Анализ базовых стратегий развития сельского хозяйства

В практике стратегического менеджмента существуют основные, наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, которые часто называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Установление наиболее оптимальной стратегии развития агропромышленного комплекса на современном этапе его развития как раз будет производиться на основе существующих базовых подходов, определенного выше критерия обеспечения устойчивости функционирования АПК региональной экономики, выбора крупнотоварных структур в качестве наиболее приоритетной категории сельхозтоваропроизводителей, с учетом их внутренней дифференциации на базе различных экономических потенциалов.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Первая группа стратегий наиболее предпочтительна для рынков с монополистической или олигополистической конкуренцией. Именно предприятия, действующие в подобных конкурентных условиях, отвечающим признакам вышеуказанных рыночных структур, могут позволить их полномасштабную реализацию. Реализации стратегий первой группы предусматривает комплексное использования практики маркетинга для продвижения товара и завоевание рынка. В рыночных структурах, близких к совершенной конкуренции, к которым, без сомнения, относится продовольственный рынок, использование подобной стратегии в чистом виде не будет отличаться высокой эффективностью.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста, осуществляемые как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Практика последних лет показывает, что использование стратегий развития данной группы во многом способно разрешить большую часть текущих проблем АПК в переходный период. Анализ показывает, что построение всех агропромышленных групп базируется на широком применении стратегий как обратной, так и прямой вертикальной интеграции. К примеру, основной сферой деятельности «материнской» компании ЗАО «Концерн ЗЭТ» (Урванский район КБР) является переработка сельхозпродукции, в частности производство халвы и растительного масла под торговой маркой «Наше масло». Для обеспечения основного производства необходимым количеством сырья в настоящее время идет масштабное приобретение земельных угодий, создание на базе бывших самостоятельных субъектов дочерних предприятий. Использование стратегий интегрированного роста в сельском хозяйстве возможно только в рамках мощных интегрированных структур, обладающих достаточными финансовыми средствами для их полномасштабной реализации. Данный вид стратегии развития будет выступать оптимальным как для предприятий - лидеров, так и для потенциальных банкротов. Но если для первых это означает еще большее усиление устойчивости их стратегических позиций, то для вторых вхождение их в качестве составных элементов крупных интегрированных структур в настоящее время представляется единственно возможным путём обеспечения их дальнейшего устойчивого функционирования.

Третьим типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. На нынешнем этапе развития сельского хозяйства Кабардино-Балкарской республики стратегии сокращения являются ее неотъемлемой частью. Использование всего спектра представленных вариантов данной группы стратегий не представляется возможным. Стратегия полной ликвидации организации никак не относится к стратегиям развития, поскольку представляет ликвидацию организации, что не может никак являться целью эволюционного развития хозяйствующего субъекта. Использование стратегии «сбора урожая» позволяет создать основу для реструктуризации организации, но в конечном итоге она будет сводиться к стратегии сокращения, их отличительным признаком будет лишь начало непосредственного сокращения того или иного вида деятельности. При «сборе урожая» этот момент максимально растягивается во времени, при стратегии сокращении сроки же напротив максимально сжаты. Полноценной стратегией для сельскохозяйственной организации они являться не будут. Важнейшей характеристикой любой стратегии служит ее долгосрочность. В сельском хозяйстве же реализация стратегий сокращений более относится к текущей деятельности, поскольку сокращение тех или иных видов деятельности должны осуществляться в кратчайшие сроки с момента принятия решения до момента практической реализации. Во многих случаях от этого будет зависеть дальнейшая судьба всего предприятия в целом. Поэтому стратегии сокращения применительно для сельского хозяйства не являются стратегиями как таковыми в чистом виде и являются составными элементами текущей деятельности сельхозпредприятия.

Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Стратегия конгломеративной диверсификации в настоящий момент выступает мало приемлемой для развития сельского хозяйства ввиду чрезвычайной сложности ее практической реализации, что касается реализации стратегии центрированной диверсификации, то она также представляется оптимальной с точки зрения выбранного критерия устойчивости функционирования организации на региональном продовольственном рынке. Однако следует сразу же определить, что полноценное и, соответственно, наиболее эффективное ее использование уместно только для предприятий-лидеров, поскольку только они имеют достаточные финансовые средства, которые бы обеспечили ее полномасштабную реализацию.

Проанализирована хозяйственная деятельность и экономические стратегии, применяемые в крупных и средних сельскохозяйственных предприятиях Урванского района Кабардино-Балкарской республики. По состоянию на 1 января 2008 г. в состав АПК района входит 15 сельскохозяйственных организаций и перерабатывающих (пищевых) предприятий с различной формой собственности.

Производством сельскохозяйственной продукции в районе также занимаются 60 крестьянских (фермерских) хозяйств и 22,0 тысячи личных подворий.

Наряду с традиционными отраслями сельского хозяйства, в районе функционируют предприятия по переработке молока, мяса, производству консервов, производству алкогольной продукции, минеральной воды, хлебобулочных изделий и других продуктов питания.

Были выделены 3 группы организаций по степени их адаптации к рынку и возможностям развития:

1. Группу «А» составляют предприятия, которые, используя благоприятное положение, накопленный потенциал и хороший менеджмент, преодолевают кризисные явления, не только выживают и успешно адаптируются к рыночным условиям, но и переходят в стадию эффективного развития: СХПК «Герменчик, ЗАОрНП «Кахун», ЗАОрНП «Морзох», ЗАОрНП «Псынабо», ОАО «Плодопитомник» Старочерекский, АОР НП «Шитхала»;

2. К предприятиям, находящимся на стадии адаптации, можно отнести следующие хозяйства – ЗАОрНП «Кахун», АОНП им. Гогунокова, МУУП СХП «Псыкод». Они осуществляют определенные преобразования, но не имеют пока возможности для инвестиций и наращивания производства. Для таких объектов стратегическая задача заключается в том, чтобы используя эффект адаптации, переходить в стадию развития, привлекая инвестиции, совершенствуя менеджмент;

3. Группа «С» включает предприятия, которые пока не адаптировались к новым рыночным условиям, не могут выйти из кризиса, в течение длительного времени остаются неплатежеспособными: МУУП СХП «Псыкод» ЗАОрНП им. Советской Армии, АОР НП «Урвань», АОР НП «Ленинский путь». Они пока не смогли адаптироваться к рынку. Кроме того, из года в год их убыток увеличивается, снижается платежеспособность, растет и задолженность по заработной плате перед своими работниками. Такие предприятия приспосабливаются вести производство с помощью бартера, невыплаты заработной платы, живут надеждой на списание долгов. Вместе с тем они удерживают производство на некотором уровне, имеют определенный ресурсный потенциал и при правильно разработанной стратегии дальнейшего развития могут перейти в стадию более активной рыночной адаптации при условии реструктуризации долгов. Для этих сельскохозяйственных предприятий возможен путь присоединения к более сильным партнерам.