Этапы аттестации и анализ результатов аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведе­нию аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттеста­ции, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы по подготовке к прове­дению аттестационных мероприятий (при проведении атте­стации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация исполь­зования персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собесе­дования по результатам аттестации.

1) Оценка труда — это выявление работников:

• не удовлетворяющих стандартам труда;

• удовлетворяющих стандартам труда;

• существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка персонала предполагает:

• диагностику уровня развития профессионально важных ка­честв;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартны­ми требованиями работы (по уровням и специфике должно­стей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценку перспектив эффективной деятельности;

• оценку роста;

• ротацию.

3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности ра­ботников;

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессио­нально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информа­ции. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правиль­но организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информа­ции (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь воз­можность поиска информации и по этим параметрам, и по па­раметрам качества и количества труда.

Конкурс как разновидность текущей деловой оценки персонала

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу,

• демократизации и открытости сферы управления персоналом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Парадигмы конкурса

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замеще­ние вакантной должности.

1. Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура кото­рого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода — быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, по­скольку голосующему большинству приходится доверять ин­формации, полученной из характеристик кандидата или в луч­шем случае своему субъективному мнению, основанному на на­блюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответа­ми на вопросы, если выступление организовывается.

2. Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше­стоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей вы­сокого уровня, где наравне с профессиональной компетентно­стью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совмести­мым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собесе­дования, иногда структурированные интервью и психологиче­ское тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о про­фессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъектив­ности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составлен­ный опросник, охватывающий основные интересующие кон­курсную комиссию проблемы) повышает надежность результа­тов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначе­ние подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

3. Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях про­вести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, поли­тическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональ­ных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа — процесс создания конкур­са (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используе­мого подхода), он продолжается с момента начала первой про­цедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкур­сантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается под­ведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момен­та подведения итогов и заканчивается утверждением результа­тов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утвер­ждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный этап

Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) ко­миссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

1) «Подбор» — конкурсная комиссия создается с целью легити­мизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработан­ных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для приня­тия решения руководителем, утверждение принятого решения.

2) «Выборы» — конкурсная комиссия (избирательная комис­сия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем ру­ководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприя­тия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

3) «Отбор» — конкурсная комиссия создается с целью обес­печения мероприятий по объективной оценке кандидатов в со­ответствии с выделенными профессиональными, управленче­скими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной ко­миссии: разработка правил проведения конкурса, его подготов­ка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке подготовительного этапа важно уделить внима­ние кадровому обеспечению'.

• парадигма «подбор» — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъ­ект, объявивший конкурс;

• парадигма «выборы» — конкурсная (избирательная) комис­сия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

• парадигма «отбор» — конкурсная комиссия должна вклю­чать представителей всех заинтересованных групп, профес­сионально компетентных в вопросах кадровой работы. Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную долж­ность руководителя.

1. Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разрабо­танного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств применительно к данной конкретной управленче­ской деятельности. Эти качества описываются в виде словаря де­ловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчи­ненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандида­та. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качест­ва, подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых харак­теристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данны­ми (должность, возраст, образование и т. д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обес­печивается анонимность.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на ЭВМ должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде, и как правило, дополняют собеседованием и другими ме­тодами испытаний.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая \ технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

2. Игротехнический способ — достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода: 1) на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), 2) на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Менеджерская концепция В. К. Тарасова

Ориентирована на пять необходимых управленческих блоков:

1) составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка по­ложений, уставов, инструкций;

2) техника общения — умение публично выступать, вести деловое сове­щание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

3) техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;

4) организация производства — оценка претендентов на рабочие места и на­ем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

5) коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, про­гнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, тех­ника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, орга­низация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме «ма­рафона» (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и про­граммирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обяза­тельное включение части трудового коллектива в разработку про­грамм развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

Организационно-деятельностная игра

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуж­даются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой буду­щего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: 1) группа претендентов (разбиваются на подгруппы); 2) группа экспертов и 3) рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2 — 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обяза­тельная процедура (1 час) — рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампа­ния», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных про­блем предприятия:

• формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена ру­ководства);

• выявление основных производственных проблем предприятия;

• формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда «за бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

3. Способ ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях со­циально-экономической, политической и социально-психологичекой нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи кон­курсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длитель­ности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к зада­че отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на избран­ной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управлен­ческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам кон­курса по использованию тех или иных процедур.

Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной куль­туры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и пред­ставляться в виде диаграммы — круга с долями. Использование конкретных методов (или их сочетания) про­изводится в соответствии с двумя принципами: I) адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ре­сурсам и целям организаторов конкурса; 2) сочетаемостью кон­курсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Заключительный этап

Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о до­пуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Коротко

1. Под конкурсом понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.

2. Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объектив­ности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления человеческими ресурсами, внедрению новых технологий кадро­вой работы, более качественному сбору персональной информации о со­трудниках, а также формированию команд.

3. Для использования технологии конкурса необходимо: иметь претенден­тов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс, создать конкурсную комис­сию, которой предоставляется право выбрать приемы и методы проведения конкурса, разработать механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятия решений по итогам конкурса, определить способы информирования участни­ков и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

4. Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива, недостатки — субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки.

5. Метод полбора может использоваться для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партне­рами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональ­ных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медли­тельность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер.

6. Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора — всесторон­нее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей ка­ждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

7. Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.