Тест к теме Мотивационные факторы в управлении

1. Создание внутреннего побуждения к действиям, это:

а) коммуникация;

б) принятие решения;

в) контроль;

г) мотивация.

 

2. Как называется внутреннее состояние психологического или физического ощущения нехватки чего-либо?

а) ожидание;

б) восприятие;

в) отношение;

г) потребности.

 

3. Мотивация – это процесс:

а) направленный на получение прибыли организацией;

б) с помощью которого менеджер побуждает других людей работать;

в) реализации решений.

4. В модели мотивации, разработанной Абраамом Маслоу, выделяется __________________________ уровней(ня).

Ответ (пять)

5. Вторичными является потребности в (во) (выберите два правильных ответа)

а) еде;

б) одежде;

в) власти;

г) статусе.

6. Концепция мотивации, основанная на предположении, что в разное время людьми движут разные потребности, разработана

а) Абрахамом Маслоу;

б) Фредериком Тейлором;

в) Элтоном Мэйо;

г) Генри Фордом.

7. Модель мотивации, разработанная Ф. Герцбергом, является _________________________факторной.

Ответ (двух)

 

8. Процесс, с помощью которого побуждают людей к труду в организациях, это:

а) коммуникация;                                б) принятие решения;

в) контроль;                                        г) мотивация.

 

9.Одни из основных элементов мотивации является:

 А) Потребность

Б) Суждение

В) Вывод

Г) Стимул

10.Согласно теории А.Маслоу на какие категории разделены потребности :

А) Существование

Б) Появление

 В) Рост

Г) Совокупность

 

11. Какие факторы усложняют процесс мотивации:

А) Неочевидность анализа мотивов

Б) Неочевидность мотивов

В) Неочевидность суждения

Г) Неочевидность существования

 

12. Что такое мотив?

А) побудительная причина, которая и вызывает определенные действия человека;

Б) Рычаг воздействия , вызывающих действие определенных мотивов

В) Средство получить что либо , представляющее определенную ценность

 

5.Какие элементы позволяет понять теория ожидания ?

А) Переоценку результатов

Б) Снижение интенсивности и качества труда

В) Требование повышения оплаты, продвижения по службе

Г) Переоценка своих возможностей

Д) Изменение для себя объекта сравнения

 

Задание 1 Разработка мотивационного плана

На основе ознакомления с теориями мотивации проанализируйте ситуацию, в которую попала Александра Николаевна, начальник проектного отдела в большой строительной компании. Она отвечает за разработку проектов, адекватных требованиям заказчиков, за контроль затрат и развитие своих подчиненных. Ей подчиняются 20 мужчин и 8 женщин. Все они - выпускники колледжа и имеют, по крайней мере, 8 лет производственного стажа. У Александры Николаевны есть диплом инженера, но она всего 3 года работает по специальности. Основная проблема Александры – отсутствие уважения и поддержки со стороны подчиненных. Александра сейчас обдумывает возможные действия, которые побудили бы ее подчиненных оказывать ей большее уважение и своевременно откликаться на ее требования и распоряжения. 

Задание. Вам необходимо разработать мотивационный план для Александры Николаевны. При разработке плана необходимо использовать принципы содержательных теорий мотивации. После этого вы должны представить выработанный план на обсуждение.

 

Рекомендации по выполнению задания

Для того чтобы менеджеру принять удачное решение, необходимо сделать правильный анализ ситуации и помнить основные характеристики содержательных теорий мотивации, их ключевые пункты. Маслоу: мотивация включает в себя удовлетворение потребностей в иерархическом порядке. Герцберг: некоторые факторы работы по своей сути способны вызывать внутреннее удовлетворение и мотивировать индивидов. 

Внешние условия в контексте работы:

· Вознаграждение (зарплата);

· Гарантии рабочего места;

· Условия труда;

· Статус;

· Деятельность компании;

· Качество руководства;

· Качество взаимоотношений с коллегами, начальниками, подчиненными.

Внутренние условия, связанные с самим содержанием трудового процесса:

· Достижение;

· Признание;

· Ответственность;

· Продвижение по службе;

· Собственно работа, ее сложность, творческий потенциал;

· Возможность роста.

МакКлелланд: стимулы приобретаются из окружающей индивида культуры (потребность в достижении, потребность во власти, потребность в признании). Альдерфер: в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей), а также для человека важны: рост (личный творческий или производственный вклад индивида), родственность (значимые общественные и межличностные отношения), существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы).

Задание 2  Кейс «Мотивация в Альфа-банке»

 М.А. Малыхина — начальник Управления кадров, зарплаты и трудовых отношений «Альфа-банка» заявляет, что риск потери квалифицированного персонала рассматривается банком как один из основных. В связи с этим «Альфабанк» постоянно проводит мониторинг рынка заработных плат, совершенствует систему вознаграждений, чтобы оплата труда специалистов банка была конкурентоспособной и не приводила к текучести кадров. В ноябре 1999 г. была введена в действие система функциональнодолжностной иерархии. Суть системы в следующем. Все подразделения банка объединены в подгруппы в зависимости от степени их участия в бизнеспроцессе, для всех должностей в подразделениях одной подгруппы разработаны минимальные и максимальные границы вознаграждения. В разных подгруппах эти границы для одной и той же должности могут быть различны. На основании этих границ для каждого подразделения банка утверждается фонд заработной платы. Руководитель подразделения в рамках утвержденного фонда устанавливает фактическое вознаграждение каждому работнику. Система иерархии гибкая, позволяющая ориентироваться на изменения условий рынка труда. Это дает возможность, анализируя текучесть кадров и постоянно проводя мониторинг рынка заработной платы, производить корректировку и границ вознаграждения, и фактической зарплаты. Среди моральных стимулов разработана система корпоративных кругов банка. Созданы три корпоративных круга. В каждый крут попадают работники, должность которых занимает определенный уровень должностной иерархии. Для различных корпоративных кругов разработаны различные компенсационные пакеты, которые включают не только вознаграждение, но и медицинскую страховку и установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной картой, наличие или отсутствие персонального автомобиля. Для каждого корпоративного круга есть свой корпоративный значок, выполненный из драгоценных металлов. Есть и значки для всех работников банка, независимо от принадлежности к корпоративному кругу. Это корпоративный значок. Его обязаны носить только те, кто непосредственно работает с клиентами. Тем не менее практически все работники банка носят свой значок. Начиная со II квартала 2000 г. в банке организован конкурс между региональными подразделениями. Основная цель конкурса — повышение эффективности работы подразделений филиальной сети. По итогам конкурса выявляются лучшие подразделения, у которых, как правило, не только бизнес-процессы на высоком уровне, но и хорошие отношения в коллективе, грамотно организованная работа. Такой опыт достоин поощрения и развития. Кроме того, смысл этого мероприятия заключается в том, чтобы сотрудники всех подразделений были в курсе банковских дел, ощущали себя единой командой, воспринимали банк как целостный организм, видели, какие подразделения добиваются высоких финансовых результатов. Победители квартального конкурса награждаются дипломами. В конце года по итогам конкурса предполагается присваивать звание «Лучший филиал года». «Альфа-банк» вводит также новую форму поощрения — деловое поощрение. По результатам кредитной работы лучшие филиалы будут наделены значительными полномочиями по кредитованию без письменного согласования с Центральным офисом. Весь ход конкурса широко освещается в корпоративной газете «Альфа-навигатор». Победители конкурса также поощряются материально. Для этого Правлением банка выделены дополнительные средства. Наряду с системой централизации и функционального управления всем работникам и подразделениям с учетом ведения бизнеса предоставляется большая степень самостоятельности. Каждый сам выбирает лучшие, по его мнению, пути решения поставленной задачи. Главное — результативность, а тут как раз контроль достаточно жесткий. Самостоятельность и ответственность -основные критерии оценки работы. В Управлении кадров создан отдел подготовки кадров, который разработал «Концепцию организации комплексной системы обучения работников ОАО «Альфа-банк». Эта система позволяет решать следующие задачи в области повышения квалификации работников: • определение потребности и осуществление обучения специалистов банка на уровне международных банковских стандартов с использованием новейших методик и технических средств обучения; • организация регулярного обмена опытом по различным направлениям деятельности между подразделениями Центрального офиса и региональными подразделениями банка; • создание различных систем оценки и аттестации персонала. При обучении работа ведется по многим направлениям. Прежде всего это корпоративное обучение. Филиальная сеть банка достаточно обширна, поэтому во всех филиалах в рамках одного функционального направления деятельности возникают одни и те же проблемы. Чтобы помочь региональным специалистам в их решении, а также провести обмен опытом, проводятся так называемые круглые столы. Они представляют собой регулярные семинары-совещания по функциональным направлениям деятельности для специалистов региональных подразделений и подразделений Центрального офиса. «Альфа-банк» приглашает к участию в этих семинарах ведущих специалистов Центрального банка РФ, Министерства по налогам и сборам РФ, Высшего Арбитражного суда РФ и других государственных органов с целью консультирования специалистов банка по различным вопросам. Ежегодно проводится конференция руководящего состава работников банка, в которой принимают участие ведущие менеджеры всех подразделений как Центрального офиса, так и региональных. На ней определяются стратегические направления развития банка, происходит обмен мнениями по всем направлениям его деятельности. С докладами выступают все члены Правления банка и руководители структурных подразделений. В рамках корпоративного обучения проводятся комплексные программы для специалистов ведущих бизнес-подразделений банка (тренинги по технике продаж, технике привлечения клиентов и т.п.). Был организован и проведен корпоративный тренинг-семинар для секретарей «Психология делового общения. Делопроизводство».

Специалисты банка принимают активное участие в международных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых ведущими западными обучающими и консультационными компаниями. Другим важным направлением корпоративного обучения являются стажировки специалистов региональных подразделений банка в Центральном офисе. Штат консультантов сформирован из лучших специалистов функциональных подразделений банка. Процесс стажировки включает ознакомление с регламентной базой, обучение банковским технологиям, оценку по результатам обучения. Труд консультантов дополнительно оплачивается в соответствии с затраченным временем. И хотя на региональные подразделения в связи с этим ложатся дополнительные затраты, они готовы их нести, так как видят реальную пользу стажировок. Налажена обратная связь со стажирующимися: проводится обязательное анкетирование участников стажировок, где они оценивают как мастерство консультантов, так и качество преподаваемого материала. Через 2 мес. после окончания стажировки оценку работы специалиста дает руководитель регионального филиала в виде заключения, направляемого в отдел подготовки кадров, в котором оценивает качество подготовки специалиста, какие технологии удалось ему внедрить в филиале, какие нет и почему. Продолжительность стажировки не более двух недель. Однако далее консультант несет в течение двух месяцев ответственность за своего подопечного. Он курирует его деятельность, оказывает профессиональную помощь. Если у специалиста в региональном филиале возникают какие-то неразрешимые коммуникационным путем проблемы, то консультант выезжает в регион. «Альфа-банк» не только подбирает себе специалистов, но и воспитывает своих. Благодаря постоянному созданию новых филиалов и дополнительных офисов в банке открываются новые вакансии, которые занимают специалисты, проявившие себя наиболее профессионально, имеющие опыт работы, развивающие свои навыки и умения. Специалисты банка назначаются во вновь открывающиеся филиалы и дополнительные офисы на более высокие позиции. Существует специальная программа «Альфа-Шанс». В рамках этой программы четыре года назад банк, проведя конкурс, отобрал наиболее способных выпускников, закончивших школу в регионах России, и предоставил им возможность получить высшее образование в любых лучших высших учебных заведениях Москвы. Таких победителей было 18 человек. Все годы учебы банк не только оплачивал им обучение и жилье в Москве, но и платил стипендию. Каждый год Управление кадров организовывало этим студентам практику в различных подразделениях банка. Проходя все ступени банковской лестницы - от курьера до специалистов ведущих бизнес-подразделений, получая знания в лучших столичных вузах и обладая незаурядными природными способностями, эти ребята стали высококлассными специалистами. Кроме того, проходя практику в банке, они впитали в себя все элементы корпоративной культуры банка, стиль и дух его работы. В настоящее время несколько человек окончили учебу и приняты на работу в банк.

Вопросы для обсуждения

1. Какова характеристика системы материального стимулирования «Альфабанка»?

 2. Опишите систему морального стимулирования работников «Альфабанка». Какие формы морального стимулирования, по вашему мнению, являются наиболее эффективными? Почему?

3.Каким образом и в какой степени мотивационная политика «Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А. Маслоу?

4. Основываясь на теории мотивации Ф. Герцберга, выделите «гигиенические факторы» и «мотиваторы», используемые «Альфа-банком». Каковы они?

5. Является ли конкурс между региональными подразделениями банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ.

6. Каким образом система обучения работников ОАО «Альфа-банк» влияет на мотивацию труда?

7. Возможен ли успех подобной мотивационной программы в небольших организациях, в других отраслях?

 

Задание 3 Кейс «Оценка мотивации» 

С.Т. в течение 4 лет работал помощником управляющего объектом. Он всегда демонстрировал высокий уровень компетентности и заинтересованности в выполнении обязанностей. Ему подчиняется начальник эксплуатации объекта (АХЧ) и два агента по недвижимости (аренде), к которым он относится как к друзьям и уважаемым коллегам. Он хорошо владеет всеми техническими вопросами, может оказать поддержку там, где это необходимо. Он дружелюбен, дисциплинирован, полон энергии. Недавно управляющий поощрил его как одного из самых заинтересованных членов команды. С.Т. также получил благоприятную характеристику во время пересмотра зарплаты, но надбавка к его жалованию оказалась очень символической. Это было связано с тем, что владелец хочет сократить затраты на недвижимость, так как бюджет компании скуден. Маловероятно, что кто-либо из служащих в ближайшее время освободит должность. Личная цель С.Т. – получение займа и внесение первого взноса за дом, который он присмотрел. Его жена ждет пятого ребенка. В отличие от управляющего, он не имеет права на бесплатное жилье в районе, где находится объект. На днях С.Т. подал заявление об отставке, заявив, что он получил предложение от финансовой корпорации занять должность управляющего по обслуживанию (начальника эксплуатации) офисного здания в центре города (корпорация предлагает высокую зарплату и многочисленные льготы своим сотрудникам). Однако этот новый поворот в карьере совсем не привлекает его (С.Т. на самом деле с удовольствием выслушивает жалобы клиентов и помогает им решить все жилищные проблемы). В то же время он означает высокую заработную плату. До рождения ребенка осталось всего 4 месяца, следовательно, малыша придется поместить в одной комнате с близнецами, Димой и Толей. К сожалению, девочки Люда и Вера стали в последнее время капризны и выдвигают разнообразные требования, свойственные всем подросткам, воспитывающимся в семье, где только один телефон, один фен, одна ванная и один туалет, а комнат меньше, чем членов семьи. С.Т. не представляет себе, что можно предпринять в такой ситуации.

 

 Вопросы для обсуждения

1. Какие мотивации на иерархической лестнице «потребностей А. Маслоу» не удовлетворены?

2. Возможно ли решить описанные в ситуации проблемы? Предложите ваши варианты.