В Уставе прописаны полномочия, ответственность и обязанности генерального директора ( Приложение 1).

Объектом исследования данной выпускной работы выступает типичный торговый центр «Метро Кэш энд Керри», расположенный в г.Ростов-на-Дону, по адресуул. Доватора, 225.

Предметом деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри» является розничная, оптовая и мелкооптовая торговля.

Рассмотрим отличительные особенности ООО «Метро Кэш энд Керри» (таблица 1).

Таблица 1 – Отличительные особенности ООО «Метро Кэш энд Керри»

1. Богатый выбор свежих продуктов (это, в первую очередь, свежее мясо и мясные продукты, богатый выбор овощей и фруктов, молочные продукты любых видов: от свежего молока до пробиотических йогуртов)	8. Доступная информация о товарах (сотрудники в отделах с помощью мобильной компьютерной системы подскажут, где клиентам искать нужный товар, укажут оставшийся запас, количество зарезервированного товара, текущую цену данного товара и другую необходимую информацию)
2. Рыбные витрины предлагают покупателям широкий ассортимент охлажденной рыбы и морепродуктов (весь товар хранится при нулевой температуре на льду, что гарантирует его свежесть и отменные вкусовые качества)	9. Своя пекарня (центры оптово-розничной торговли «Метро Кэш энд Керри» оборудованы мини-пекарнями, которые ежедневно и ежечасно снабжают прилавки свежим хлебом, багетами, булочками и сладкой выпечкой)
3. Огромный ассортимент товаров под одной крышей (любой из центров "“Метро Кэш энд Керри”" может предложить выбор из почти 50 000 наименований самых разных товаров)	10. Каталоги и спец. предложения (каждые две недели выпускаются рекламные каталоги товаров магазина – "Food", в котором публикуется информация о продуктах питания, и "Non - Food", посвященный товарам непродовольственного ассортимента, а также специализированные каталоги: сезонных товаров, товаров для профессионалов в той или иной области и др.)
4. Хорошо обученный персонал (весь персонал проходит строгий отбор и специальное обучение, позволяющее им хорошо ориентироваться в многообразии ассортимента)	11. Индивидуальные консультации клиентов (сделать предварительный заказ, выяснить, как получить карту клиента, уточнить количество нужного товара можно позвонив в ближайший центр «Метро Кэш энд Керри» по контактному номеру)
5. Выгодные цены (принадлежность METRO к крупнейшему торговому концерну позволяет команде закупщиков приобретать по всему миру товары на выгодных условиях. А продуманная логистика позволяет предлагать их покупателям по низким ценам)	12. Доставка товара (транспортировка ряда крупногабаритных товаров осуществляется за счет магазина, узнать об условиях и заказать бесплатную доставку можно, обратившись на стойку информации в торговом центре)
6. Высокое качество (METRO сотрудничает только с лучшими поставщиками, которые гарантируют высочайшее качество товаров, все товары, поступающие в центры, проходят обязательный контроль)	13. Быстрота обслуживания (несколько десятков кассовых пунктов позволяют исключить очереди перед кассами и сэкономить покупателям массу времени)
7. Удобное расположение и большая парковка (Большая крытая парковка позволяет не волноваться о том, где можно запарковать машину, и о том, как не намочить товары по дороге из магазина)	14. Многообразие ассортимента для профессионалов (ассортимент центров оптовой торговли METRO рассчитан таким образом, чтобы удовлетворить, в первую очередь, потребности профессиональных клиентов: ресторанов, кафе, баров, гостиниц и пансионатов, магазинов розничной торговли, а также представителей любых других видов бизнеса.

Продолжение таблицы 1

Анализ динамики и структуры потребителей ООО «Метро Кэш энд Керри», приведен в таблице 2. Для того чтобы войти и совершать покупки, клиент должен оформить карту клиента. В своем стратегическом развитии организация ставит в приоритет на 2 группы профессиональных клиентов – HoReCa и Traders (food). Темп роста клиентов по обороту 107,6% превышает темп роста по численности 101,1%. В 2014 году 11% общих продаж пришлось на группу HoReCa, а к 2015 году эта доля увеличилась до 13%. В 2016 году 20% общих продаж пришлось на группу Traders (food), а к 2017 году эта доля увеличилась до 22% (таблица 2).

Таблица 2- Динамика и структура клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри», г.Ростов-на-Дону, ул. Доватора, 225 в 2016–2017 гг.

№п/п	Группа клиентов	2016.		Темп роста	Отклонение
численность, ед.	уд. вес, %	обороот, млн. руб.	уд. вес., %	численность, ед.	уд. вес, %	обороот, млн. руб.	уд. вес., %	По численности, %	По обороту, %	абсолютное, ед.	абсолютное, млн. руб.	относительное, %
	Трейдеры		0,9	1246,6	20,0		1,0	1474,9	22,0	111,8	118,3		228,3	2,0
	Хорека		0,5	685,7	11,0		0,6	871,6	13,0	120,2	127,1		185,9	2,0
	Организации сферы обслуживания и офисные организации		0,4	561,0	9,0		0,2	335,2	5,0	56,5	59,8	-909	-225,8	-4,0
	Физические лица («теневые»)		98,3	3740,1	60,0		98,3	4022,6	60,0	101,1	107,6		282,5	0,0
Итого:		100,0	6233,4	100,0		100,0	6704,3	100,0	101,1	107,6		470,9	0,0

 

Главной отличительной особенностью ООО «Метро Кэш энд Керри» является применение концепции ХАССП^[14].Система ХААСП широко распространена в странах Европы и Америки, была разработана всемирной организацией здравоохранения, в основе которой – определение критических контрольных точек и анализ рисков, связанных с гигиеной и безопасностью продуктов питания. Целью применения такой концепции является улучшение надежности продуктов питания благодаря введению являющихся собственностью предприятия видов контроля и мероприятий. METRO постоянно поддерживает на высоком уровне качество всех предлагаемых товаров. В области продовольственной продукции свежесть и безопасность товаров на витринах гарантирует постоянный контроль работников «Метро Кэш энд Керри», а также общий надзор за качеством со стороны санитарно-гигиенических лабораторий, с которыми сотрудничает компания. Все товары, поступающие в магазин «Метро Кэш энд Керри» и выпускаемая продукция отвечают требованиям действующих национальных стандартов РФ, технических условий, санитарно-эпидемиологических требований, имеют гигиенические сертификаты или качественные удостоверения.

Далее рассмотрим организационную структуру, которая является ключевым элементом реализации функции организации деятельности.

Рисунок 2 Организационная структура управления ООО«Метро Кэш энд Керри»

Данная организационная структура управления является линейно-функциональной с элементами дивизиональной. Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам ООО«Метро Кэш энд Керри»: персонал, маркетинг, закупки, продажи и пр. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.В связи с тем, что ООО«Метро Кэш энд Керри» – это крупная организация, деятельность которой осуществляется в динамично меняющейся внешней среде, в ее организационной структуре присутствуют элементы дивизиональной.

Типизация торгового центра «Метро Кэш энд Керри» включает наличие следующих показателей:

- торговая площадь- более 10 тыс. кв. м.;

- применение фирменных буклетов и упаковочных материалов;

- наличие у обслуживающего персонала форменной одежды с эмблемой «METRO»;

- товарный ассортимент - более 50 тыс. товаров от шестисот основных поставщиков как российского, так и зарубежного происхождения.

Ассортимент делится на Food (продовольственные товары) и Non-Food (непродовольственные товары). Примерно половину составляют продукты питания. Ассортимент ООО "“Метро Кэш энд Керри”" по группам товаров представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Ассортимент товаров магазинов METRO по группам

FOOD	NONFOOD
Бакалея, консервированные продукты, специи;	Бытовая техника;
Бытовая химия, одноразовая посуда и хозтовары;	Домашний текстиль;
Выпечка;	Игрушки, спорттовары, велосипеды;
Деликатесы;	Инструменты, автомобильные принадлежности, безопасность;
Замороженные продукты;	Канцелярские товары и офисная мебель;
Кондитерские изделия;	Мелкий текстиль;
Корм для домашних животных и товары для ухода за ними;	Мультимедиа;
Косметика, парфюмерия, средства личной гигиены;	Обувь;
Молочные продукты и сыры;	Одежда;
Мясо, птица и колбасные изделия;	Сезонные предложения, товары для отдыха, товары для сада/огорода.
Свежая рыба и морепродукты;	Товары для дома, а также для кафе, ресторанов, гостиниц
Свежие фрукты и овощи;
Спиртные и безалкогольные напитки, табак;
Чай и кофе.

 

Анализ финансово-экономических показателей. По результатам анализа данных товарооборота торгового центра «Метро Кэш энд Керри» можно сделать следующие выводы[15]:

- имеет место постоянный рост выручки от предыдущего месяца к следующему. Это связано с масштабными маркетинговыми мероприятиями;

– среди лидеров товарных групп на первом месте мясо и мясные товары, алкоголь занимает второе место, хотя в предновогорадний и месяц занял лидирующую позицию, третье место – химия и косметика, затем молоко и молочные продукты, на пятом месте бакалея.

Далее рассмотрим положение организации в конкурентной среде. На работу предприятия оказывают влияние внешняя и внутренняя среда. В борьбе за выживание организация проводит тщательный анализ внешней и внутренней среды. Это позволяет ей предвидеть потенциальные угрозы. Информация о внутренней среде организации необходима управляющему, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Внешняя среда «Метро Кэш энд Керри»:

- нормативно-правовые документы (ГК РФ, ТК РФ, федеральные законы):

- поставщики;

- налоговая служба;

- пожарная инспекция;

- местные органы власти;

- конкуренты;

- потребители (оптовые и розничные магазины, торговые сети).

В связи с тем, что «Метро Кэш энд Керри» работает на рынке в формате «Cash & Carry», то основным конкурентом является организация ООО «Зельгрос» - это мелкооптовое предприятие для предпринимателей и профессионалов, предоставляет полный набор услуг по хранению и поставкам товаров, продвижению и продаже товаров. Ассортимент ООО «Зельгрос», специально рассчитан на удовлетворение потребностей организаций и предприятий в сферах гастрономии и общественного питания, розничной торговли и других профессиональных потребителей. Площадь торговых центров составляет до 11000 м². Ассортимент представленных в них продовольственных товаров насчитывает около 40000 наименований ассортимента. Для выявления конкурентных преимуществ компании «Метро Кэш энд Керри» перед «Зельгрос», сделаем сравнительную характеристику двух этих компаний.

Таблица 4 - Сравнительная характеристика «Метро Кэш энд Керри» и «Зельгрос»

Критерий оценки преимуществ	«Metro Cash&Carry»	«Зельгрос»	Отклонение
Количество магазинов оптовой торговли			-659
Ассортимент, ед.			-10000
Количество клиентов компании	Около 20 млн. человек	Около 4 млн. человек	-16 млн. человек
Продажи за год	Не менее 30 млрд ?	Не более 5 млрд ?	25 млрд ?

Стоит отметить, что организация ООО «Зельгрос», вышла на российский рынок всего 10 лет назад, когда в декабре 2008 года был открыт их первый торговый центр в Котельниках и на сегодняшний день насчитывает 10 торговых центров на территории России. ООО «Метро Кэш энд Керри» обеспечивает гораздо больше рабочих мест. Если рассматривать с точки зрения оптовых продаж, то ООО «Метро Кэш энд Керри» уступает в ценовой конкуренции, что отрицательно влияет на его деятельность. Цены ООО «Метро Кэш энд Керри» выше цен своего прямого конкурента - «Зельгрос».

Других прямых конкурентов у организации ООО «”Метро Кэш энд Керри” Кэш энд Керри» фактически нет. Однако, у организации имеются косвенные конкуренты. В качестве косвенных конкурентов организации ООО «”Метро Кэш энд Керри” Кэш энд Керри» можно назвать такие крупные розничные торговые сети как:

- ООО «Ашан»;

- ООО «Перекресток»;

- ООО «Седьмой континент»;

- ООО «Лента» .

Вышеперечисленные торговые сети имеют столь же широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров и работают, главным образом, с физическими лицами.

 

Рисунок 3 Доля косвенных конкурентов на потребительском рынке в 2017г. в России

«Метро Кэш энд Керри» уступает своим косвенными конкурентам в расположении магазина, все они находятся рядом с остановками общественного транспорта, а «Метро Кэш энд Керри» вдоль шоссе или на окраинах города. Также уступает по количеству магазинов в России, поскольку, совсем недавно вышел на рынок, и только начинает развиваться. Отсюда и небольшой товарооборот.

Для того, чтобы выяснить обладает ли компания «Метро Кэш энд Керри» внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения, необходимо провести анализ внешней среды и внутреннего состояния на предприятии. Для данного исследования можно применить SWOT-анализ предприятия (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Результаты SWOT-анализа ООО «Метро Кэш энд Керри» представлены в таблице 5.

Таблица 5 SWOT-анализ среды ООО «”Метро Кэш энд Керри” Кэш энд Керри»

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Высококвалифицированный персонал; Хорошая репутация у покупателей; Широкий ассортимент предлагаемой продукции; Высокий уровень сервиса; Индивидуальный подход к каждому покупателю; Собственное производство.	Недостатки в рекламной политике; Средний уровень цен; Неудобное расположение; Соседство с главным конкурентом (Ашан) и гипермаркетами Лента и Окей; Низкая посещаемость торгового центра.
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Выход на новые рынки сбыта; Расширение объема выполняемых работ; Появление новых поставщиков; Разорение и уход основных фирм конкурентов; Улучшение уровня жизни населения;	Приход новых потенциальных конкурентов; Изменение покупательских предпочтений; Сбои в поставках сырья; Снижение уровня жизни населения; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Появление большого количества товаров субститутов.

 

Для определения уровня конкуренции и привлекательности ведения бизнеса необходимо применить анализ пяти сил портера, а данные записать в виде таблицы. Такой анализ показывает, насколько предприятие рентабельно.

Результаты анализа пяти сил конкуренции по отношению к торговом центру ООО «Метро Кэш энд Керри» представлены в таблице 6.

 

Таблица 6 Влияние пяти сил конкуренции в торговом центре «Метро Кэш энд Керри»

Сила конкуренции	Влияние
1.Соперничество между имеющимися конкурентами	В настоящее время на рынке г. Ростова-на-Дону достаточно много предприятий розничной торговли продуктами питания. Особенно острая конкуренция наблюдается между лидерами данного рынка – крупными сетями ООО «Метро Кэш энд Керри», гипермаркетами «Лента», «Окей». Это сети регионального масштаба. Кроме того, что у них более выгодное предложение по ценам на товары, удобное расположение вблизи остановок общественного транспорта, более широкий ассортимент и больше дополнительных услуг. Таким образом, эта угроза имеет сильное влияние на данное предприятие.
2.Угроза появления новых конкурентов	Эта угроза также является одной из самых существенных для предприятия. Рынок Ростова-на-Дону является довольно перспективным с точки зрения столичных и иностранных сетей.
3.Угроза появления товаров и услуг-заменителей	В настоящее время развиваются Интернет-магазины и телефонные службы прямой доставки продуктов на дом. Однако их удельный вес в общем товарообороте города по продуктам питания невысок, поэтому данная угроза сильного воздействия на предприятие не оказывает.
4.Способность поставщиков торговаться	Эта угроза также несущественна для «Метро Кэш энд Керри», так как предприятие существует давно, имеет длительные связи с поставщиками, кроме того, поставщики предоставляют предприятию максимально возможные скидки и идут на уступки по условиям оплаты и доставки.
5.Способность покупателей торговаться	Большинство сетей предоставляют своим покупателям дисконтные карты и скидки на некоторые товары. В торговом центре “Метро Кэш энд Керри” дисконтных карт нет, но существуют различные акции и скидки на товары.

 

В качестве подведения итога о конкурентоспособности ООО «Метро Кэш энд Керри», хотелось бы отметить яркие преимущества и недостатки центра перед конкурентами.

Центры оптово-розничной торговли METRO наиболее удобны, в первую очередь, для оптовых покупателей и покупателей, занимающихся тем или иным видом предпринимательской деятельности. Этому способствует целый ряд факторов: удобная фасовка товара, возможность безналичной оплаты, быстрое оформление всех необходимых документов на приобретенный товар, возможность предварительного заказа и подготовки заказанных товаров к вашему визиту.

Также среди преимуществ компании можно отметить такие как:

– низкие цены;

– высокое качество товаров;

– мобильная компьютерная система, которая содержит информацию о том, где искать нужный товар, оставшийся запас, количество зарезервированного товара и др.;

– собственное производство, наличие цеха по производству мясных деликатесов.

Помимо большого количества преимуществ, у компании «Метро Кэш энд Керри» существует целый ряд недостатков: Среди них:

– неудобное расположение торгового центра (на окраине города, вдали от остановок общественного транспорта);

– низкая посещаемость торгового центра;

– большие затраты торгового центра на оплату простоя поставщиков, на утилизацию просроченного товара (нереализованная прибыль), на рекламу, чтобы привлечь покупателей;

– нет своего отдела закупок, который анализировал бы систему товароснабжения магазина, количество нереализованного товара в связи с истекшим сроком годности, и выявлял причины большого количества списаний; вел поиск новых поставщиков;

– плохо организована система исследования ценовой политики города, ориентируясь на средние цены по России, а не по каждому городу (потребительская способность в каждом регионе разная, а также имеют место различные затраты на содержание инфраструктуры торгового центра, доставки товаров и цены на продукции местных поставщиков).

2.2 Анализ реализации ключевых функций менеджмента

В первом параграфе второй главы была рассмотрена реализация функции организации деятельности в ООО «Метро Кэш энд Керри». Далее проанлизируем реализацию функций планирования, мотивации и котроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Можно достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Предприятие, создающее стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Стратегия развития «МЕТРО Кэш энд Керри» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости телекоммуникациях.

У «Метро Кэш энд Керри» существует определенный свод принципов, которыми должны руководствоваться все сотрудники компании для ее устойчивого развития: ориентированность на клиента; глобально – действуй локально»; совершенствование своих навыков каждый день; вера в людей – все это является составляющими истинного лидерства, сочетающего в себе порядочность, надежность, открытость, стабильность.

«Метро Кэш эдн Керри Россия» следует пяти слагаемым для достижения поставленных целей:

1. Не останавливаться в поиске понимания нужд клиентов;

2. Строить доверительные отношения с клиентами;

3. Делать для клиентов больше, чем требуется;

4. Экспертиза и итоговые решения вдохновляют клиентов;

5. Успех клиентов – успех Метро.

«Метро Кэш энд Керри» имеет четкую стратегически важную цель, то, к чему должна стремиться компания, а именно - лидировать в сегменте Кэш энд Кэрри в глобальном масштабе благодаря уникальной концепции ведения бизнеса, которая повышает конкурентоспособность клиентов организации по всему миру. Перспективы развития организации связаны с привлечением стратегического инвестора для совместной реализации крупных проектов, в том числе западных. Стратегические союзы с западными инвесторами необходимы, в частности, для привлечения инвестиционных ресурсов, внедрения передовых производственных, информационных и управленческих технологий, проникновение на внешние рынки и т.д. При корректно разработанной стратегии развития является, что у компании есть средне- и долгосрочные взаимоувязанные функциональные (организационные, финансовые, инвестиционные, технологические, маркетинговые и др.) стратегии. Соответственно реализованы механизмы «укладки» краткосрочных планов организации в русло единой корпоративной стратегии, ориентированной на достижение компанией стратегических целей. Так как у «МЕТРО Кэш энд Керри» усилены позиции конкурентности на рынке, значит, стратегическим планированием занимаются на профессиональном уровне.

При формировании стратегического плана разрабатываются стратегические инициативы — это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты. Специалисты компании «Метро Кэш энд Керри» для достижения лучших результатов стратегического планирования разработали стратегические инициативы, позволяющие сделать ассортиментное предложение более привлекательным для клиентов, улучшить качество обслуживания и впечатления клиентов, чтобы в результате повысить лояльность существующих клиентов и привлечь новых:

1. Дальнейшее расширение сети торговых центров в текущих регионах присутствия и новых регионах: как лидер и крупнейшая сеть торговых центров формата cash & carry в Российской Федерации, «Метро Кэш энд Керри» обладает необходимыми знаниями, опытом, масштабом и инфраструктурой для дальнейшего расширения бизнеса в уже охваченных и новых регионах России. Компания занимает оптимальное положение для успешного использования возможностей роста, возникающих благодаря недостаточной освоенности российского рынка продовольственных и непродовольственных товаров. Потенциал рынка, в котором компания ориентируется на сегмент профессиональных клиентов, позволит расширить сеть центров мелкооптовой торговли. «Метро Кэш энд Керри» имеет потенциальные возможности и необходимую емкость рынка для открытия новых магазинов в регионах, где магазины уже есть, а также планируется расширить свое присутствие в новых регионах с благоприятными экономическими и демографическими характеристиками.

2. Внедрение новых бизнес - инициатив с целью ускорения роста продаж и повышения лояльности клиентов: специализированная cash & carry бизнес-концепция «Метро Кэш энд Керри» ориентирована исключительно на профессиональных клиентов – юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, обладающих соответ 3. К последнему пункту плана стратегических инициатив относится реализация новых предложений в сфере ассортимента продукции и операционной деятельности. Они призваны увеличить величину сопоставимых продаж и прибыли, а также эффективность деятельности «Метро Кэш энд Керри»: в компании уже используется процесс управления товарными категориями с учетом восприятия клиентов, чтобы обеспечить полное соответствие продуктового предложения потребностям

Компания направляет весь свой потенциал на достижение семи крупных стратегических целей:

- развитие сегментов HoReCa посредством проведения мастер-классов для оптовых клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри». Компанией ежегодно организуется около 300 мастер-классов во многих городах России. В мероприятии принимают участие известные шеф-повара и рестораторы. В 2012 году их проведение обрело новую форму – в виде консалтинга по анализу работы кухни клиента, индивидуальные мастер-классы по кофе, мастер-классы для студентов учебных кулинарных заведений, а также мастер-классы по собственным торговым маркам Метро, и многочасовые тренинги;

- продвижение собственных торговых марок. Для того чтобы обеспечить дальнейший рост, компания стремится существенно усилить свой фокус на клиенте. Вся бизнес-модель в целом все больше настраивается на потребности ключевой целевой аудитории, включающей отели, рестораны, магазины, обслуживающие компании и офисы. Кроме инициативы по укреплению собственных брендов, новая стратегия также предусматривает реконструкцию форматов магазинов, организацию службы доставки, усовершенствование управления целевыми аудиториями, максимально конкурентное ценообразование и стимулирование покупок на основе потребностей клиента;

- проведение тематических мероприятий в поддержку производства собственной винной продукции. Компания запускает в 2013 году новый проект, включающий в себя новые подходы по изготовлению вина «Школа прикладной винологии». Встречи происходят раз в месяц и все обсуждения на них проходят в открытой форме. В Москве открыт бутик винной продукции, также компания ежегодно разрабатывает новые винные каталоги;

- продвижение Интернет – магазина компании. Магазин ориентирован на мелкие и средние офисы численностью до 50 сотрудников. Перед размещением заказа, клиенту необходимо зарегистрироваться в личном кабинете корпоративного сайта «Метро Кэш энд Керри». В нем представлены канцелярские товары, товары для уборки, подарочный и профессиональный инструмент, товары для организации офисного кофе- уголка. Также, в магазине представлены товары, которых нет в ассортименте торговых центров;

- развитие сети магазинов «Фасоль». Франчайзинговый проект «Фасоль» - это еще один стратегически важный этап в развитии компании, еще одна составляющая ее философии, направленная на построение отношений с розничными клиентами на самом высоком профессиональном уровне;

- приобретение новой недвижимости. В большинстве случаев «Метро Кэш энд Керри» арендует торговые площади. В некоторых случаях покупка земли невозможна в силу ее правового статуса или экономически нецелесообразна. В настоящий момент около 60% земельных участков находятся в собственности компании, остальные в долгосрочной аренде;

- создание «Школы торговли» в поддержку малого и среднего бизнеса. Так, в сентябре 2009 года «Метро Кэш энд Керри» приступила к реализации программы «Школа Торговли», сутью которой является передача знаний о современных стандартах торговли в различных сферах – от анализа потребительских предпочтений до основ эффективного ценообразования и коммуникации с клиентами – розничным предприятиям малых форматов, чтобы повысить их конкурентоспособность на рынке.

Организация развивается по многим направлениям, и стратегическое планирование имеет множество целей. «Метро Кэш энд Керри» имеет стратегию развития собственных брендов, включающую в себя 90 эксклюзивных торговых марок в более чем 30 категориях, четко ориентированных на потребности профессиональных клиентов.

В данный момент «МЕТРО Кэш энд Керри» направляет основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепление лидирующей позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку.

Мотивация. Основной штат сотрудников «Метро Кэш энд Керри» на Доватора, 225 насчитывает около 150 человек. Компания «Метро Кэш энд Керри» предлагает своим сотрудникам разнообразные обучающие программы и программы по повышению квалификации. Всем сотрудникам компании, независимо от направления их деятельности, предоставляется большой выбор семинаров и курсов. Высокое качество обучения обеспечивают штатные специалисты и приглашенные бизнес-тренеры.

В настоящее время «Метро Кэш энд Керри» представляет собой предприятие с большими перспективами на будущее, имеющее определенный запас прочности, слаженный коллектив. Говоря о методах стимулирования в «Метро Кэш энд Керри», стоит оценить подход к рабочему персоналу. При принятии сотрудника они предоставляют полный социальный пакет, что является не мало важным фактом для многих людей. К тому же фирма принимает на работу студентов очной и заочной формы обучения.

Основные методы стимулирования, применяемые на предприятии, заключаются в следующем:

- материальные методы - по мимо оклада работникам выплачивается премия, она исходит из выполнения плана. Из этого следует вывод о том, что каждый сотрудник должен максимально стараться при выполнении своей работы, чтобы в итоге получить достойное вознаграждение;

- нематериальные методы –существуют различные номинации, в которых сотрудники участвуют и получают сертификаты и грамоты.

Помимо положительных методов стимулирования в организации используются и негативные методы:

- вычитание из премии сумм или лишение премии вовсе, если при инвентаризации были выявлены большие недостачи;

- предупреждение, выговор, увольнение, за несоблюдения и не выполнения должностной инструкции, а именно: опоздание, беспорядок на рабочем месте, не корректное общение с клиентом, распитие напитков в рабочем зале и употребление жевательной резинки;

- косвенных методов стимулирования в организации нет, даже стоимость обедов вычитается из заработной платы сотрудников.

Организация безусловно ценит рабочий персонал и хочет, чтобы он работал бесперебойно и на высоком уровне. Рабочий персонал организации состоит в основном из молодёжи, что является хорошим фактором в организации, поскольку он лучше склонен к обучению. Обучение персонала проходит, по большей степени, самостоятельно. В организации отсутствует метод обучения с привлечением профессионалов в области психологии, методов общения. Проведение недельного обучения у продавцов повысило бы производительность их труда как минимум на 20%, а руководство в свою очередь, проверило результативность обучения.

На предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость отделов не поощряется, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества персонала в отделе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работникам и финансовым результатом деятельности предприятия. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда сотрудников так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулирование, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

- оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Контроль. В целом процесс контроля и его роль в «Метро Кэш энд Керри» можно представить в следующем виде (рисунок Этот процесс контролируется высшим менеджментом. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. (Рисунок 4).

Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Из всех этапов контроля наиболее важным предс