Организация проведения текущей деловой оценки различных категорий персонала.

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в Методическом и организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.

По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.

Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, возникающие на каждом из этапов оценки кадров. Так, содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет, по сути, оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).

Прежде всего, следует отметить, что самым распространенным методом оценки является метод сравнения. Так, при оценке соответствия работника занимаемой должности по деловым и личным качествам сравниваются показатели, характеризующие наличие тех или иных качеств у работника, и требования, предъявляемые содержанием его труда, закрепленными за ним должностными обязанностями. Оценка количества и качества труда проходит на их соответствие определенным запланированным количественным показателям по рабочему времени (месячный или годовой реальный к отработке фонд рабочего времени), по выработке (соответствие нормам выработки, количественным результатам деятельности руководимого коллектива и т.п.) и требованиям к качеству труда, а оценка процесса труда - по соответствию требованиям не только к содержанию труда, но и к форме осуществления трудовой деятельности.

Поэтому разработка методологии оценки включает: - выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;

- алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

- обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;

- агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Насколько это важная и сложная задача, можно судить хотя бы на примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных качеств работника.

Прежде всего, это связано с тем, что понятие "деловые качества" не имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как "организаторские способности", "деловая квалификация" и др. Из-за неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, "трудолюбие", "работоспособность" лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А.Г. Ковалев, деловые качества работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и самостоятельность.

Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки.

Исходной базой для выбора качеств являются характер выполняемой работы и требования к эффективному ее выполнению.

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий [33, с. 121]:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого [19, с. 93].

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП).

На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников [20, с. 189].

Последовательность действий при проведении деловой оценки персонала можем оформить в схему (рис. 1).

Подготовительный этап: определение целей проведения деловой оценки персонала

Определение списка сотрудников/должностей, подлежащих оценке

Определение основных требований, предъявляемых к должности

Определение критериев для оценки сотрудников

Разработка методического материала (опросного листа и т.д.) для оценки сотрудников

Разработка регламента проведения оценки персонала (кто оценивает, метод оценки, в какие сроки и т.д.)

Проведение оценки персонала

Анализ результатов оценки и последующие выводы

Рис. 1 - Этапы проведения деловой оценки персонала

В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель. Разработка системы оценки персонала включает в себя:

- определение критериев оценки и составление методики их измерения;

- разработка соответствующего вспомогательного материала для оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.);

- проведение оценки, анализ результатов оценки, представление выводов. Деловая оценка персонала может осуществляться единовременно полностью, включая все этапы, или отдельно по этапам, в соответствии с пожеланиями Заказчика, который может отказаться от проведения какого-либо этапа оценки [24, с. 215].

Рассматриваемые этапы деловой оценки персонала на практике могут подвергаться трансформации в зависимости от специфики определенной организации. В то же время критерии системности и взаимосвязанности должны оставаться неизменным.

Существуют также правила использования полученных показателей:

1) не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей, т.к. это ведет к игнорированию других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

2) определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку;

3) выделение показателей оценки личностных качеств в отдельную группу. Именно с этой группой показателей возможны наибольшие проблемы при их выборе, формулировке и учете. Это связано с большим набором индивидуальных качеств, существованием определенных ограничений при их восприятии и повышенной возможностью срыва правил выбора критериев.

Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 - редко, 2 - часто не соблюдается, 3 - в основном, 4 - с некоторыми исключениями, 5 - всегда).

Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем.

Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Графическое шкалирование - процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения.

При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

2. Метод упорядочения рангов - в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

- ненормируемая шкала ранжирования;

- повышенная субъективность оценки;

- невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например.

6. Метод управления по целям (метод МВО). Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги [35, с. 98].:

1) Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода.

2) По его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед.

3) Руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

7. Оценка по методу черт. В основе этого метода - признание влияние психологических свойств человека, например балльная оценка степени выраженности у сотрудника некоторых деловых и личностных качеств, оценка тех, которые в большей степени влияют на деятельность.

Предъявляется список из определенного набора черт, которыми должен обладать кандидат на должность, по ним выставляются по определенной шкале отметки. Основной целью оценки является выявление качеств руководителя. Однако такой метод является субъективным, так как он связан с личностью людей, принимающих участие таком методе оценке.

8. Оценка на основе анализа труда

Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы. Результатом такой проверки так же являются личностные компоненты характера сотрудника, позволяющие определить эффективность и оперативность его действий в различных ситуациях.

9. Функциональная основа

Такая оценка производится перманентно, в процессе труда начальника, и выяснении, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Оцениваются все виды его деятельности, анализ, прогнозирование, лидерство и т.д., все то, что составляет набор настоящего управленца. Ставится перечень основных функций, которые должен выполнять директор и сравнивается его труд с тем, который должен быть. Основным достоинством этого подхода является то, что анализируется именно деятельность руководителя, что наиболее точно открывает сильные и слабые стороны руководства.

10. Методика определения стиля руководства.

Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а всего лишь служит средством производства. Таким образом, система оценки стиля руководства подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности. Еще одной особенностью данного метода является то, что он позволяет определить место управленца в системе отношений «руководство-подчинение».

11. Оценка по результатам деятельности коллектива.

Такой подход предполагает оценку деятельности руководителя с точки зрения эффективности работы его подразделения. Огромным плюсом является то, что используют экономические показатели производства, что дает возможность наиболее точно определить эффективность производства, например по объемам производства. Однако оценивать деятельность по прибыли в данном случае нельзя, так как даже за высокими показателями прибыли может скрываться крайне неэффективная система управления. То есть для расчета этого типа оценки необходимо исследовать всю совокупность экономических показателей. Оценивается так деятельность управленцев по внедрению новых технологий, ведение совместной деятельности, издержки производства, мера активности руководителя.

12. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Деятельность руководителя обычно направлена на тот или иной вид деятельности, и такой тип оценки персонала позволяет определить эффективность результатов деятельности. Например, оценивается, как разделены роли в коллективе, существует ли прядок выполнения операций и т.д. Причем, особое внимание уделяется именно влиянию руководителя на процессы, происходящие в коллективе. И на основе методов и результатов решения основных задач и составляется оценка деятельности руководителя.

13. Целевой метод оценки [27, с. 101].

Суть этого метода состоит в том, что оценивается способность руководителя ставить наиболее грамотные цели, компетентность постановки основных задач, так же оцениваются методы по решению этих задач. Этот метод исходит из теории о том, что ни один руководитель не функционирует правильно, если он не обозначил четко цели. Данный подход дает возможность контролировать постановку и выполнение целей на более низких звеньях структуры организации. А среди недостатков можно выделить то, что руководитель может не достигнуть определенных целей не только вследствие своей некомпетенции, но и в силу ряда непредвиденных факторов.

Системы деловой оценки для поступающих на работу и работающих сотрудников различаются между собой.

Оценка кандидата на соискание должности является ответственной процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого профессионализма.

Деловая оценка персонала - кандидата на соискание должности начинается с определения и составления основных требований, которые предъявляются к соискателю. Руководство компании может вести гибкую политику к соответствию претендента на должность основным требованиям. Следующим этапом идет оценка кандидата, которая может проводиться с помощью тестов, опросных листов и в обязательном порядке включает интервью с претендентом. На этом этапе деловая оценка персонала подвергается большому риску подачи ложной, недостоверной информации, поэтому интервью лучше доверить опытным специалистам. В завершение интервью, профессионалы чаще всего уже составляют свое мнение о кандидате, о котором сообщают руководству. И далее руководство компании решает, подходит им представленный соискатель или нет. Для оценки кандидатов применяются следующие методы:

- оценка соискателей по резюме и анкетам;

- интервью с кандидатами;

- профессиональные и психологические тесты;

- деловые и ролевые игры;

- интервью с профильным специалистом;

- выполнение практических заданий на рабочем месте;

- выполнение домашнего практического заданий;

- изучение рекомендаций с прежнего места работы;

- изучение ранее выполненных работ.

Текущая деловая оценка персонала предприятия.

Проводится прямо на рабочем месте по контрольным листам. Применение текущей деловой оценки позволяет оперативно управлять выполнением бизнес-процессов [13, с. 199]. Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия. Регулярная деловая оценка персонала, эффективности их работы проводится ежемесячно. Процедура общей оценки проводится для работников компании раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для работников категории «Ведущие специалисты» и выше. Для работников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки. Контрольная оценка работы сотрудника проводится с определённым интервалом времени без предупреждения сотрудника об этой процедуре, методом наблюдения, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты контрольной оценки.

Деловая оценка персонала для выявления актуальных потребностей и мотивов сотрудников организации необходима для выбора наиболее эффективных методов воздействия с помощью мотивации на весь персонал и отдельных сотрудников с целью повышения их работоспособности в интересах фирмы.

Деловая оценка персонала компании в процессе обучения предназначена для определения потенциала работников, уровня их профессиональных знаний и навыков, наличие управленческих и коммуникативных качеств, организаторских и творческих способностей.

Комплексная оценка персонала подразумевает три группы критериев:

1) Организационные и деловые качества.

2) Эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач.

3) Уровень организации производства.

Модель представления этой оценки является многофакторной, что дает возможность получать более точные данные. Пример комплексной оценки является диагностическая система. Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

а) как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

б) в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

в) для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;

г) для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых [9, с. 28].

Таким образом, деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.