Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?

Глава из книги Брайана Д. Смита «Как заставить маркетинг работать» - М.: Вершина, 2006

Очевидно, здесь нам поможет ясная картина того, как выглядит сильная маркетинговая стратегия и чем она отличается от слабой. Помимо всего прочего, она будет служить для целей проверки качества нашего процесса разработки стратегий. То есть это позволит нам протестировать стратегию прежде, чем мы ее внедрим. Разработка маркетинговой стратегии может быть делом дорогостоящим как в смысле исследовательского, так и управленческого времени, но это дешево по сравнению с фазой внедрения, содержащей в себе переменные и скрытые издержки стратегии. Если выбирать момент, когда наибольший смысл имеет проверить разумность нашей маркетинговой стратегии, то это точка между ее созданием и ее осуществлением, прежде чем мы сделаем зависимой от нее и компанию, и нашу карьеру. Существуют, однако, две проблемы, связанные с определением хороших и плохих стратегий; точнее, есть два подхода к проблеме, которые не будут полезными для практикующих маркетологов.

Первый момент — системный подход, как называют его ученые. Он включает описание сильной маркетинговой стратегии с одним условным ограничением: X будет сильной стратегией в ситуации A, Y будет хороша в ситуации В, Z — в ситуации С и т. д. Для практика чревато необходимостью диагностики ситуации, в которой находится компания. Даже если такой диагноз давал однозначные результаты и системный подход находил бы много соответствующих друг другу ситуаций и стратегий, весьма вероятно, что большинство компаний имело бы наложение ситуаций, и практикующему специалисту надо было бы делать гибрид из двух или более оптимальных стратегий для подходящей смеси ситуаций. Такой инструмент не был бы полезным. Нужен же набор качественных критериев, независимых от контекста, то есть набор характеристик, идентифицирующих маркетинговую стратегию как сильную вне зависимости оттого, для какой отрасли или сектора стратегия предназначена.

Второй момент заключается в чрезмерно упрощенном определении того, что мы подразумеваем под словом «сильный». Эта проблема часто сбивает с толку излишне прагматичных и узколобых практиков. Интуитивно, сильная стратегия — та, которая дает хорошие результаты, такие как акционерная стоимость. Следовательно, все, что нам нужно делать, это изучать стратегии преуспевающих компаний и сравнивать себя с ними. Отсюда стратегии компаний, добивающихся наилучших результатов, становятся стандартом, относительно которого мы оцениваем наш собственный процесс разработки стратегий и выполняем их проверку до осуществления. Идея эта неплохая, но у нее есть два фундаментальных недостатка: наше определение термина «успешный» и роль маркетинговой стратегии в создании этого успеха.

Во-первых, оценка успеха компании по любому отдельному критерию или даже ряду критериев игнорирует тот факт, что разные компании имеют разные цели. Одна компания может играть роль дойной коровы, производящей денежные средства для своих владельцев; другая может намеренно поглощать средства акционеров, выстраивая при этом долгосрочную конкурентную позицию. По существу, единственным критерием, который можно использовать для оценки успеха компании, является то, как она достигает целей своих владельцев. Навязанные извне критерии оценки игнорируют это и делают успех неудачным показателем для идентификации сильных стратегий.

Во-вторых, сила и успех стратегии, как бы они не измерялись, связаны между собой не напрямую. Между решением компании выделить ресурсы на определенные цели и результатами, достигаемыми этой компанией, находится бесчисленное число других факторов: стратегия может вообще не осуществляться; конкурентная среда — измениться; рынок — неожиданно увеличиться или сжаться; в дело вмешается слепая судьба. Просто проводить параллель между успехом и силой стратегии было бы наивно. Мы уже говорили об этом более подробно в главе 2.

Следовательно, требуется набор критериев и параметров силы маркетинговой стратегии, который мог бы пройти два прагматических теста.

1. Они могут применяться независимо от контекста так, чтобы стратегия, успешно прошедшая тесты, имела шансы достичь успеха вне зависимости от того, на каком рынке, в какой отрасли или секторе находится компания.

2. Они получаются не простым копированием стратегий фирм, которые в настоящее время делают большую прибыль, а на основе долгосрочного исследования многих фирм, имеющих разнообразные цели.

Эта потребность в строгом и не зависящем от контекста способе оценки силы маркетинговой стратегии была одной из основных практических трудностей в проведении исследований, на которых основана наша книга. В начале работы не было определенного, согласованного способа сказать, какова та или иная стратегия — сильная или нет.

Парадоксально, но, как это часто бывает в научной литературе, существовало множество полезных полуответов, в которых видные исследователи представляли частичные или незаконченные взгляды, основанные на обширных исследованиях с использованием весьма неопределенных мер успеха. Эти полуответы были замечательны тем, как они накладывались друг на друга. После учета семантических различий, у исследователей, работавших в этой сфере, фундаментальных разногласий осталось мало. Собранные вместе, их взгляды отразили своего рода консенсус, образующийся обычно, когда поле исследований стабильно и хорошо понято. Частью исследований, лежащих в основе книги, была формулировка этого консенсуса и разработка на его основе практического инструмента для объективной оценки силы маркетинговой стратегии.

В двух словах эти более ранние работы, уходящие в прошлое более чем на 20 лет и включающие труды большинства ведущих авторитетов в сфере маркетинга, идентифицировали десять характеристик маркетинговой стратегии, которые можно использовать для диагностики различий между сильной и слабой стратегиями.

Эти характеристики, называемые нами диагностическими признаками маркетинговой стратегии из-за их способности тестировать стратегии, обобщены в таблице и подробнее описываются в последующих абзацах. Их охват помогает нам понять, почему разработать сильную маркетинговую стратегию так трудно, а слабую — так легко. Успех маркетинговой стратегии означает, что все или, по крайней мере, большая часть характеристик у вас правильные, в то время как слабой стратегии присуща лишь какая-то одна или две характеристики. Когда критерии используются для рассмотрения маркетинговых стратегий реальных компаний, как в данном исследовании, становятся ясными параллели с цитатой из романа Льва Толстого, приведенной в качестве эпиграфа этой главы. Все сильные маркетинговые стратегии одинаковы; каждая слабая маркетинговая стратегия слаба по-своему.

Таблица. Диагностика стратегий

Диагностика маркетинговых стратегий: различия между сильными и слабыми маркетинговыми стратегиями

Таким образом, двадцатилетняя работа более ранних исследователей позволила выделить десять общих признаков, характерных для работоспособных маркетинговых стратегий. Она охватила многие отрасли экономики и типы компаний. В ней изучается успех с разных точек зрения и делается все возможное для устранения искажающего влияния необычных рыночных условий.

В главе 12 рассматривается, как диагностику стратегий используют практикующие маркетологи. Именно эти знания формируются в следующих разделах. Как и любые другие правила, они (вспомним пословицу) призваны служить ориентиром для мудрецов и строгим предписанием для дураков. С учетом этих оговорок, они дают нам ряд независимых от контекста, независимых от процесса и объективных критериев, которые нужны нам, чтобы улучшить разработку собственных стратегий.

Читатель сможет лучше усвоить эти знания, если до прочтения запишет маркетинговую стратегию своего собственного предприятия или просто какую-то стратегию, с которой хорошо знаком, в форме «целевая группа и предложение», определенной выше.

Сильные стратегии определяют своими целями реальные сегменты

Почти каждая маркетинговая стратегия может быть выражена через определение того, на каких покупателей она нацелена. Пожалуй, единственное самое важное различие между слабыми и сильными маркетинговыми стратегиями, однако, то, как эти цели определяются. В упрощенном изложении сильные стратегии используют реальные сегменты, а слабые — нет. Это, разумеется, нуждается в некотором пояснении. Реальные сегменты отличаются от ложных тем, что они проходят четыре важных теста, изложенных Филиппом Котлером (1991). Как написано в его фундаментальной книге, реальные сегменты — это группы людей, которые однородны, различимы, доступны и жизнеспособны (homogeneous, distinct, accessible, viable — HDAV, если вы привыкли использовать сокращения).

Однородный означает, что каждый член группы имеет сходные потребности и мотивации в отношении данного продукта или услуги. Поэтому все члены группы сходным образом реагируют на любое данное предложение. Обратите внимание, это не означает, что все эти люди одинаковы или имеют одинаковый возраст, пол, размер компании, отрасль и что бы там ни было; это просто означает, что им нужно то же самое предложение', что и всем остальные членам данного сегмента.

Различимый означает: в том, что касается данного продукта или услуги, члены группы имеют потребности или мотивации, отличающиеся от потребностей и мотиваций членов других сегментов. Поэтому на любое данное предложение они реагируют не так, как другие сегменты. Они могут быть идентичными или схожими с членами других сегментов в смысле возраста, размера компаний и других описательных характеристик, но все равно отличаются от них потребностями, нуждами и мотивацией. «Различимый» просто означает, что они хотят предложение иное, чем люди из других сегментов.

Однородный и различимый — два главных теста реальных сегментов. Однако Котлер применяет также два других теста (доступный и жизнеспособный), которые в меньшей степени поддаются определению, но носят более прагматичный характер и помогают характеризовать реальные сегменты и эффективные стратегии.

Доступный означает, что сегмент может быть идентифицирован и доступен посредством каких-то имеющихся у нас механизмов исследований и коммуникаций. Нет смысла в сегменте, каким бы однородным и различимым он не был, если до него нельзя добраться.

Жизнеспособный означает, что потребности сегмента могут приносить прибыль или иметь какую-либо другую практическую ценность. Нет смысла в сегменте, даже если он однородный, различимый и доступный, если он так мал или недолговечен, что не стоит затраченных усилий.

Итак, сильные маркетинговые стратегии — такие стратегии, которые определяют в качестве своей цели реальные сегменты (сегменты HDAV). Эти тесты могут казаться практикующему специалисту либо отвлеченными, либо очевидными, в зависимости от вашей точки зрения, однако важность реальных сегментов как инструментов диагностики стратегий становится бесспорной, когда мы рассматриваем, что большинство компаний называет сегментацией, и что происходит, когда используются ложные сегменты.

Большинство компаний определяет свои целевые группы в терминах чего-то, что они считают сегментами. Однако стратегии, использующие реальные сегменты HDAV, встречаются очень редко. Напротив, широко распространено определение целей через категории товаров или услуг (рынок праздничных товаров, например, пенсий, иммунологических анализаторов), или через термины каналов (рынок розничных банковских услуг, загородный и городской сегменты). Не требуется особого анализа, чтобы увидеть, что эти целевые группы не являются ни однородными, ни различимыми, даже если они доступны и жизнеспособны.

Если прижмет, компании нередко обнаруживают скрытый уровень сегментации в рамках своего явного нацеливания. В результате оказывается, что финансовые организации часто нацеливаются на «богатых частных лиц», фармацевтические компании на «лидеров опросов общественного мнения», а информационные технологии на MNC (многонациональные корпорации) или SME (малые и средние предприятия). Это уже лучше, потому что такие определения могут нести в себе большую однородность и различимость, чем общие ярлыки.

Однако эти неявные определения нацеливания все равно не вполне оптимальны; они уступают лучшим стратегиям в двух важных отношениях. Во-первых, им все равно еще далеко до однородности и различимости. Не все частные лица с высоким доходом руководствуются одинаковыми мотивами; не все многонациональные корпорации принимают свои инвестиционные решения в сфере информационных технологий на одной и той же основе. Во-вторых, неявное нацеливание не охватывает всю компанию, вырастает из подстройки на уровне контакта с покупателем (например, со стороны команды, занимающейся сбытом). Это означает, по существу, что на скрытый сегмент нацеливаются только ресурсы, находящиеся в распоряжении отдела продаж (или другого подразделения, осуществляющего контакт), в то время как другие ресурсы (скажем, выделенные на разработку товара, логистику или исследования) продолжают работать на старые, явно провозглашенные цели, нереальные и не соответствующие требованиям HDAV. Такие несостоятельные целевые сегменты можно определить как ложные, поскольку их часто ошибочно принимают за реальные.

Каковы последствия использования ложных сегментов в качестве «целевых» при определении маркетинговой стратегии? Что происходит в результате такого нацеливания? Ответ на эти вопросы связан с определениями однородности и различимости, сформулированными выше.

В реальных сегментах каждый покупатель реагирует на предложение одинаково (вспомните, под предложением мы подразумеваем весь пакет, объединяющий продукт, сервис, имидж, цену — в общем, все). Таким образом, предложение, воспринимаемое как ценное одним покупателем реального сегмента, будет рассматриваться ценным всеми покупателями сегмента. Напротив, ложные сегменты не однородны и фактически могут состоять из множества реальных сегментов. Задумайтесь, например, над концепцией «рынка семейных автомобилей» и тем, как этот рынок разделяется на реальные сегменты, определяемые множеством разных потребностей различных семей. В результате предложение, нацеленное на ложный сегмент, может найти отклик (то есть оценку) лишь у части членов ложного сегмента, у тех, кто оказался в реальном сегменте, для которого предложение представляет ценность. По определению, все другие члены такого неоднородного ложного сегмента не будут, до определенной степени, заинтересованы этим предложением. Например, машины, которые нравятся семьям, ценящим статус, могут не понравиться тем, кто считает себя прагматичными и экономными, даже если предложение приемлемо во всех остальных отношениях.

Несмотря на кажущуюся заумность, это один из аспектов научных исследований, очень полезных на практике. Что подтверждается эффектом Парето, наблюдаемым в статистике продаж многих компаний, имеющих плохое определение цели. Эти компании удивляются, почему, скажем, 80 % продаж приходится на 20 % покупателей. Ответ лежит в правильной сегментации. 20 %, или около того, обеспечивают сбыт (то есть принимают предложение), и делают они это потому, что предложение для них правильно; это и есть реальный сегмент внутри несостоятельного ложного сегмента, целевого рынка. Другие 80 % покупателей представляют различные реальные сегменты, для которых это предложение не представляет ценности и не принимается. Небольшое количество товара, которое они покупают, — событие случайное, маркетинговый эквивалент сопутствующего ущерба и, если можно было бы точно распределить затраты, вероятно бесприбыльный.

Короче говоря, использование ложных сегментов в качестве целевых приводит к растрате ресурсов и жалким результатам.

Напротив, компании, имеющие сильные стратегии, используют реальные сегменты HDAV в качестве явных целевых сегментов, охватывающих всю компанию. Почти без исключений они определяются не в описательных категориях, а в категориях психологии и мотивации покупателей. В качестве примера можно привести журнал The Economist. Эта еженедельная газета, издаваемая Pearson Group, конкурирует на крайне агрессивном рынке, где ценны не столько деньги, сколько время, затрачиваемое на прочтение. Как таковое, это издание могло бы определить своим рынком деловых людей или даже старших управляющих, интересующихся текущими событиями. Однако оно идет дальше, определяя в качестве цели деловых людей с определенным складом ума, а именно характеризуемыми амбициями, самосознанием и, возможно, некоторой степенью паранойи. Это предложение включает широкий охват информации, а также глубину и полноту анализа. И, как это часто бывает, предложение замечательно обобщено в своих рекламных слоганах, таких как: «Если у вас есть точка зрения, уточните ее».

Аналогичным образом конкурентная позиция BMW основана на соответствующей мотивационной сегментации. На рынке, где «сегменты» традиционно определяются характеристиками продукта, BMW нацеливается не просто на водителей-управленцев, а на тех из них, кто мотивируется эмоциональным наслаждением от вождения и связанными с этим желаниями. И вновь простота рекламного слогана скрывает сложность цели: «Идеальная машина для вождения».

В обоих примерах нацеливание гораздо ближе к идеалу реальных сегментов, прошедших тест HDAV, чем у ближайших конкурентов. И хотя были выбраны потребительские примеры (для легкости понимания), аналогичные существуют и на менее известных межкорпоративных рынках. Exel в логистике, Ethicon (подразделение Johnson and Johnson) на рынке медицинских приборов и Zurich на рынке корпоративного страхования определяют свои цели, используя столь же строгий и эффективный подход. Напротив, относительную слабость британских сетей розничной торговли типа WH Smith, Boots и Sainsbury's можно отнести в какой-то степени на их неумение понять и внедрить реально-сегментное нацеливание (Marketing Week, 21 October 2004).

В главе 12 мы рассмотрим, как применяют сегментацию преуспевающие компании, но пока важно понять основной урок, вытекающий из этой концепции. Сильные стратегии определяют в качестве целевых реальные, а не ложные сегменты.