Управленческие команды лидеров

Управленческие команды лидеров — важнейшееусловие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиаль­ных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходи­мого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет исполь­зования командных методов организации совместной деятель­ности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполне­ние необходимых наборов профессиональных и групповых ро­лей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемо­сти функций, выполняемых всеми членами команды.

Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две шкалы: I) возрастания степени сложности, опреде­ляемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени риска принимае­мого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, ..., 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

1.1. «Номинальная», или псевдокоманда, сформированная по номенклатурному принципу, — ограничивается чисто формаль­ными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение ру­тинных управленческих задач.

1.9. «Клика» — внутри команды, сформированной лидером-манипулятором на основе личной преданности, разворачивается конкуренция между ее членами, что позволяет, при удачном стечении обстоятельств, принимать эффективные решения, при этом «делегируя» ответственность за провалы своим коллегам и подчиненным.

5.5. «Комбинат» — команда с жестким распределением функциональных обязанностей и неукоснительным контролем со стороны руководителя способна эффективно решать ограни­ченный класс достаточно сложных задач, чему содействует го­товность лидера брать на себя ответственность за принятие рис­кованных решений.

9.1. «Кружок» — группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных задач, нуждается для по­иска оптимальных решений в достаточно большом временном ресурсе, а повышение степени неопределенности ситуации по­рождает различного рода диссонансы и конфликты.

9.9. «Команда лидеров» — включает людей, обладающих потен­циалом функционального и ситуационного лидерства; их взаимо­действие и общее понимание стоящих перед командой, как прави­ло, уникальных задач обеспечивают один-два сверхлидера.

Управленческая команда. В отличие от псевдокоманды или ра­бочей группы не может быть монокультурным образованием. Бо­лее того — потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разде­ляемых ее членами. Традиционно в отечественной культуре управления доминировали ценности бюрократической организа­ционной культуры. Десятилетия господства идеологии социали­стического коллективизма сделали ценности органической орга­низационной культуры вторыми по значимости в системе ценно­стей отечественных управленцев, что до сих пор сказывается на их поведении, особенно на предприятиях, частично или полно­стью находящихся под контролем государства. Поэтому до недав­них пор субкультура «комбинат» была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.

Формирование в России основ рыночной экономики интенсифицировало проникновение элементов предпринимательской культуры в отечественную культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской орга­низационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрокра­тической и предпринимательской организационных культур).

Однако эффективность командной работы в решающей степе­ни зависит от освоения образцов партиципативноп организацион­ной культуры, на базе которой только и возможно создание дее­способной конфигурации других типов организационных культур.

Таким образом, команда лидеров — это, как правило, мультикультурный феномен, ядром которого является партиципативная организационная культура.

Резюме

1. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

2. Организационная культура является одной из составляющих команд­ного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способа­ми репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосущест­вования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реа­лизации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

Принципы

Основные понятия

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

•формирование команды проекта;

•организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Специалистов и организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, работающая под руководством руководителя проекта — менеджера проекта (в принятой на Западе терминологии проект-менеджера), а также другие участники в зависимости от специфики проекта.

Команда проекта— одно из главных понятий управления. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта.

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1.Ведущиеучастники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2.Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывают потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы над проектом.