Пути совершенствования использования персонала в соответствии со структурой и целями организации

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

На тему:

«Пути совершенствования системы управления персоналом на РУПП «Белорусский автомобильный завод»»

МИНСК, 2009

Введение

Для того чтобы система управления существовала и функционировала, ее нужно проектировать, создавать, организовывать. Для того чтобы она лучше функционировала – ее нужно совершенствовать.

Таким образом, необходимо совершенствование существующей системы управления персоналом по следующим направлениям :

1) совершенствование использования персонала в соответствии со структурой и целями организации;

2) совершенствование рациональной степени мобильности персонала.

Успешное выполнение поставленных перед администрацией предприятия целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в персонале, в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокого производственного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение потребностей работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения;

- согласование производственных и социальных задач (сбалансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Разработаем мероприятия по каждому из направлений совершенствования системы управления персоналом на РУПП «Белорусский автомобильный завод».

Пути совершенствования использования персонала в соответствии со структурой и целями организации

 

Совершенствование использования персонала в соответствии со структурой и целями республиканского унитарного производственного предприятия «Белорусский автомобильный завод» должно осуществляться по следующим направлениям:

- отбор персонала;

- расстановка персонала;

- развитие персонала.

На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия.

Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. На сколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно какими кадрами он располагает, на столько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров, т.е. если не известно, кого рынок труда нам может предложить, естественно, что и неизвестно, какие мы можем выдвинуть требования к кандидатам, и каким образом можем их привлечь.

Прежде всего при анализе рынка труда необходимо будет определить потребность в персонале в долгосрочной перспективе в соответствии с запланированным ростом объемов производства. Затем необходимо провести сегментирование рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и определить оптимальные пути ее привлечения, т.е. необходимо порекомендовать отделу совершенствования управления производством и персоналом разработать в течение 2007-2008 гг. методику анализа рынка труда для использования в работе отдела кадров.

Корректировку системы взаимодействия с внешними организациями – источниками кадров для получения возможности привлечения квалифицированных работников из других районов и областей можно произвести с помощью следующих рекомендуемых для отдела кадров мероприятий:

1. Рассылка в учебные заведения различных областей Республики Беларусь информационных писем о потребности в специалистах не только с высшим образованием, но и со средним специальным, с указанием характеристик работ, на которые требуются специалисты, предпочтительной возрастной категории и обязательным указанием того, что молодым специалистам (выпускникам) будет предоставлено жилье (общежитие). Жилищный фактор, как правило, оказывает положительный эффект на выбор будущего места работы.

2. Заключение договоров на срок 1-3 года с учебными заведениями различных областей Республики Беларусь на распределение выпускников по специальностям и квалификациям, необходимыми для комплектования кадрами предприятия.

3. Направление в областные и районные городские центры занятости населения информационных писем с указанием специальностей, по которым требуются работники.

Для совершенствования отбора и расстановки персонала особое внимание следует уделить деловой оценке и текущей оценке кадров. Для совершенствования этого направления в отборе и расстановке персонала необходимо рекомендовать отделу кадров и учебному центру следующее:

- обучить определению деловой и текущей оценке кадров, в учебных центрах, институтах повышения квалификации, специализирующихся на обучении по подобным направлениям, руководителей, которые занимаются приемом на работу и дальнейшим переводом работников на предприятии. Тоже касается и руководителей управления труда и кадров;

- в течение 2007 г. внедрить в работу отдела кадров (непосредственно в работу специалистов по кадрам) передовые методы деловой оценки персонала, такие как:

а) метод шкалирования, который напоминает систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен;

б) метод упорядочения рангов. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение поручаемых заданий»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов;

в) метод альтернативных характеристик. Он отличается от предыдущих тем, что использует систематизированные способы измерения;

г) метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

- в течение 2007-2008 гг. отделу совершенствования производством и персоналом разработать памятку (рекомендации) для руководителей, где изложить суть и основные методы деловой оценки персонала, и обеспечить ей всех руководителей структурных подразделений.

Крайне важно в расстановке кадров выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора (контракта). Продвижение по службе помогает заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Продвижение по службе - хороший способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Также перевод должен использоваться и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор (контракт) с ним может быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Система использования персонала на предприятии должна быть такой, чтобы работники могли отдавать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. В связи с этим при расстановке кадров руководителям структурных подразделений необходимо рекомендовать соблюдение следующих требований:

- установление возрастного ценза для различных категорий работ (должностей);

- определение заранее продолжительности работы в одной должности, на одном и том же участке работы (смена работы должна происходить в среднем через 5-6 лет, в зависимости от сложности работы);

- предоставление работнику возможности изменения профессии или специальности, т. е. переобучения, получения смежной или второй профессии, систематически повышать свою квалификацию;

- особое внимание руководителю обращать на физическое состояние (здоровье) каждого работника;

- предоставление работнику работы, которая ему большее соответствует, удовлетворяет его.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

С связи с тем, что план по количеству обученных, повысивших квалификацию, работников не выполняется в полном объеме, необходимо рекомендовать учебному центру проведение следующих мероприятий:

1. Утверждение бюджета по обучению на 2008 г. в соответствии с планом по обучению, а не с планом по производству, т. к. в зависимости от качества обучения зависит и качество работы (управление как таковое, производительность труда, качество выпускаемой продукции).

2. Заключение в 2008 г. договора с Академией Управления при Президенте Республики Беларусь на обучение руководящего состава по такому направлению, как управление персоналом.

3. В связи с экономией средств на обучение, внедрение на базе учебного центра такого способа обучения, как тренинг. Главное отличие тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия – активность его участников. Причем основной акцент в обучении делается не на освоение теоретических закономерностей, а получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и опробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ.

Во-первых, при активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время, что способствует успешному усвоению необходимого материала (при лекционном режиме концентрация внимания остается высокой в течение примерно 10-15 мин).

Во-вторых, тренинг позволяет оживить бумажные знания, которые часто воспринимаются как банальные истины. Трудности возникают на этапе применения теории к конкретным повседневным действиям.

И в-третьих, тренинговые занятия позволяют слушателям получить нужные знания от преподавателя, но и обменяться опытом.

Помимо обучения работников тренинги могут быть использованы для достижения таких целей, как повышение мотивации деятельности, для разрешения конфликта, принятия решений, поиска новых идей, диагностики проблем, а также изменения корпоративной культуры.

Таким образом тренинг – это только инструмент, с помощью которого можно начать делать простые детали, затем более сложные, для достижения целей, набор определенных техник групповой работы. Главным от использовании тренинговых техник является получение той прибыли, которая необходима для стабильного развития организации.

Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, крайне важно начать использовать в работе отдела кадров как службы управления персоналом на предприятии тщательный анализ и планирование.

4. Посредством оценки результатов деятельности руководство может прежде всего определять способности своих подчиненных. Затем, на основе анализа содержания работы, устанавливать — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях на предприятии. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовку руководящих кадров необходимо проводить для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Необходимо удовлетворение потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп. Вариантами этих методов являются организуемые курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, предприятие будет таким образом знакомить нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой руководитель может познать разнообразные проблемы различных отделов, уяснить необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе, их работы, т.е. перспективным новым руководителям с самого начала можно поручить достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением.