Глава 1. Общая характеристика и виды стратегий развития бизнеса

Введение

Термин «стратегический менеджмент» появился в 50-е годы прошлого века с целью подчеркивания особенностей работы управленческого персонала высшего звена. К 1970-м годам оформляется в виде самостоятельного направления менеджмента, что вызвано: существенным ускорением темпов научно-технического прогресса и снижением жизненного цикла продукта; заметным усилением влияния факторов внешней среды на результаты деятельности компаний при одновременном увеличении числа таких факторов.

Основные идеи, заложенные в трудах классиков стратегического менеджмента, получили свое развитие в современных исследованиях. Одной из трудностей стратегического менеджмента является неоднозначность получаемого результата при использовании одинакового инструментария, что делает его еще более актуальным в данный момент.

Целью данной работы является исследование разнообразных эталонных (базисных) стратегий, применяемых на различных предприятиях и в организациях.

Глава 1. Общая характеристика и виды стратегий развития бизнеса

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг. прошлого столетия, когда проблема реакции на неожиданные изменения окружающей среды вследствие ее непредсказуемости приобрела для руководителей бизнеса приоритетное значение. Именно в это время происходит переход от осмысления стратегии как военного термина в виде «науки и искусства развертывания средств для боя» к экономическому понятию, отражающему набор правил для принятия решений. С этой точки отсчета начинается эпоха понимания руководителями степени важности эффективно спланированной и реализованной стратегии, направленной на достижение целей предприятия.

Существующее многообразие трактовки термина «стратегия» можно представить в виде таблицы 1.

Известны другие подходы к определению понятия «стратегия»: 1. Долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям; 2. Обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы; 3. Способ, средство достижения желаемых результатов; 4. Стратегия – это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраниться длительное время; 5. Набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества; 6. Образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Таким образом, стратегия - план предприятия, в соответствии с которым оно движется к намеченным целям.

По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заинтересованность собственника в развитии предприятия приобретает особую направленность. При этом акцент делается на преодолении одностороннего подхода к деятельности предприятия, основанного лишь на его функционировании, и замене его на сочетание взаимодополняющих процессов – функционирования и развития.

Для эффективного функционирования и развития предприятие должно сформировать наиболее предпочтительную стратегию развития, позволяющую максимально использовать возможности ресурсного потенциала предприятия с учетом факторов внутренних и внешних воздействий окружающей среды. Иными словами, разработка стратегии развития промышленного предприятия должна учитывать уровень его защищенности от существующих и возникающих угрожающих процессов, характеризуемый состоянием экономической безопасности.

Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет классификацию.

Р. И. Акмаева приводит следующую классификацию стратегии. В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании – три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия – это стратегия компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия - стратегия структурных единиц.

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии: - запланированные (направленные); - нереализованные; - возникающие; - реализованные.

В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегии: - проактивная (стратегия, состоящая из целенаправленных действий); реактивная – стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу; - реальная (совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий).

В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий: 1. Стратегию роста – основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала; 2. Стратегию стабилизации – стратегию деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды; 3. Стратегию выживания – чисто оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).

Чуб Б. А. предлагает следующую классификацию стратегии предприятии: корпоративная стратегия – стратегия организации в целом; бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации; функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования.

Г. Б. Клейнер приводит следующие восемь направлений (видов) стратегии: 1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке. 2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства. 3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов. 4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями. 5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов. 6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами. 7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии. 8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Ансофф И. выделяет два взаимосвязанных вида стратегии: портфельная стратегия – современная версия концепции «бизнеса, которым занимается компания»; конкурентная стратегия - различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области.

Наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующей состояние (старое) или же новое.

Рядом других авторов стратегия развития подразделяется на три группы: рыночная, включающая в себя конкурентную, товарную, маркетинговую и другие типы стратегий, и направленная на освоение конкурентоспособной продукции, завоевание новых рынков, освоение новых технологий, направленных на изготовление инновационной продукции или товаров более высокого качества; ресурсная, состоящая из технологической, структурной, материальной, трудовой стратегии и направленная на эффективность использования ресурсов; финансовая, имеющая самостоятельное значение и играющая важную роль при выборе приоритета той или иной вышеуказанной стратегии на основе расчета коэффициента независимости.

В настоящее время предприятия используют четыре основных стратегии развития бизнеса: концентрированного роста, интегрированного роста, дифференцированного роста и сокращения. Каждая из которых предполагает набор определенного инструментария реализации (рисунок 1).

Первая группа – стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

1) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);

2) стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);

3) стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).

Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри:

1) Стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);

2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи).

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

1) стратегия центрированной диверсификации – фирма использует заключенные в существующем бизнеса дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;

2) стратегия горизонтальной диверсификации – фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

3) стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производств новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа – стратегии сокращения:

1) стратегия сокращения расходов;

2) стратегия собственного сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

3) стратегия «сброса урожая» – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

4) стратегия ликвидации – фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем.

Шесть потенциально возможных вида стратегии поведения предприятия в условиях высокой турбулентности рыночной среды (шкала оценки внешней среды и ее непостоянства).

Первая – активная стратегия возможна при наличии полного обеспечения собственными средствами внеоборотных активов и постоянной части оборотного капитала (запасы, включая НДС по приобретенным ценностям) предприятия. Теоретически область динамического развития всегда дает дополнительные возможности для развития и повышения эффективности бизнеса. Вызов, кризис, риск, помимо возможного ущерба, потенциально содержат в себе и возможность для продвижения вперед. Активная стратегия предполагает, что предприятие осуществляет эффективный риск-менеджмент, прогнозирует и оценивает риски и целеустремленно ищет возможности для таких изменений в поведении и/или структуре, которые обеспечивают возможность опережающего роста эффективности.

Вторая стратегия – консервативная, возможна также при наличии полного обеспечения собственными средствами внеоборотных активов и постоянной части оборотного капитала предприятия, но рентабельность бизнеса остается постоянной или же имеет тенденции к снижению. Предприятие прогнозирует и контролирует риски, но при этом избегает ситуаций высокой неопределенности, с опозданием внедряет новые технологии и передовые практики. В этом случае фирма, по сути, отказывается от использования большей части возникающих возможностей – «сливки» с этих возможностей снимают конкуренты, готовые к изменениям и реализующие активную стратегию. Таким образом, в случае использования консервативной стратегии в среде с высокой турбулентностью уровень рентабельности будет оставаться примерно постоянным или несколько уменьшаться.

Негативный сценарий развития ожидает те фирмы, которые реализуют третий вариант стратегии – пассивную, при которой собственных источников хватает на покрытие внеоборотных средств, но недостаточно для финансирования запасов. В этом случае фирма опирается на использование «традиционных» методов организации и управления. Данные методы являлись достаточно адекватными в условиях плановой системы производства, низкого уровня значимости экономической эффективности. Избыток ресурсов, гарантированный сбыт, стабильные макроэкономические условия позволяли компенсировать высокий уровень вариативности и изменчивости.

Четвертая стратегия ортогонального развития направлена на достижение быстрого результата, в условиях кризисного финансового состояния, когда собственных средств недостаточно для покрытия даже внеоборотных активов предприятия. Следует отметить, что в данный период предприятие не обладает запасом времени и необходимо предпринять быстрые и наиболее значительные шаги для преодоления кризиса с помощью сдачи в аренду или продажи невостребованных площадей, концентрации на узкой специализации, сегментах.

Пятая стратегия интроспективного развития направлена на достижение также высокой эффективности, но в основном за счет внутренних резервов. Очевидно, что система прогнозирования, оценки рисков и выбора адекватных способов реакции на них (риск-менеджмент) должна стать постоянным компонентом системы управления фирм, действующих в рыночной среде с высоким уровнем турбулентности. Однако само по себе создание формальной системы анализа и выработки реакции на риски не означает достижения необходимого качества управления. Возможность реализации активной стратегии в турбулентной деловой среде предполагает не только наличие эффективной системы выделения рисков, о также способность фирмы адекватным образом реагировать на выделенные риски.

Шестая стратегия выживания, в своей основе достаточно консервативна, так как у предприятия отсутствуют собственные средства для расширения бизнеса, уровень рентабельности неуклонно снижается, привлечение инвесторов в данном случае, скорее означает смену собственника, а эти процессы всегда происходят болезненно, поэтому неэффективный собственник пытается получить максимально от умирающего бизнеса.

Систематизация классификации стратегий представлена в таблице 2.

Стратегические возможности развития организации согласно классификации эталонных стратегий развития бизнеса приведены в таблице 3.

Все предлагаемые стратегии развития бизнеса должны быть увязаны с экономической безопасностью предприятия. Развитие – один из компонентов экономической безопасности. Если экономика не развивается, то у нее резко сокращается возможность выживания, сопротивляемость и приспособляемость к внутренним и внешним угрозам. В то же время оценка уровня экономической безопасности, выявление индикаторов, не удовлетворяющих пороговым значениям, лежит в основе определения тех «узких мест», приоритет в устранении которых должен отдаваться при формировании стратегии развития предприятия. Получается, что экономическая безопасность отражает способность экономической системы к выживанию и развитию в условиях внутренних и внешних угроз, а также действия непредсказуемых и трудно прогнозируемых факторов. Тогда главной целью экономической безопасности предприятия является обеспечение не просто ее устойчивого и максимально эффективного функционирования в настоящих условиях, а создание высокого потенциала развития и экономического роста предприятия в будущем.

Роль и место экономической безопасности предприятия в процессе формирования стратегии развития представим на рисунке 2. Инструментом, позволяющим оценить необходимость пересмотра ряда положений уже некой существующей на предприятии стратегии, является мониторинг экзогенных и эндогенных факторов окружающей среды. В ходе анализа осуществляется идентификация угроз развитию предприятия и разработчик стратегии переходит на следующий этап оценки степени влияния угрожающих факторов на состояние экономической безопасности на основе методики оценки, позволяющей определить фактический уровень экономической безопасности предприятия.

Оценка уровня экономической безопасности предприятия и формирование на этой основе перечня индикаторов и направлений деятельности, где предприятие «отстает» от норматива в виде пороговых значений, позволяет предложить ряд сценариев – вариантов распределения ресурсов, для достижения развития предприятия и повышения прогнозируемого уровня экономической безопасности предприятия. Предприятие должно иметь основную цель и основную стратегию – достижение экономической безопасности бизнеса, а также текущую цель и текущую стратегию – переход предприятия на более высокую ступень иерархии состояний экономики (рисунок 3).

Далее выбор наиболее предпочтительного сценария стратегии развития определяем по двум критериям: рентабельность совокупного капитала как критерия развития и вероятный уровень экономической безопасности как показатель, отражающий эффективность управления экономической безопасностью. Управляя экономической безопасностью, влияя на ее индикаторы, предприятие вносит коррективы в стратегию своего развития. Механизм формирования стратегии развития предприятия на основе управления экономической безопасностью в части устранения выявленных угроз можно представить последовательностью следующих этапов: выявление факторов экономической безопасности на основе мониторинга; оценка экономической безопасности предприятия на основе совокупности индикаторов, их пороговых значений, определяемых методом кластерного анализа, отражающей воздействие каждого фактора; идентификация «слабых мест» (недостаточный уровень индикатора), трактовка угроз; формирование сценариев стратегии развития предприятия на основе управления экономической безопасностью по выявленным угрожающим процессам; выбор наилучшего сценария развития на основе критериев рентабельности совокупного капитала и вероятного уровня экономической безопасности.

Используя состав продукта стратегического управления, можно планировать конкретные изменения ресурсов функциональных зон, продукции и внутренней структуры предприятия и организационные изменения и наполнять конкретным содержанием выбранную текущую стратегию перехода предприятия на более высокую ступень иерархии состояний.