Д.Дайл, Дж.Канжеми, К.Ковальски

Трансформирующее действительность лидерство

Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2004. Т.1. № 1 С.76-109

Резюме

В конце 1970–х гг. возник стиль лидерства, удовлетворяющий растущие требования высокого уровня. Эти требования были определены в книгах Маслоу «Eupsychian Management» и «Motivation and personality». Данный стиль был назван Дж.Мак-Грегор Бернзом «Трансформирующее лидерство», его он противопоставил лидерству «трасактивному». Он определял трансформирующее лидерство как включающее в мотивацию индивидуума стремление к позитивности, продуктивности, достижению целей, важных для организации. Трансактивные лидеры направлены на взаимодействие с персоналом, ориентируясь на аспекты оплаты труда, признания, продвижения при условии хорошей работы или наказания за плохую работу. В предлагаемой статье обсуждаются достоинства трансформирующего лидерства.

Трансформирующее лидерство может быть определено

Лидерство высшего уровня - трансформирующее действительность лидерство - имеет место, когда лидер расширяет интересы подчиненных, когда он генерирует в них осознанность и принятие целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление смотреть за преде­лы собственных интересов ради блага всей группы (Bass, 1990, с. 21).

Лидеры могут достигнуть этого не­сколькими способами. Трансформирую­щее лидерство может быть определено по нескольким основным признакам и некоторым второстепенным. Основные признаки рассматриваются ниже.

Изменяющие действительность лидеры обладают харизмой. Они дают подчинен­ным понимание цели, возбуждают в них гордость, вызывают к себе уважение и доверие (Bass, 1990). Такие лидеры провидят будущее, показывают, как оно может быть достигнуто, подают пример, устанавливают высокие стандарты, демонстрируют уверенность в себе и решимость. Они ис­точают оптимизм и энтузиазм, ободряют подчиненных. Харизма трудно поддается определению, однако такие лидеры характеризуются энергией, уверенностью в себе, решительностью, интеллектом, ораторским искусством и выраженными личностными идеалами (Bass, 1990). Они предпочитают личное общение и проявляют готовность делиться полномочиями. Б. Басе проводит четкую границу между настоящей и ложной харизмой. Он называет незрелого, склонного к самовосхвалению претендента на обладание харизмой псевдотрансформирующим лидером. Такой лидер может казаться вдохновляю­щим, однако на саном деле он очень своекорыстен и ненадежен. Вопрос о том, какие именно этические и моральные факторы отличают истинную и ложную хари) му, требует дальнейшего изучения.

Харизма, несомненно, наиболее неопределенный термин из всех, связанных с трансформирующим лидерством. Юкл (Yukl, 1989) отмечает: «Главное расхождение во мнениях заключается в том, является ли харизма по большей части результатом свойств лидера, условий ситуации или влиянием процесса взаимодействия между лидером и последователем. Это расхождение напоминает различающиеся подходы к проблеме лидерства, встречающиеся в литературе: связанные с качества ми, с ситуацией, с взаимным влиянием. Считается, что харизма является следствием восприятия последователем качеств и поведения лидера. На восприятие влияет контекст ситуации лидерства и индивиду­альные и коллективные потребности последователя» (Yammarino, 1995, с. 796).

Трансформирующие действительность лидеры обеспечивают воодушевление. Они передают своим последователям высокие ожидания, используют символы для сосредоточения усилий, выражают важные цели понятно и доходчиво (Bass, 1990).

Трансформирующие лидеры обеспечивают интеллектуальную стимуляцию Они поощряют интеллигентность, рациональность, тщательное решение задач (Bass, 1990). Такие лидеры помогают последователям делаться более креативными и склонными к инновациям. Они подвергают сомнению старые взгляды и старые парадигмы, поощряют создание новых перспектив и способов действии возникновение новых идей.

Изменяющие действительность лидеры обладают индивидуальным подходом. Они общаются на личностном уровне, воспринимают каждого служащего индивидуально, слушают внимательно, наставляют, советуют (Bass, 1990). Они дают задания, рассчитанные на личностный рост.

Несмотря на эти четыре аспекта, общие для трансформирующих лидеров, их персональные стили сильно различаются. Они не обязательно яркие люди. Трансформирующее действительность лидерство - не то же самое, что демократия. Такие лидеры могут быть как авто-кратичны, так и демократичны; они могут придерживаться руководящего стиля или участвовать во всех начинаниях -при условии, что соблюдаются остальные основные принципы; они часто про­являют элементы как руководящего, так и участвующего стиля в разных случаях и при разных обстоятельствах.

В дополнение к четырем главным аспектам, перечисленным выше, есть и несколько менее значительных свойств, присущих изменяющим действительность лидерам. Хаус и Шамир (House, Shamir, 1993) нашли, что трансформирующие лидеры вызывают в своих после­дователях следующие качества:

«Первенство коллективной идентичности в самовосприятии; чувство согласованности между самовосприятием и действиями на пользу лидеру и коллективу; более высокий уровень самоуважения и чувства собственной ценности; сходство самовосприятия и восприятия лидера; чувство коллективной эффективности; чувство значимости своей работы и жизни» (Bass, 1999b, с. 23).

По мнению Б. Басса, важнейшая связь между харизматическим поведением ли­дера и самовосприятием и самоуважением последователя была отмечена еще в 1976 г. Хаусом. Дж. Хауэлл и Фрост в 1988 г. сделали то же наблюдение, что Шамир, Хаус и Артур в 1993 г. Только харизматическое руководство может поддерживать высокую производительность в условиях низких норм выработки (Bass, 1999b). Необходимо обращаться к чувству собственной ценности последователя; это является одним из сильнейших средств создания мотивации трансформирующим лидером и позволяет создавать у последователей мотивацию, выходящую за пределы кратковременных личных интересов. Стано­вится важным сделать то, что правильно.