Маркетинговый практикум

Реальны ли ваши целевые сегменты?

В предыдущем разделе рассказано, что сильные стратегии определяют целевые сегменты, являющиеся реальными, а не просто описательными группами. При отсутствии хорошо определенных целевых сегментов ресурсы нацелены плохо, и ценностные предложения слабее, чем могут быть.

Кто ваши целевые покупатели?

До какой степени они — реальные сегменты, соответствующие требованиям к реальным сегментам?

Не используете ли вы вместо этого в качестве целевых групп, фактически гетерогенные или неразличимые?

Каково значение этого для вашего распределения ресурсов и вашего ценностного предложения?

Как вы можете улучшить ситуацию?

Сильные стратегии делают предложения, ориентированные на конкретные сегменты

Даже в слабых маркетинговых стратегиях целевая группа (или группы) обычно указывается явно, хотя иногда и не самым оптимальным способом (о чем говорилось выше), что снижает эффективность. С другой стороны, многие маркетинговые стратегии гораздо менее четко говорят о том, что составляет их предложение или предложения. Нередко предложение не выражается просто потому, что оно кажется очевидным — мы продаем пенсии или гидрофильный полиуретан, или интрасети. Иными словами, многие компании рассматривают свое предложение как синоним товара или услуги. Однако в сильных стратегиях можно наблюдать наличие предложений, которые не только шире, чем товар или услуга, но также имеют три характерных свойства, а именно.

1. Соответствие. Сильные стратегии создают предложения, полностью соответствующие потребностям, желаниям и мотивационным силам, которые определяют сегмент. Предложения, направленные на любителей удобства, удобны; направленные на любителей техники, технически изысканны и так далее.

2. Полнота. Сильные стратегии создают предложения, учитывающие все элементы маркетинг-микса, включая знаменитые четыре или семь Р (см. главу 1). Они признают, что покупатель и на корпоративном, и на потребительском рынке принимает общее решение, основываясь на соответствии его запросам всего предложения целиком, а не в виде набора отдельных фактов, включенных в памятку продавца.

3. Взаимосвязанность. Сильные стратегии создают предложения, в которых все элементы маркетинг-микса взаимосвязанно усиливают предложение, передавая гармоничное послание. Они признают, что отдельные управленческие решения, касающиеся элементов предложения, такие как ценообразование и реклама, могут легко привести к тому, что предложение в целом будет содержать внутренние противоречия, несовместимые и невероятные с точки зрения покупателя.

Из этого можно видеть, что сильные предложения тесно связаны с использованием реальных сегментов в качестве целей. Практически невозможно, чтобы предложение соответствовало всем разнообразным нуждами неоднородного ложного сегмента, поскольку эти нужды по определению разные и нередко противоположные. Полное предложение обычно требует определенного понимания покупателя, связанного с пониманием реальных сегментов; ложная сегментация нередко ведет к неполноте предложения и внутренне непоследовательной смеси. Прояснению этой мысли послужат несколько примеров того, когда и как это происходит.

Отсутствие соответствия потребностям покупателей видно на примере некоторых операторов телефонных сетей. Ценному, нечувствительному к цене и относительно разборчивому покупателю представляется предложение — через рекламу, клиентское обслуживание и свойства продукта — направленное на нетребовательного, чувствительного к цене случайного пользователя. Такое предложение не соответствует ее или его нуждам и не воспринимается как нечто, представляющее ценность. Читатели могут, вероятно, привести свои собственные примеры подобных ситуаций. Хотя инерция и слабая конкуренция могут обеспечивать удержание клиента, это не те факторы, на которые телефонной компании следует полагаться. Для сравнения, поставщики розничных финансовых услуг, такие как One Account от Royal Bank of Scotland, передают предложение, соответствующее нуждам своего целевого сегмента (сложные, эластичные потребности, высокая степень контроля, стремление к общей ценности, а не просто к низкой цене).

Источник несоответствия предложения потребностям покупателей похоже лежит во внутреннем конфликте между производительностью и эффективностью, с которым сталкивается большинство организаций. Почти все организации в той или иной степени нуждаются в оптимизации эффективности и снижении операционных издержек. Это преимущественно означает максимальную стандартизацию предложения и снижение числа переменных, создающих издержки. Классическим примером здесь является Генри Форд и его «Тин Лиззи».

Напротив, большинство организаций пытается выбрать в качестве целевого более чем один сегмент, что подразумевает варьирование предложения и сопутствующую неэффективность. Поскольку внутренние движущие силы обычно более осязаемы, чем внешние, эффективность выигрывает у производительности, и на рынок выводится более или менее стандартизированное предложение, не соответствующее, по крайней мере, некоторым потребностям сегмента, а может быть и всем им. Типичный пример такого подхода — подстройка предложения в точке поставки, стандартизация основных элементов предложения (товара или основной услуги) и адаптация внешних элементов предложения (цена, выбор канала, дополнительные услуги). Хотя это лучше, чем подход Генри Форда, все равно не совсем оптимально и весьма далеко от создания предложения, точно соответствующего нуждам, желаниям и мотивациям, которыми определяется сегмент.

Неполнота предложения, пожалуй, наименее распространенная ошибка, встречающаяся в предложениях, особенно присущая зрелым рынкам. Однако ее влияние на силу стратегии достаточно важно, чтобы с ней стоило разобраться. Неполное предложение — такое, в котором один или более важных элементов маркетинг-микса отсутствует либо частично, либо полностью.

Примеры этого можно найти в розничных магазинах, где компонент «люди» маркетинг-микса — персонал, который должен консультировать и поддерживать покупателей — малочислен, и находится даже ниже разумных уровней в пиковые часы торговли. Для сравнения, эффективные розничные предприятия, например британская сеть John Lewis похоже понимают, что наличие хорошо подготовленного персонала — неотъемлемая часть предложения. Присутствие людей весьма заметно отличает их от случаев, когда магазины конкурируют с помощью цены или товара, а покупатель может ожидать более низкого уровня обслуживания. Это, как представляется, характерная черта «коллективного убывания» части предложения. Другими примерами могут служить значительные промышленные закупки при отсутствии обеспечивающих рекламных материалов, или в случае настолько низкой плотности распространения, что доступ к продукту затруднен.

Истоки неполноты предложения похоже лежат в естественном стремлении организации фокусироваться на продукте. В подобных организациях вся мощь коллективной мысли направлена на уверение себя в правильности продукта (по цене, соответствию стандартам, ассортименту или все вместе), что остальные части предложения просто забываются или, по крайней мере, им не уделяется необходимого внимания со стороны руководства. Эта проблема больше преобладает в организациях, в культурном отношении более ориентированных на продукт, и менее распространенная в тех, где культура в большей степени ориентирована на сопутствующее обслуживание. Компании второй группы, пример которой — John Lewis со своей необычной моделью партнерского управления, в большей степени способна видеть предложение как многостороннее целое, а не только как продукт, вокруг которого вращается все остальное.

Отсутствие внутренней целостности предложения - весьма распространенное явление и особенно хорошо отличает сильные стратегии от слабых. Нецелостные (непоследовательные) предложения — те, в которых различные компоненты предложения могут фактически противоречить друг другу.

Пример этого в современной Великобритании — Stella Artois, марка легкого светлого пива, конкурирующего на переполненном пивном рынке как в розничной продаже, так и в барах и кафе. В попытке дифференцироваться, этот бренд старается усилить свой имидж «наследственного» и «иностранного» бренда с помощью слогана «обнадеживающе дорогое». Сам по себе этот подход представляется весьма разумным, предназначенным для создания первоклассной позиции. Визит в любой розничный магазин, однако, являет взору гигантские штабеля Stella Artois, аляповато обвешанные ценниками с указанием на эксклюзивное низкоценовое предложение. Региональные торговые представители Stella Artois внедряют эту тактику массовой распродажи с такой энергией, что ориентированный на цену подход оказывается по крайней мере таким же видимым, как обширная и дорогая телевизионная рекламная кампания в поддержку прямо противоположной ему позиции товара premium-класса. Можно выступать в защиту сильных сторон любого из подходов — позиции товара premium-класса или ориентированного на цену, — но чистый результат оставляет покупателя не верящим ни в утверждения о качестве, ни в реальность низкой цены.

Сравните это с сетью гостиниц Malmaison, пробующей внедрить «стильное» предложение, нацеленное на тех, кто стремится получить нечто отличное от анонимности крупных гостиничных сетей. Их предложение включает географическое положение, ценообразование, дизайн интерьера и миллионы маленьких деталей, от мыла до меню, которые определяют отель. Вне зависимости от того, нравится или не нравится предложение Malmaison вам лично, его целостность очевидна во всем — от названия до выбора отделки.

Отсутствие целостности ценностного предложения происходит из управленческих структур организации. Целостные предложения появляются у сильного целенаправленного руководства с четким видением того, чем является предложение и на кого оно нацелено.

Существует множество организаций, которые по вполне обоснованным причинам выбирают более фрагментированные или пошаговые подходы к управлению. Каковы бы ни были преимущества таких управленческих подходов, они значительно затрудняют создание обоснованного предложения и способствуют появлению внутренних противоречий. Отдельные функциональные подразделения, обладающие своими собственными подцелями, редко создают ценностные предложения, внутренне обоснованные, разве что в случаях, когда внутренние коммуникации и контроль в организации исключительно сильны.

Итак, вторая определяющая характеристика сильной стратегии — наличие предложений, действительно подготовленных специально для каждого сегмента, а не просто стандартизированных, а потом слегка видоизмененных. Предложения, направленные на конкретный сегмент, целостны, полны, обоснованны — и исключительно редки.

Насколько соответствуют сегментам ваши ценностные предложения?

Соответствие ценностного предложения целевому сегменту — основа его привлекательности для этого сегмента и, следовательно, вашей конкурентоспособности. Степень покупательского предпочтения уменьшается настолько, насколько ценностное предложение делается общим для ряда различных сегментов.

Насколько индивидуальны для каждой целевой группы ваши ценностные предложения?

Имеется ли у вас особый маркетинг-миксдля каждого сегмента или вы предлагаете по существу одно и то же всем целевым сегментам?

Встроена ли специфика непосредственно в предложения или вы используете незначительные поправки к ценностному предложению непосредственно в месте доставки?

Сильные стратегии соответствуют SWOT

Первые фундаментальные характеристики сильной маркетинговой стратегии — целевые группы, представляющие собой реальные сегменты, и предложения, подготовленные конкретно для этих сегментов. Стратегии, обладающие одними лишь этими достоинствами, намного опередят большинство конкурентов на большинстве рынков. Однако процесс создания маркетинговой стратегии — не просто вопрос удовлетворения, и понимания потребностей покупателей. Он также включает необходимость того, чтобы организация хорошо соответствовала данному рынку. Теоретически вполне возможно выбрать стратегию с реальными сегментами и конкретными предложениями, однако подходящую наилучшим образом для другой компании, а не для нашей.

Короче, маркетинговая стратегия — способ, которым организация приводит себя в соответствие с рынком, используя свои сильные стороны и либо исправляя, либо сводя к минимуму свои слабые стороны.

Общепринятый инструмент для обеспечения того, чтобы компания оптимальным образом соответствовала рынку, — часто упоминаемый, но гораздо менее понимаемый анализ SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Благодаря хорошо запоминающемуся сокращению и кажущейся простоте, эта техника стала, пожалуй, наиболее часто используемым инструментом стратегического менеджмента. К сожалению, частота использования имеет мало общего с умением его применения, и использование SWOT-анализа подчас сводится не более чем к субъективному перечислению хороших и плохих качеств данного рынка. Неправильное использование этого ценного инструмента настолько распространено, что Терри Хилл и Рой Уэстбрук сочли, что ситуация вполне созрела для отзыва продукта! Но как бы, однако, ни коверкали этот инструмент, использование SWOT — настолько важная характеристика сильной стратегии, что заслуживает лучшего понимания.

Упрощенно, маркетинговая стратегия с поправками на SWOT —это стратегия, в которой выбор целевых групп и предложений позволяет организации делать две вещи.

1. Наилучшим образом использовать свои сильные стороны, применяя их к возможностям рынка.

2. Одновременно сводить на нет или минимизировать свои слабые стороны так, чтобы стать менее уязвимыми для угроз рынка.

Хорошо известно, как трудно достичь настоящего самопознания, то есть увидеть самих себя так, как нас видят другие. Это справедливо и для организаций. Управленческие команды могут с пугающей частотой идентифицировать внешние угрозы и рыночные возможности, возможно потому, что сигналом о них являются внешние побудители. Однако неумение находить и понимать внутренние сильные и слабые стороны — недостаток большинства подходов к созданию стратегий.

Еще раз напоминаем, что последствие академичности знаний оказало здесь свое влияние, так как маркетологи нередко пренебрегают огромным объемом работ по теории стратегий, а маркетинг часто клеймится стратегами как атеоретичный (то есть, не имеющий солидной теоретической базы). Фактически в настоящее время существует область стратегических исследований, имеющая прямое и практическое отношение к тому, как маркетологи выравнивают свои стратегии по SWOT. Ряд исследований на тему так называемой ресурсной зависимости позволил понять, что сильные стратегии — те, которые понимают и учитывают ресурсы, находящиеся в распоряжении организации. Эта область весьма обширна, и заинтересованный читатель может ознакомиться с работой Джея Барни, если хочет получить больше информации.

Наиболее важным для маркетологов аспектом теории ресурсной зависимости — критерии, необходимые для понимания, что есть сила, а что есть слабость с определенной степенью объективности, которую практикующим специалистам, погруженным в повседневные проблемы своих предприятий, учесть трудно. И действительно, читателю может быть полезно, прежде чем переходить к чтению дальнейшего материала, записать свое нынешнее восприятие сильных и слабых сторон своей организации и проверить его относительно этих критериев.

Теория ресурсной зависимости рассматривает сильные и слабые стороны как осязаемые или неосязаемые активы, варьирующиеся от бренда до отношений, от технологии до финансовых глубин, от процессов до знаний. Почти все, что касается организации, можно назвать или сильной, или слабой стороной, но в реальности важно относительно небольшое число факторов. Это делает еще более важным их обнаружение и подгонку относительно рыночных возможностей и угроз.

Многие организации совершают ошибку, используя для сравнения внутренние ориентиры. С этой точки зрения сильные стороны — то, что у нас получается лучше по сравнению со всем, что мы делаем, а слабые — то, что хуже по сравнению с нашей другой деятельностью. Если мы, например, производим хороший продукт с высокими затратами, то он называется сильной стороной, а затраты — слабой. Эта точка зрения, разумеется, в корне порочна, потому что покупатель не знает, да и знать не хочет о наших внутренних сравнениях. Он сравнивает нас с нашими конкурентами. Фактически наши сильные стороны — это то, в чем мы лучше, чем конкуренты, а наши слабые стороны — наоборот.

Инструмент, взятый из области исследований ресурсной зависимости, помогающий нам отфильтровывать наши внутренне воспринимаемые сильные стороны и находить реальные, носит сокращенное название VRIO и описывается ниже. В данной схеме истинные сильные стороны считаются.

1. Ценными (Valuable). Имеется в виду, что реальный путь к потребителю находится в пределах возможности изменения покупательского поведения. Характеристики продукта, отношения, плотность распределения и цена — все это примеры того, что покупатели могут, хотя это и не обязательно, воспринимать ценность.

2. Редкими (Rare). Это значит, что сильные стороны должны быть относительно необычными или уникальными в глазах покупателя. Вне зависимости от того, насколько хороша эта сильная сторона в абсолютном значении, наличие таковой у всех ваших конкурентов ведет ее значимость к нулю.

3. Единственными в своем роде (неповторимые) (Inimitable). Сильная сторона, которую трудно, дорого, а порой невозможно скопировать или заменить. Например, цену, как хорошо известно, скопировать легко, в то время как защищенность бренда гораздо выше. Ценные и редкие факторы, легко копируемые, могут обеспечить существование временной сильной стороны, но не такой, на которой можно построить устойчивое конкурентное преимущество.

4. Соответствующими организации (Organizationally aligned). Организация способна использовать эти сильные стороны. Нестандартная технология может быть ценной, редкой и единственной в своем роде, но если организация построена так, что не может реализовать ее (например, не имея подходящей команды продавцов или каналов распределения), она будет оставаться возможной, но не реализованной сильной стороной.

Эти четыре пункта помогают нам понять важность и трудность настройки SWOT для нашей маркетинговой стратегии. Далее эта концепция иллюстрируется эквивалентными характеристиками слабости. В данной схеме слабые стороны обладают следующими характеристиками.

1. Значимые (Meaningful). Покупатель проявляет к ним интерес. Устаревшая структура IT может вызвать безумное раздражение управленческой команды, но покупатели к ней совершенно индифферентны, если только это не вносит некое ощутимое отличие в поставляемое предложение — такое, например, как неправильное выставление счетов.

2. Необычные (Uncommon). Слабая сторона, которой нет у основных конкурентов. Рекламный бюджет или отдел продаж, которые меньше требуемых директором по маркетингу, или отсутствие каких-то свойств продукта, не является слабой стороной, если то же самое справедливо в отношении конкурентов.

3. Трудноисправимые (Difficult to correct). Слабая сторона, исправить которую компании нелегко. Краткосрочные, появляющиеся время от времени проблемы с нехваткой товара раздражают, но не являются слабой стороной, если их можно исправить с помощью качественного обслуживания клиентов и наличия курьерской службы.

4. Некомпенсируемые (Uncompensated). Эта слабая сторона возникает не без связи с другими факторами. Высокие издержки не могут считаться слабой стороной, если они приводят к значительно более высокой полезности; аналогичным образом минимальный сервис не является слабостью, если его можно компенсировать низкой ценой.

Использование этих критериев для определения реальных сильных и слабых сторон помогает нам, с одной стороны, различать реальные сильные и слабые стороны, а с другой — отличать их от простой неравномерности распределения наших ресурсов и компетенций. Попросту говоря, сильные маркетинговые стратегии идентифицируют реальные сильные и слабые стороны и обеспечивают, чтобы выбор целевого сегмента и предложения использовал сильные стороны и сводил на нет или минимизировал слабые.

Например, стратегия BMW «идеальной машины для вождения», ранее описанная в этой главе, использует бренд, уровень технического оснащения и дизайн как сильные стороны. Она также сводит к минимуму влияние фактора относительно высокой стоимости машины путем выбора рынка, менее чувствительного к цене. Применяя совершенно иную стратегию, easyJet использует низкозатратную модель, что сводит на нет ее слабость в части базы аэропортов и уровня обслуживания потребителей, которые не важны для избранного ею сегмента покупателей, чувствительных к цене.

Для сравнения, сеть магазинов замороженных продуктов питания Iceland полностью проигнорировала концепцию выравнивания SWOT, когда попыталась провести репозиционирование. Iceland, давно и успешно предлагавшая дешевые замороженные продукты относительно чувствительной к цене целевой группе, попыталась ответить на конкурентное давление, возникшее в результате консолидации британского розничного продовольственного рынка. Она обнаружила, что, как это ни парадоксально, имела весьма приличную историю в смысле отказа от пищевых добавок и генетически модифицированной пищи. Она попыталась использовать это, нацелившись на относительно более высокий рынок «зеленого» сегмента покупателей, стремящихся избегать различных добавок и т. д. Эта попытка с треском провалилась, и компания сейчас вернулась к чему-то, напоминающему свою прежнюю стратегию. Попросту говоря, эта «сильная сторона» не интересовала существовавших покупателей, а перенастройка организации (особенно в том, что касается оформления магазинов, географического положения и бренда) означала, что она не смогла получить доступ к покупателям, заинтересованным в более «чистой» пище без добавок.

То, как хорошие управляющие выполняют подгонку маркетинговых стратегий под SWOT, описывается в части 3 данной книги. А пока важно понимать, что подгонка крынку реальных сильных и слабых сторон — одна из важнейших характеристик сильных маркетинговых стратегий.

Насколько соответствует SWOT ваша стратегия?

В предыдущем разделе описывалась важность объективной оценки сильных и слабых сторон организации и эффективной подгонки их к возможностям и угрозам рынка. Неумение делать это сводит на нет сильные стороны организации и оставляет незащищенными слабые.

Насколько подогнана под SWOT ваша стратегия?

Насколько хорошо вы понимаете свои сильные и слабые стороны?

Какие ключевые вопросы возникают, когда вы подгоняете их под внешний рынок?

До какой степени выбор целевых покупателей и ценностных предложений усиливает ваши сильные стороны и уменьшает слабые?

Сильные маркетинговые стратегии предугадывают будущее

Теперь проявляется картина того, что мы хотим получить в результате процесса создания маркетинговой стратегии. Нам нужна маркетинговая стратегия, в которой говорится, на кого мы нацеливаемся и с чем. Нам нужны реальные сегменты, к которым мы обращаемся с определенными конкретными предложениями, комбинация которых использует реальные сильные стороны организации, а слабые минимизирует или сводит на нет.

Существуют, однако, два случая, в которых маркетинговая стратегия может соответствовать всем трем предыдущим критериям и все равно быть дефектной, а также пять других факторов, увеличивающих силу маркетинговых стратегий менее очевидным образом. Первый из них заключается в том, что стратегия может быть идеальной для сегодняшних условий, но стать непригодной в результате изменений на рынке. Сильные стратегии предугадывают рынок и выбирают целевые группы и предложения в соответствии с ним. Слабые стратегии либо игнорируют изменения рынка, либо, что просто безрассудно, пытаются изменить рынок так, чтобы он подходил под их стратегию.

Чтобы предугадать будущее, сильным стратегиям нужно предвидеть отдельные и комбинированные влияния перемен в трех сферах рыночной среды: покупатели, конкуренты и каналы. Большинство компаний тратит много усилий на мониторинг этих областей, однако все индикаторы перемен (потребительский спрос, предложения конкурентов, возможности каналов) — запаздывающие, а не упреждающие индикаторы. К тому времени, как мы узнаем о происходящем на рынке, мы уже отстанем и должны быстро изменяться (возможно, даже быстрее, чем способна наша организация), чтобы догнать его.

В главе 3 рассказывалось, что существует много подтверждений, что процессы формального планирования не успевают за турбулентными рынками. Самым последним реальным примером этого является компания Kodak. Несмотря на доминирующие позиции (или, возможно, из-за них) в технологии создания изображений, в настоящее время, очевидно, она оказалась в невыгодном положении из-за быстрого развития цифровой фотографии (The Economist, 30 December 2004). Сравните это с относительно быстрым ответом GKN на перемены на рынке автомобильных комплектующих, вопреки консолидации отрасли и того, как изменялись привычки их покупателей.

Чтобы лучше понять, как сильные стратегии предугадывают рыночные перемены, важно знать, какого рода изменения рынка могут подорвать маркетинговую стратегию. Как указывалось выше, они делятся на три категории.

1. Изменение покупателей. Это изменения в сущности реальных сегментов рынка и распределении покупателей между ними. Примером может служить большой сегмент «среднего рынка», от которого зависела фирма Marks and Spencer и его фрагментация, на которую компания в результате не смогла отреагировать.

2. Изменение конкурентов. Это изменения в нацеливании и предложениях конкурентов, а также изменения в косвенных конкурентных силах, подразумеваемых моделью «Пяти сил» Портера. Примером может служить вход крупных розничных продавцов в область финансовых услуг, где ранее доминировали банки общего профиля, занимающиеся обслуживанием мелкой клиентуры (Marketwatch: Financial Services, 2004).

3. Изменение каналов. Это изменения в наличии и возможностях каналов, посредством которых предложение сообщается и/или доставляется к целевым группам. Наглядным примером здесь может служить влияние каналов, опирающихся на возможности Интернета, на многие рынки — от книг до жилых домов и упаковочных материалов, каждый из которых рассматривается в стадии «отказа от посредничества» и «пересмотра посредников».

Сильные маркетинговые стратегии характеризуются тем, как они предугадывают эти рыночные изменения. Обычно инструмент, используемый для этой цели в формальных процессах планирования, — анализ SLEPT, а также различные его вариации под названиями PEST, STEP или PESTLE; все это сокращения комбинаций факторов макроэкономической среды (социальных, юридических, экономических, политических, технических и природоохранных), влияющих на рынок. Как и анализ SWOT, эти инструменты предвидения рыночных перемен чаще используются неправильно, нередко ограничиваясь составлением простых списков очевидных факторов. Такой псевдоанализ дает мало информации для предвидения рыночных перемен путем выбора цели или предложения. Напротив, сильные маркетинговые стратегии обычно создаются процессами разработки стратегий, которые успешно выполняют три следующие вещи.

1. Выделяют значительно изменяющиеся факторы макроэкономической среды из массы незначительных изменений, забивающих «радарный экран» организации.

2. Понимают последствия изменений макроэкономической среды так, чтобы интерполировать вероятные последствия этих изменений для рынка.

3. Объединяют различные последствия изменений макроэкономической среды в разумное число значительных изменений.

Очевидная трудность выполнения такого тройного анализа хорошо помогает нам понять, почему неумение предвидеть изменения рынка — одна из наиболее распространенных слабостей маркетинговых стратегий. Это иллюстрируется приведенными ранее примерами, которые являют хороший контраст по сравнению с компанией Xerox, которая, похоже, эффективно предвидела последствия информационной революции и позиционировала себя из компании-производителя копиров в компанию по управлению документами. Это потребовало изменений как нацеливания, так и предложений, что особенно достойно восхищения с учетом доминирующей рыночной позиции, от которой компания начала этот процесс.

Как и другие характеристики сильных маркетинговых стратегий, концепции предвидения будущего будут описаны в книге позднее. Пока же важно понимать, что неумение предвидеть изменения рынка может вообще не оказать никакого влияния на результаты маркетинговой стратегии, если она действует на статичном рынке. Все более редкое появление таких стабильных рыночных условий, однако, означает повышающуюся важность данного признака стратегий.

Предугадывает ли ваша маркетинговая стратегия будущее?

В предыдущем разделе было описано, как сильные маркетинговые стратегии предугадывают изменения на рынке и изменяют организацию, подстраивая ее под будущие, а не прошлые возможности и угрозы. Они делают это путем эффективного выявления факторов макроэкономической среды (например с помощью анализа SLEPT) и их влияния на покупателей, каналы и конкурентов.

Как хорошо ваша маркетинговая стратегия предугадывает будущее?

До какой степени она может предсказывать изменения в сегментации рынка, конкурентных силах и структуре каналов?

Включает ли ваш процесс сбор и интерпретацию информации о факторах SLEPT и используются ли они для расчетов рыночных трендов?

Сильные маркетинговые стратегии уникальны

Неумение предугадывать будущий рынок — первая главная причина, из-за которой маркетинговая стратегия, подогнанная под SWOT и содержащая реальные сегменты и определенные конкретные предложения, все равно может потерпеть неудачу. Вторая — степень уникальности стратегии. Иными словами, маркетинговые стратегии наиболее эффективны, когда выбор целевых групп и предложений отличается от выбора, сделанного конкурентами. Аналогичным образом они менее эффективны, когда мы предлагаем то же, что и те, с кем конкурируем. В процессе исследований было обнаружено, что концепция уникальности стратегии заметно труднее воспринималась теми организациями, которые имели более слабые стратегии. Как правило, давалось два прямо противоположных ответа: либо они утверждали что «наша стратегия уже уникальна», либо что «уникальность стратегии — вещь невозможная».

Компании, утверждавшие, что их стратегия уникальна, подкрепляли это доказательствами лишь в немногих случаях. Чаще всего нацеливание было точно таким же, как у конкурентов, направлялся традиционными отраслевыми структурами и источниками рыночных данных. На многих рынках, например, рыночные исследования поставляются в основном одной-двумя компаниями, и то, как эти поставщики информации решают структурировать рынок, определяет сегментацию, используемую целой отраслью сектора. Более того, идентичное нацеливание усугубляется очень схожими предложениями. Хотя все компании могут подробно описать различия между своим предложением и предложением конкурентов в терминах характеристик продукта, более тщательное изучение показывает крайне миниатюрные реальные различия между предлагаемыми товарами или услугами. Перефразируя одного из респондентов, «поразмыслив, я могу утверждать, что несмотря на наши заявления о дифференциации, мы предлагаем то же самое, тем же самым людям и тем же самым способом (как конкурент)».

Компаний, считавших уникальность стратегии вещью невозможной, было меньше, но они точно так же были ослеплены отсутствием перспективы. В свое оправдание эти компании утверждали, что выбор покупателя определяется рынком и что наличие истинно уникального предложения — редкое и очень удачное обстоятельство, обычно приписываемое успешной разработке продукта. Имея рынок, определяющий одну половину стратегии, и технические ограничения, определяющие вторую, эти компании рассматривали уникальность стратегии как некую гипотетическую идею. Практически, они видели конкурентное преимущество, возникающее из лучшего тактического применения той же самой стратегии, которая использовалась их конкурентами.

Несмотря на, казалось бы, противоположные точки зрения, и компании, считавшие уникальность стратегии либо невозможной, и те, кто считал ее уже существующей, фактически разделяли одну точку зрения, а именно, что различия между стратегиями происходят из одного источника—различий в основном продукте. Для сравнения, компании, создававшие относительно уникальные маркетинговые стратегии, использовали некую комбинацию трех следующих источников уникальности стратегии.

1. Уникальность основного продукта. Хотя эта характеристика может применяться и к товару, и к услуге, на практике она чаще встречается на рынках технологических продуктов, особенно тех, которые находятся в стадии зарождения, где интеллектуальную собственность защищать легче. Примером является использование компанией Olympus технологии электронных меток Osyris для Организации работы с пациентами в больницах.

2. Уникальность усовершенствования продукта. Эту характеристику можно встретить на более зрелых рынках и в сфере услуг, где уникальность основного продукта поддерживать труднее. Здесь уникальность предложения создается путем разработки инновационных улучшений продукта, включая сервис и сопутствующие виды деятельности. Примером может служить то, как компания Jungheinrich пытается дифференцировать себя на рынке автопогрузчиков. В обстановке уменьшения различий между самими погрузчиками, в основу уникальности стратегии компании было заложено то, как они поставляются и обслуживаются; эта идея защищена навыками организации, а не правами на интеллектуальную собственность.

3. Уникальность определения целевой группы. Эту характеристику можно встретить на большинстве зрелых рынков, где уникальность и основного, и усовершенствованного продукта уже частично ослаблена конкурентами. Речь идет о создании и использовании лучшего понимания сегментации внутри традиционного определения рынка и применении этого для разработки уникального нацеливания и предложений. Примером может служить NatWest, британский банк, занимающийся обслуживанием мелкой клиентуры, идентифицировавший потребность в «традиционных» банковских услугах. Объектом его нацеливания стал соответствующий реальный сегмент, возникающий в ответ на сокращение затрат конкурентами, и они изменили свое предложение с целью отразить это. В данном случае уникальность стратегии и по части нацеливания, и по части предложения защищена собственным знанием рынка, управленческими навыками и брендом компании.

При отсутствии уникальности стратегии действия связаны более с инерцией рынка и организационной массой, чем с характером стратегии. Доля рынка мало отклоняется от статус-кво и стабилизируется на уровнях, пропорциональных тому, сколько рекламы или торговых представителей, или партнеров-дистрибьюторов привлекает каждый конкурент. Поскольку все это стоит каждой компании примерно одинаково, никакая реальная дифференциальная ценность не создается. В конечном счете, в контексте публичных компаний никто из конкурентов не создает повышенной акционерной стоимости. Рынки, на которых уникальность стратегий низка, склонны к овеществлению и спиральному снижению прибыли.

Однако когда вырабатывается относительно уникальная стратегия, доля рынка изменяется диспропорционально общей массе и затратам. Компании захватывают долю пропорционально ценности своего предложения для