Формы и методы обучения.

Тренинг – процесс обучения новому умению или аспекту знания, в результате которого человек овладевает инструментами для выполнения определенной работы.

В процессе тренинга человек переходит от осознанной некомпетентности к осознанной компетентности. В результате тренинга ученик может научиться выполнять соответствующую работу, но его деятельность после этого не обязательно соответствует требуемому стандарту. Подлинное обучение не происходит до тех пор, пока ученик не перенесет знание из обстановки тренинга в «реальный мир» и не осуществит устойчивое изменение своего поведения.

Коучинг – процесс помощи субъекту в улучшении количественных и качественных характеристик его деятельности посредством отражения того, каким образом этот субъект использует специфические умения или знания. Коучинг помогает людям посмотреть со стороны на тот или иной аспект своей деятельности с помощью информированного и объективного «проводника». Центральной задачей коучинга является не обучение чему-то новому, а использование существующих знаний и умений (иногда в сочетании с пересмотром социальных установок и привычных подходов). Коучинг происходит тогда, когда человек является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности.

Принципы коучинга:

- Все люди обладают способностью к развитию.

- Люди способны изменяться только в тех случаях, когда хотят этого и готовы к этому.

- Мнения других, относящиеся к нашему потенциалу, могут оказать влияние на уровень нашей успешности.

- Наши убеждения, относящиеся к собственному потенциалу, прямо связаны с нашей успешностью.

- То, как мы определяем успех, окажет прямое воздействие на наши достижения.

- Мы ограничиваем наш потенциал рамками наших убеждений.

- Люди учатся только тогда, когда по настоящему вовлечены в процесс.

- Мы можем учиться с помощью всего, что мы делаем, однако обучение происходит только тогда, когда мы мыслим и строим планы на будущее.

- Не обязательно быть «специалистом», чтобы помогать учиться другим.

- Для того чтобы помогать другим, мы должны непрерывно прогрессировать сами.

Коучинг подразумевает взаимодействие лицом к лицу. Коучинг может происходить как на рабочем месте, так и с отрывом от производства.

Каждый цикл коучинга относится к использованию уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации. Овладение этими знаниями и умениями могло произойти совсем недавно или относительно давно и является результатом как специального тренинга, так и общего опыта.

Успешный коучинг завершается повышением эффективности деятельности, ибо основной целью является содействие тому или иному субъекту в достижении нового уровня применения своих знаний и умений.

Человек никогда не сможет пройти коучинг, если его знания и умения не находятся «наготове».

Коучу следует знать, каким образом используются соответствующие умения или знания, и на определенном уровне обладать этими знаниями или умениями. Однако коуч не должен владеть ими на уровне, требуемом для ученика.

Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире.

Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого, опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь, наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи.

Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.

Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник – один ученик) и групповую форму (один наставник – много учеников).

Осуществление процедуры наставничества возможно с вновь принятым в организацию работником либо с сотрудником, уже работающим в организации, квалификацию которого по различным причинам необходимо изменить.

В целях повышения действенности системы наставничества в компаниях применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).

Наставничество может быть организовано формально в соответствии с разработанным в компании Положением о наставничестве, а может проходить неформально и становиться естественной частью ее организационной культуры.

Положение о наставничестве, как правило, включает в себя следующий перечень вопросов:

• Цели и задачи наставничества в организации.

• Перечень должностей и профессий, которые охватываются системой наставничества (менеджеры по продажам, рабочие ключевых профессий и т.д.).

• Формы наставничества (возможное количество учеников; степень регламентации занятий, встреч, бесед; использование электронной почты, телефона).

• Требования к наставнику (стаж, образование, открытость, доброжелательность, способность обучать).

• Обязанности наставника.

• Стимулирование наставника (метод стимулирования, размер доплат или премий).

• Обязанности ученика.

• Результат наставничества (проверка знаний, выдача сертификата, развитие карьеры сотрудника).

Баддинг (от англ. buddy – приятель) – разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга – поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов – от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется, если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того чтобы ускорить процесс адаптации работника, во многих организациях начали применять систему баддинга.

Бадди, или «товарищ по назначению», обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

На первых порах бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону или электронной почте. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

Любая из предложенных форм обучения предполагает наличие основных шагов:

- определение потребностей в обучении;

- формулирование целей обучения;

- разработка программы обучения;

- реализация программы обучения;

- измерение эффективности программы относительно сформулированных целей.

Самообразование.

Преимущества самообразования:

Рекомендации по самообразованию:

- Решите, чего вы хотите достичь. «Если вы не знаете, куда идете, то, скорее всего, попадете не туда». (Лоуренс Дж. Питер. Принцип Питера). Если у вас нет определенной цели или вы не знаете, чего хотите достичь, вас будет преследовать ощущение неудовлетворенности.

- Запишите свои цели с максимальной конкретностью. (Варианты целей: «Я хотел бы в следующем году начать обучение по программе МВА», «Я хотел бы получить повышение по службе в ближайшие три года», «Я хотел бы открыть собственное дело в ближайшие пять лет»).

- Оцените свои способности и возможности. Способность достичь своих целей и осуществлять успешное руководство другими людьми в значительной степени определяется знанием самого себя. Самый быстрый способ расширить познания о себе:

· использовать опросники-самоотчеты;

· учитывать реакцию окружающих и оценку вашей деятельности;

· самому критически себя оценивать.

Если раньше вам этого делать не приходилось, от вас потребуется определенная смелость. Однако смелость – одно из неотъемлемых качеств компетентного руководителя.

- Получите информацию и определите ответную реакцию окружающих. Дайте знать сотрудникам, что интересуетесь их мнением о своей деятельности, внимательно выслушайте все, что вам скажут. (Можно использовать методику «360 градусов». Ваши начальники, коллеги и подчиненные заполняют индивидуальные опросники, в которых оценивают ваши ключевые умения и высказывают предложения по совершенствованию вашей деятельности.) Чтобы лучше узнать себя, не пытайтесь оправдываться, внимательно выслушайте мнение окружающих, радуйтесь хорошим известиям, благосклонно встречайте критические замечания, используя их как повод для самосовершенствования.

- Найдите возможность для самообразования и самосовершенствования. Внимательно проанализировав полученные ответы, определите возможности и направления для самообразования. Лучше не разбрасываться, а остановиться на нескольких приоритетных направлениях.

- Объедините усилия с начальством. Сотрудничество с руководством позволяет заручиться поддержкой и получить дополнительные ресурсы (например, время).

- Поставьте перед собой несколько целей согласно критериям SMART (специфичность деятельности, измерение результатов, согласованность с общей задачей, реалистичность с точки зрения ваших способностей и временных ресурсов, возможность следить за своими успехами в ограниченном отрезке времени, если составить личный план действий).

Пример: Сравните два следующих утверждения с точки зрения критериев SMART:

1. Я планирую улучшить свое умение общаться к концу года.

2. Я буду совершенствовать навыки публичного изложения материала за счет работы над специальной литературой, сделаю доклад по нашему новому проекту, а также по возможности пройду учебный курс публичных выступлений. Все это я завершу к концу учебного года.

- Разработайте личный план действий. План составляется под конкретную цель, например «освоение навыков публичных выступлений».

План действий по развитию навыков публичных выступлений

Цель: усовершенствовать навыки публичных выступлений к концу года.

8. Следуйте личному плану действий. Старайтесь каждый день что-либо делать для достижения конечной цели, чтобы сохранить поступательное движение и уложиться в составленный график.

9. Практикуйтесь, чтобы новые умения вошли в привычку. Осваивая навыки публичных выступлений, сначала практикуйтесь в «безопасных» ситуациях. Когда обретете достаточно уверенности в себе, сделайте доклад перед вышестоящим начальством или сторонними организациями («профессиональные сообщества»).

10. Сообщайте о своих успехах. Если руководство предоставило вам поддержку и дополнительные ресурсы, можно подготовить краткий отчет, продемонстрировать приобретенные вами умения, для того чтобы оно поощряло подобную практику в будущем.