат возможность измерять и регулировать производительность, воспринимая сотруд­ников именно как сотрудников, а не как «капитал» и не свя­зывая создаваемую ими ценность исключительно с немате­риальными активами.

На что идут деньги Персонал-зависимые компании характеризуются следующими особенностями: 1) издержки на персонал в них высоки и 2) значительно превышают капитальные издержки, кроме того, 3) у них относительно невелики затраты на деятельность, направленную на повышение доходности в будущем, - например, на НИОКР. Несколько меньшие, но все же относительно высокие издержки на сотрудников характерны для компаний, которые мы называем персонал-ориентированными

ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНИЕ

Как же оценивать истинную производительность персонал-зависимого бизнеса? Как увеличить производительность? Как оплачивать труд? Как адекватно устанавливать цену? Как, наконец, управлять производительностью в соответствии с потребностями стратегии?