Система менеджмента качества АО «Кабельный завод «Кавказкабель»

В условиях нынешних реалий импортозамещение является базовым курсом модернизации экономики и затрагивает весь промышленный сектор, в том числе такую важнейшую отрасль, как кабельная. Для того чтобы решать задачи федерального значения, предприятию необходимо укреплять организационные и экономические позиции.

С марта текущего года ООО «ТПК-менеджмент» стало управляющей компанией АО «Кабельный завод «Кавказкабель». Для увеличения прибыльности кабельного предприятия управляющая компания разработала финансовую модель на период 2015-2020 годов. Она подразумевает снижение кредитной нагрузки АО «Кавказкабель» до нуля к 2020 году и увеличение ежемесячной выручки от 1% до 5%. На сегодня часть кредитного портфеля реструктуризирована: погашено порядка 200 млн рублей. За полгода удалось увеличить и объемы производства. В первом квартале 2015 года предприятие перерабатывало ежемесячно около 300 тонн медной катанки, к концу года этот показатель достиг почти 1000 тонн. Ряд мероприятий, в том числе кадровая оптимизация, переход на автоматизированные системы и дифференциация контрактной базы (за полгода она расширена до 100-150 крупных закупщиков кабельно-проводниковой продукции) также нацелены на увеличение выручки и снижение себестоимости продукции. Грамотное управление позволяет извлекать эффективный максимум из имеющихся ресурсов, что в свою очередь ведет к повышению рентабельности предприятия, финансовой устойчивости и, как следствие, к привлекательности для инвесторов.
Сегодня АО «Кавказкабель» ведет переговоры о сотрудничестве с АО «Корпорация развития Северного Кавказа», которое будет заключаться в создании производства нового вида кабеля для нужд нефтегазовой отрасли страны и замещения импорта. Значимость проекта очевидна: кабель, планируемый к замещению, на 100 % приходится закупать либо в США, либо в Европе.

На АО Кабельном заводе «Кавказкабель» в процессе стратегического управления участвуют такие, отделы как: отдел главного технолога (главный технолог), производственно-диспетчерский сбытовой отдел (зам. Директора по производству), планово-экономический отдел (главный экономист). Окончательное решение о разработанных стратегиях и их реализации принимает совет директоров.

Таблица 4 – Функции должностных лиц принимающих участие в процессе стратегического управления.

Таблица 5 – Система планов организации.

Проведем анализ ситуации в отрасли, в которой работает АО Кабельный завод «Кавказкабель», на основе модели пяти сил М. Портера. Теоретической основой модели пяти сил Майкла Портера выступает в утверждении о том, что прибыльность определяется не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой техники, а таким фактором, как структура отрасли. Уровень конкурентной борьбы в отрасли зависит от 5 сил, к которым относится:

· соперничество конкурентов внутри отрасли;

· угроза появления новых конкурентов;

· угроза появления товаров и услуг - субститутов (заменителей);

· способность поставщиков диктовать свои условия;

· способность покупателей диктовать свои условия.

Если действия всех пяти сил на рынке, являются достаточно ощутимым, то независимо от вида производимой продукции и услуг, уровень прибыли в данной отрасли будет довольно низким. При слабом воздействии данных сил организация может повысить уровень цен и соответственно получить более высокую прибыль.

Основным видом деятельности АО Кабельного завода «Кавказкабель» является производство и реализация различных видов кабельно-поводниковой продукции, а также погрузке, транспортировке и отгрузки данной продукции на территории РФ и СНГ.

Анализируя окружающую (внешнюю) среду на основе пяти сил М. Портера, выделим сегмент Крупные потребители (95%) и сегмент Население (5%).

Исследуем структуру отрасли на основе модели пяти сил М. Портера.

1. Конкурентная борьба:

В данной отрасли она не является действующей силой, так как данный завод хорошо известен на рынке, он предоставляет большой ассортимент кабельно-проводниковой продукции по умеренным ценам и высокого качества. Постоянно разрабатывают и внедряют новые виды продукции, которые соответствуют стандартам и вкусам потребителей, поэтому спрос на предлагаемый товар растет.

2. Угроза появления новых конкурентов

3. Угроза появления товаров-субститутов

В данной отрасли товары-субституты отсутствуют, так как продукция по-своему уникальна, и она изготовляется строго в соответствии с нормативно-техническими документами.

4. Сила покупателей

Действие данной силы будет не значительна, так как:

на рынке присутствует значительное количество покупателей, которые приобретают товар в значительном количестве;

представленные на рынке товары в соответствуют действующим стандартам;

продукция высокого качества и соответствует вкусам потребителей;

данный товар является одним из жизненно важным приобретением для покупателя.

5. Сила поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия). Организация пользуется услугами 2 групп поставщиков:

1. поставщики сырья и материалов;

2. поставщики услуг жилищно-коммунального хозяйства (электроэнергия, газ, вода), которые являются, по сути, естественными монополистами, так как предприятие не может отказаться от их услуг и прибегнуть к услугам других поставщиков.

Действие 2-х групп поставщиков обусловлено тем, что поставки качественного сырья и материалов важны для основного и вспомогательного производства. Поставляемая продукция уникальна, отсутствуют товары-субституты для продукции и услуг и поставка данного товара очень важна для нашего завода.