Формирование стратегий развития

Ожидания собственников и направление повышения стоимости компании определяют набор целей "верхнего уровня", которые являются основой для формирования стратегий развития компании. Практически, формирование стратегии состоит из трех основных фаз:

Стратегический анализ;

SWOT - анализ;

Выработка стратегических альтернатив.

Набор выбранных стратегических альтернатив формирует те самые общекорпоративные "правила игры", которые позволят бизнес-системе в будущем достичь целей собственников и требуемого уровня стоимости (капитализации).

Стратегический анализ

Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов поведения компании по отношению к этим средам. Инструменты, применяемые при стратегическом анализе, достаточно широко описаны в деловой литературе, поэтому останавливаться подробно на них не будем. Укажем лишь основные методы и приемы, применимые в практике реструктуризации отечественных компаний:

Анализ групп влияния. Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп выделяются, как правило, такие как: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры (местные и федеральные); общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов, и т.д., то есть все те, кто может тем или иным способом оказать воздействие на достижение целей собственников. По каждой из групп определяется ее основная цель, соответствие этой цели целям собственников, то, как данная группа влияния может повлиять на достижение целей собственников, реакция компании. Например, для группы влияния "местные власти" цели определяются как "рабочие места и налоги". Если мы сокращаем часть бизнеса, то соответственно, влияние - "противодействие" (слабое или сильное - зависит от величины бизнеса), реакция компании на противодействие - либо создание рабочих мест, либо установление доверительных отношений с властью;

Анализ макроэкономических факторов. Под макроэкономическими факторами понимаются факторы, характеризующие состояние и тенденции развития внешней среды, например: экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т.д. факторы. При анализе рассматриваются тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованию позитивных факторов. Например, экономический фактор "инфляция" проявляется как "обесценивание средств и накоплений", для нейтрализации которого требуется реакция "переход на исчисление расчетов в СКВ с потребителями и рублевые расчеты с поставщиками, конвертация в СКВ свободных денежных средств". Объем и глубина такого анализа зависит от значимости факторов по отношению к бизнес-системе;

Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применять известнейшую модель "5-ти сил Портера", описывающую конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков. В результате такого анализа вырабатываются долгосрочные цели компании по достижению такого положения в конкурентной борьбе, которое наиболее полно будет соответствовать долгосрочным требованиям собственников и условиям устойчивости бизнес-системы;

Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это - отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли. Например, для пивоваренной отрасли КФУ формулируются как: "узнаваемость бренда, стабильность качества продукции и широкая сеть дистрибуции". Анализ КФУ дает определение качественных показателей, которые компании необходимо иметь для достижения успеха в отрасли;

Конкурентный анализ. Конкурентный анализ, в наипростейшем, но действенном варианте, состоит в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций компании с аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов. Этот вид анализа дает "направление главного удара", определяя приоритетность принятия решений при реструктуризации предприятия;

Анализ внутренней среды. Методов и объектов анализа внутренней среды предприятия описано великое множество, выделим лишь некоторые важнейшие: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и ответственности, социометрия, анализ документооборота, анализ систем мотивации, анализ целеполагания, изучение корпоративной культуры и т.д. Этот вид анализа позволяет достаточно точно понять современное внутреннее состояние бизнес-системы, ее способность адекватно реагировать на изменения, связанные с реструктуризацией.

Формат статьи не позволяет детально останавливаться на этих и других методах стратегического анализа, важно лишь то, что все вопросы, связанные с текущей и будущей деятельностью предприятия можно проанализировать и выработать адекватные действия менеджмента по необходимым направлениям.

SWOT - анализ

Этот вид анализа описан, наверное, во всех учебниках и книгах, посвященных менеджменту. Разнесение факторов, проанализированных выше, по полям:

сильные стороны (S);

слабые стороны (W);

возможности (O);

угрозы (T).

и построение матрицы 2х2, в которой на пересечении внутренних (S и W) и внешних (O и T) факторов формируются поля "Что делать", "Что развивать", "С чем бороться" и "Что исключить", известны, наверное, всем менеджерам мира.

Использование SWOT - анализа состоит в предварительном (возможно - в текущем, при определенных стратегиях компании) формировании политик или "функциональных стратегий", определяющих "правила игры" в наиболее важных для бизнес-системы направлениях деятельности.