Универсальная процессная модель BKG Profit Technology

Для того чтобы разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие, необходим некий шаблон (правило), в соответствии с которым моделируется деятельность бизнес-системы. Несомненно, такой шаблон должен быть универсальным и непротиворечивым т.е. отвечать критериям системности. Тогда такой шаблон сможет быть применен к любому типу систем - от детского садика, до Газпрома.

Для точного и подробного описания деятельность компании и возможности разбить такую деятельность на составные части, мы используем стандарт IDEF 0, который был разработан в США в рамках подготовки программы разработки "шаттла". Применение этого стандарта позволило увязать деятельность более чем 3 тысяч фирм - разработчиков, поставщиков, производителей, сервисных и финансовых организаций.

Суть этого стандарта проектирования проста (см иллюстрацию):

Рисунок 3. Стандарт проектирования IDEF0

Деятельность компании (направления, дивизиона, подразделения, вплоть до отдельного работника) описывается с помощью пяти типов определений:

результатов, получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги, информация, материальные средства, документы и т.д.);

ресурсов (продуктов, услуг, материальных средств и т.д.) необходимых для получения требуемых результатов в рамках деятельности;

управления (контроля, ограничений, регламентов), регулирующих деятельность по переработке ресурсов в результат;

механизмов и компетенций, необходимых для переработки ресурсов в требуемый результат;

формального описания основной деятельности в рамках процесса.

Такой формат представления позволяет описать, практически любую деятельность. Более того, в аналогичном формате описываются элементы, составляющие основной описываемый процесс (т.н. декомпозиция), как это показано на иллюстрации.

При описании и проектировании бизнес-систем применяется так называемый процессный подход - подход, описывающий деятельность предприятия не через функции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованные процессы деятельности. Под процессами здесь и далее понимается "целенаправленная деятельность из последовательности работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве". Таким образом мы устанавливаем границы процессов путем описания (формализации) ресурсов и результатов деятельности. Каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос "4W" - "кто?, что?, где?, как?".

Универсальная модель BKG Profit Technology достаточно логична, и описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут быть ограничены (т.е. определены границы) с точки зрения результатов их деятельности. При таком подходе выделяется восемь общих, типовых видов (процессов) деятельности:

"Выработка согласованных условий деятельности" - все виды деятельности по определению "правил игры" бизнес-системы, т.е. стратегическое планирование, политики, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании. Результат деятельности процесса - регламенты системы управления;

"Развитие" - все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. При определенных обстоятельствах, например для небольших бизнес-систем, этот процесс может сливаться с процессом "выработка согласованных условий деятельности". Результат деятельности - производственные регламенты;

"Продажи" - все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление окружающей среде ценностей, востребуемых ею. Результат процесса - поток обязательств, в общем виде - дебиторская задолженность и планы предприятия;

"Производство" - все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды. Результат процесса - готовая продукция;

"Воспроизводство ресурсов" - все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса "производство". Результат - ресурсы (комплектующие, материалы, информация и т.д.) в производстве;

"Воспроизводство механизмов" - все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием в количествах и по качеству соотвествующих требованиям производства восребуемой внешней средой ценности. Основной результат процесса - работоспособные основные средства в эксплуатации;

"Расчеты" - все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, работы с дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств. Основной результат процесса - чистый денежный поток;

"Воспроизводство компетенций" - все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом). Основной результат процесса - персонал, обладающий необходимым уровнем компетенций.

Несомненно, модель достаточно идеалистична. Но ее главная характерная особенность и отличие - в универсальности, в применимости к любой бизнес-системе.

Часть видов деятельности предприятия не находят своего отражения в модели, например работа бухгалтерии. Это связано с тем, что бухучет и налоговый учет не имеют непосредственного отношения к производству продукции / услуг, предлагаемых на внешний рынок. Это - исполнение требований законодателя, не имеющее непосредственного отношения к бизнесу.

Другие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие как планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT - система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение, и т.д. не отражаются в модели, поскольку "размыты" по бизнес-системе, присутствуют во всех процессах модели. Более того, эти виды деятельности являются чистыми функциями - практически невозможно однозначно формализовать результаты их деятельности. Поэтому моделирование таких подсистем, их реструктуризация и выработка регламентов происходит по локальным специализированным моделям.

Например - юрисконсульт в рамках своей работы может разрабатывать документы, вести претензионно-исковую работу, консультировать работников по различным аспектам, анализировать документацию контрагентов и т.д. Эта деятельность описывается как некая функция, имеющая множество входов и выходов, поэтому описание ее в виде некоего формализованного процесса, как последовательности работ, бессмысленно.

Применение подходов

Описанный выше подход был реализован на нескольких десятках отечественных предприятий - от небольших торговых компаний с штатом до 200 человек, до крупнейших холдингов с десятками тысяч работников.

На всех этих предприятиях универсальная модель и матрица аутсорсинга доказали свою применимость и результативность. Более того, системность этих инструментов позволяет получать комплексные непротиворечивые результаты. Основной результат применения этих инструментов при реструктуризации - коррекция или создание бизнес-систем, отвечающих долгосрочным требованиям собственников и реалиям окружающей среды.

В качестве результатов применения описанной выше методологии можно указать (цифры взяты из достигнутых практических результатов):

сокращение персонала компании при сохранении объемов выпуска продукции / услуг - сокращение от 10 до 40% штатной численности персонала;

снижение издержек при сохранении объемов и качества выпуска продукции / услуг - снижение от 5% до 30% издержек в денежном выражении;

сокращение уровней управления бизнес-системой - на один - два уровня;

увеличение объемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политик - рост от 15% до 40% через 3 месяца после проведения реструктуризации;

повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора - рост стоимости на 30% - 120% по оценкам инвесторов (исходя из предложений о покупке);

повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения отраслевого инвестора - рост стоимости на 50% - 300% по оценкам иностранных инвесторов (исходя из предложений о покупке);

разгрузка высших руководителей от "текучки" - практически 100% вопросов, не относящихся к компетенции руководства, переносится на нижние этажи власти;

рост рентабельности предприятия - рост рентабельности на 30% - 200% относительно состояния до реструктуризации;

снижение сроков и затрат на разработку и внедрение IT-систем - сокращение стоимости и сроков автоматизации до 2-х раз;

снижение сроков и стоимости подготовки системы качества к сертификации на соответствие требованиям стандартов серии ISO 9000 - сокращение затрат и сроков на подготовку системы качества в 2-3 раза.

Помимо количественных результатов, также важны результаты качественные, к которым можно отнести следующие:

разгрузка высших руководителей, "деперсонификация" системы управления;

прозрачность и управляемость бизнес-системы;

бизнес-система "целенаправленна", т.е. создана для достижения целей, установленных собственниками;

исключение ненужных и неважных, с точки зрения производства продукции/услуг, работ;

повышение инвестиционной привлекательности бизнес-системы;

уменьшение времени реакции бизнес-системы на изменения окружающей среды;

четкая формализация требований к работникам (соответственно - эффективная система мотивации);

четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности;

сокращение документооборота и повышение скорости информационного обмена.

Выводы

Управление бизнес-системой как практическое воплощение целей собственников, является сложной, многофакторной задачей. Соответственно, решение этой задачи, будь то построение системы управления либо ее реструктуризация, требует также комплексного, системного подхода.

Реструктуризация предприятий должна проводиться "сверху вниз" - от целей бизнес-системы к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. Иначе реструктуризация бессмысленна, или же это - не реструктуризация, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.

Приведенная вкратце выше методология позволяет решать вопросы реструктуризации любых по размеру бизнес-систем в силу своей универсальности и непротиворечивости, т.е. системности.

Несомненно, предложенная методика - не уникальна. Однако, она имеет существенные преимущества перед другими - системность и применение вкупе как общепризнанных инструментов менеджмента, так и оригинальных разработок, доказавших свою практическую пригодность в условиях российской практики ведения бизнеса. Эта методика - не панацея от всех бед реального предприятия. Тем не менее, как показывает практика, она позволяет достигать ощутимых успехов при проведении реструктуризации реальных, а не теоретических предприятий, работающих в условиях российской экономики.