Сбалансированная система показателей

Направления деятельности	Показатели
1. Клиенты	Лояльность клиентов, темп роста спроса, темп роста количества покупателей, частота покупок и т.д.
2. Внутренние процессы (бизнес-процессы)	Скорость и качество выполнения заказов, скорость и качество прохождения информации и т.д.
3. Персонал	Квалификация персонала, степень нормирования труда, система премирования и т.д.
4. Финансы	Рост продаж, рентабельность, фондоотдача и т.д.

Направление «Работа с клиентами (Клиенты)» содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения данного направления, можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами (в днях), конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Направление «Внутренние процессы» призвано измерить эффективность осуществляемых в компании процессов, связанных с основными сферами деятельности фирмы, с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Эти процессы зависят от отраслевой специфики организации производства и труда (специфика организации труда и производства машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов торговой компании). К числу типовых показателей по этому направлению можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение плановых значений от фактических по основным экономическим показателям, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Направление «Управление персоналом (Персонал)» предназначено для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческими ресурсами, которые позволят в будущем укрепить существующие или создать новые конкурентные преимущества. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала и т.д.

В области управления финансами локальными целями будут увеличение прибыли от продаж (показателем соответственно будет прибыль от продаж); привлечение капитала при сокращении стоимости капитала (показатель – средневзвешенная стоимость капитала) и сокращение финансовых рисков (показатель – индекс финансового риска).

В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой – «квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов». Другим словами, отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели ССП раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Внутренние процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Персонал».

Н.Г. Оливье, Ж. Рой, М. Ветер предлагают следующий набор показателей, включаемых в ССП.

Для аспекта деятельности «Финансы»:

1. Общая сумма активов, руб.

2. Стоимость активов на одного работающего, руб.

3. Капиталооотдача, %.

4. Объем продаж новых видов продуктов или услуг, руб.

5. Производительность труда на одного работающего, руб./чел.

6. Рентабельность активов, %.

7. Прибыль от новых видов продуктов или услуг, руб.

8. Прибыль на одного работающего, руб.

9. Рыночная стоимость акций, руб.

10. Доходность чистых активов, %.

11. Добавленная стоимость на одного работающего, руб.

12. Доходность активов, %.

13. Доходность на вложенный капитал, %.

14. Рентабельность продаж, %.

15. Маржинальный доход (выручка за вычетом переменных расходов), руб.

16. Маржинальный доход на одного работающего, руб./ чел.

17. Денежный поток, руб.

18. Отношение собственного капитала к общей сумме активов, %.

19. Доходность инвестиций, %.

20. Сумма затрат, руб.

Для аспекта деятельности «Клиенты»:

1. Количество потребителей.

2. Доля рынка, %.

3. Годовой объем продаж на одного потребителя, руб.

4. Количество потерянных покупателей, в абсолютном выражении или в %.

5. Среднее время приемки заказа, часы.

6. Количество потребителей на одного работающего, в абсолютном выражении или в %.

7. Удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с покупа­телями, %.

8. Индекс удовлетворенности потребителей, %.

9. Индекс приверженности потребителей, %.

10. Затраты на одного потребителя, руб.

11. Количество посещений потребителей.

12. Количество рекламаций.

13. Расходы на маркетинг, руб.

14. Средняя продолжительность связей с потребителями, дни.

15. Средний размер поставок одному потребителю, руб.

16. Индекс количества потребителей, %.

17. Количество визитов потребителей в компанию.

18. Среднее время между контактом с потребителем и заключением сделки.

19. Расходы на обслуживание одного потребителя в год, руб.

Для аспекта деятельности «Внутренние процессы (бизнес-процессы)»:

1. Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %.

2. Длительность жизненного цикла, затраты на его отдельные фазы.

3. Удельный вес своевременно выполненных заказов, %.

4. Средняя трудоемкость изделия.

5. Средний срок разработки нового вида продукта.

6. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.

7. Средняя трудоемкость отдельных технологических операций.

8. Периодичность поставок.

9. Среднее время принятия решения.

10. Оборачиваемость материальных запасов.

11. Рост производительности труда, %.

12. Производительность компьютерных систем (производительность процессора или объем хранимой информации).

13. Производительность компьютерных систем на одного работника.

14. Рост количества компьютерной техники, в абсолютном выражении или в %.

15. Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов, %.

16. Выброс вредных веществ в окружающую среду.

17. Влияние продуктов компании на окружающую среду.

18. Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в обшей сумме административных затрат, %.

19. Количество качественно выполненных заказов.

20. Административные расходы на одного работника, руб./чел.

Для аспекта деятельности «Персонал»:

1. Затраты на исследования и разработки, руб.

2. Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов, %.

3. Удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на информационные технологии, %.

4. Продолжительность проектов по исследованиям и разработкам, дни.

5. Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине ресур­сов компании, %.

6. Инвестиции в подготовку персонала или установление отношений с потреби­телями, руб.

7. Инвестиции в исследования и разработки, руб.

8. Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, руб.

9. Инвестиции в освоение новых рынков, руб.

10. Частота прямых контактов с потребителями в год.

11. Количество зарегистрированных патентов.

12. Средний срок действия патентов компании.

13. Количество рационализаторских предложений на одного работника.

14. Расходы на подготовку персонала на одного работника, руб.

15. Индекс удовлетворенности работников, %.

16. Маркетинговые расходы на одного потребителя, руб.

17. Индекс доверия работников к компании, %.

18. Удельный вес работников, не достигших определенного возраста, в их общей численности, %.

19. Непроизводительные расходы на одного потребителя в течение года, руб.

20. Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании, %.

21. Количество работников.

22. Текучесть персонала, %.

23. Средний стаж работы сотрудников в компании.

24. Средний возраст сотрудников.

25. Время, затраченное на подготовку и переподготовку персонала, дни в год.

26. Соотношение временных и постоянных работников, %.

27. Удельный вес работников с университетским образованием, %.

28. Среднее количество дней отсутствия на работе одного работника, дни/чел.

Необходимость составления стратегической карты многими исследователями не сводится только к наглядному представлению, стратегическая карта позволяет сосредоточить внимание на тех сторонах деятельности организации, которые будут наиболее важны в текущее время и в перспективе.

Р. Каплан и Д. Нортон использование стратегической карты рассматривают в рамках годичного цикла планирования. Вне­сение стратегических карт начинается с верхнего уровня организационной структуры компании, с инициативы высшего управленческого звена. Примерно через три месяца в процесс вовлекаются менеджеры среднего звена, каждое хозяйственное подразделение разрабатывает собственную стратегическую карту на основе общекорпоративной. В то же время высшее звено управления прекращают выполнение проектов, которые не актуальны с точки зрения заложенной в стратегических картах стратегии, или, наоборот, открывают новые проекты там, где это необходимо. В конце первого года внедрения все хозяйственные операции компании на разных организационных уровнях анализируются на основе стратегической карты.