Пути совершенствования достижения рациональной мобильности персонала

 

Совершенствование достижения рациональной мобильности персонала республиканского унитарного производственного предприятия «Белорусский автомобильный завод» должно осуществляться через :

- поддержку здорового климата,

- воздействие на мотивацию поведения,

- создание нормальных условий труда.

Уровень конфликтности, как правило, увеличивается по мере того, как предприятие становится более специализированным и разбивается на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Для решения подобной проблемы считаем будет крайне важным введение в штатное расписание отдела кадров специалиста по персоналу, а именно психолога, в основные обязанности которого входила бы следующая работа:

- анализ уровня конфликтности в структурных подразделениях с наибольшей текучестью кадров и частой сменой руководства, в первую очередь, в цехе гидротрансмиссий и многопрофильном строительном производстве «БелАЗстройкомплекс»;

- разработка мероприятий, совместно с отделом кадров, по снижению уровня текучести кадров в этих подразделениях, что повлечет снижение уровня конфликтности в коллективах.

Совершенствование работы по снижению текучести персонала является одним из важнейших направлений деятельности кадровой службы.

В связи с этим работникам отдела кадров рекомендуется организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премии, перенос трудового отпуска с летнего периода, непредоставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь.

Основной целью управления текучестью кадров состоит, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и практическими возможностями их удовлетворения.

Конкретными рекомендуемыми мероприятиями для отдела кадров по снижению текучести являются:

- определение постоянных источников комплектования кадрами и поддержание с этими организациями тесной связи;

- постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи (в первую очередь, молодых специалистов) в трудовых коллективах;

- планирование профессиональной карьеры каждого служащего и определение перспектив трудового пути каждого рабочего, разработку с участием каждого из них индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня.

Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин, и тех, кто совмещает работу с учебой. Суть гибкого графика состоит в выделении основного времени, когда все работники должны быть на своих рабочих местах, и периодов, в пределах которых каждый работник имеет выбор времени работы при условии обязательной отработки определенного количества рабочих часов в неделю или в месяц.

Руководителям необходимо знать, что различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта, а также, что различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и се положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другими распространенными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт являются:

- неоднозначные критерии качества;

- неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений;

- предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника в подразделении. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель должен уяснить все эти вопросы не для себя, а для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Установление четко сформулированных целей для всего предприятия в целом также должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Следует заметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Установление должной заработной платы, т. е. соответствующей действительной оплате за труд является одним из основополагающих воздействий на мотивацию поведения работников, и должно осуществлять с помощью пересмотра в течение 2007-2008 гг. установленных на предприятии норм на операции, требующие особенного внимания и координации движения рук работника, а также работы во вредных условиях труда, составляющих основу заработной платы. Необходимо рекомендовать отделу организации труда и заработной платы внедрение таких мер стимулирования труда, как:

- премирование работника (за трудовой стаж, уровень квалификации, результаты труда);

- моральное поощрение, т.е. награждение грамотой, объявление благодарности, с последующим размещением фотографии работника на Аллее Трудовой Славы Белорусского автозавода, за достигнутые результаты при реализации важного производственного задания;

- предоставление льгот лучшим работникам предприятия и Ветеранам Белорусского автозавода путем снижения стоимости подписки на газету предприятия «Новости БелАЗа», снижения стоимости приобретаемых на предприятии товаров народного потребления.

Стимулирование на предприятии должно выполнять важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т. д.

Конечно, необходимо установление правильного соотношения между вознаграждением и результатами.

Таким образом, для улучшения трудовой мотивации, связанной с практической деятельностью персонала предприятия необходимо рекомендовать создание атмосферы:

- осознания важности выполняемой работы;

- перспективы служебного продвижения;

- принадлежности к постоянно развивающемуся предприятию;

- предоставления льгот лучшим работникам;

- справедливого начисления заработной платы;

- участия работников в принятии решений.

Создание нормальных условий труда предлагаем реализовывать через создание должной охраны труда, создание руководителями во вверенных подразделениях психофизиологических и эргономических условий труда и соблюдение требований к своим подчиненным определенных правил, путем размещения в течение 2007 г. отделом организации труда и заработной платы на каждом рабочем месте памятки в цехах и на участках, где используется ручной труд для выполнения сборочных операций (механосборочные цеха, термогальванический цех, цех электромеханических трансмиссий, цех программных станков) следующего содержания:

- на рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного;

- весь инструмент и приспособления должны быть расположены в определенном и по возможности навсегда заданном порядке, чтобы все можно было находить наобум;

- посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать;

- после окончания работы следует все прибрать – и работу, и инструмент, и рабочее место.

Работников (1-2 чел. из цеха), содержащих свои рабочие места в идеальном порядке, по ходатайству председателей цеховых комитетов, рекомендуется премировать (1 раз в полугодие) в размере 15% тарифной ставки первого разряда, установленной на предприятии (на 01.01.2007 она составляла 195 000 р.).

Также рекомендуем в течение 2007-2008 гг. отделу организации труда и заработной платы провести в вышеуказанных цехах тщательный анализ трудовых приемов и движений при совершении сборочных операций, а именно:

1. Совершаются ли при выполнении операции переходы в пределах рабочей зоны и вне ее.

2. Совершаются ли в процессе выполнения операции повороты, наклоны, приседания или другие сложные движения.

3. Можно ли устранить лишние движения, использовать обратные движения рук, изменить загрузку левой и правой руки, использовать специальные приспособления для ликвидации лишних движений, изменить порядок выполнения отдельных приемов либо совместить их выполнение, перекрыть время выполнения отдельных приемов машинным временем работы оборудования.

4. Позу рабочего при выполнении операции, ее удобство и возможность изменения в процессе работы.

Управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение работников необходимым правилам техники безопасности. Обучение правилам техники безопасности и охраны здоровья – единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.

Одним из наиболее полезных методов обучения ответственных по технике безопасности (рекомендуется наличие таких специалистов в каждом структурном подразделении, а не только в отделе охраны труда и техники безопасности), а также всех сотрудников рекомендуем проведение 1 раз в 3 года на базе учебного центра тренинга, ориентированного на выявление конкретных ситуаций, представляющих опасность на конкретных рабочих местах в обычной рабочей обстановке. Табл. 1. содержит примеры таких ситуаций.

 

Таблица 1 Примеры опасных ситуаций

Характеристика опасных ситуаций	Примеры опасных ситуаций
1. Все, что может вызвать падение   2. Падающие предметы   3. Риск пожара, взрыва     4. Выступы, выдающиеся части     5. Ситуации, способные перерасти в опасные (многие из которых требуют защитной одежды)	Вода или жир на полу; Прокладывание провода; Осколки (обломки) на полу; Испорченное половое покрытие, плохо положенное ковровое покрытие; Оставленные, брошенные по полу предметы; Повреждения лестницы и ступенек и т.п.   Кирпичи, трубы, инструмент и т. д.   Электрическая проводка, химические вещества, воспламеняющиеся материалы и т. д.   Все опасно выступающие углы ил предметы, которые могут вызвать повреждения   Высотные работы, вспышки, шум, повышенная или пониженная температура и т. д.
Если все перечисленные ситуации сочетаются, то они могут представлять собой особенно серьезную опасность.

 

Для того, чтобы руководитель был уверен, что правила по технике безопасности выполняются, необходимо вести строгий контроль за их соблюдением.

Рекомендуем отделу охраны труда и техники безопасности в течение 2007-2008 гг. внедрить использование в своей работе двух методов контроля за соблюдением правил техники безопасности:

1. Метод «регулярных проб». Наблюдатели обходят предприятие (цех, отдел) по заранее спланированному маршруту и выявляют недостатки в сфере охраны труда и техники безопасности. Такую задачу можно возложить на сотрудников отдела охраны труда и техники безопасности. Главным при применении этого метода является установление контрольного уровня возможных нарушений и недопущение его превышения. Данный метод позволит выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и инциденты.

2. Метод «критических ситуаций». Он предполагает опрос работников для выявления причин ситуаций, близких к опасным. Этот подход ориентирован на предотвращение несчастных случаев.

Крайне важно развитие социальной инфраструктуры. Как указывалось в анализе состояния системы управления персоналом, данное направление требует серьезного пересмотра, в связи с проблемой обеспечения иногородних граждан жильем. Одним из таких решений, считаем, может, стать установление совместно с директором по капстроительству и социальным вопросам объединения и начальником жилищно-эскплуатационной службы, брони жилплощади (жилых комнат, койко-мест в общежитиях Белорусского автомобильного завода), в соответствии от планируемой потребностью в персонале, привлекаемом из других областей Республики Беларусь, и в дальнейшем предоставление по ходатайству отдела кадров жилплощади всем трудоустраиваемым на предприятие иногородним гражданам.

Создание надлежащих условий труда, отдыха и быта, внимательное отношение к работникам – это основные факторы, способствующие закреплению кадров на производстве.

Естественно, что совершенствование системы управления персоналом на предприятии предусматривает совершенствование и работы отдела кадров.

Совершенствование деятельности службы отдела кадров, как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом на выдвижение, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

Необходимость подобного совершенствования работы кадровой службы связана с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гончаров, В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Минск; Мисанта, 2003.

2. Гринченко, В. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. экон. спец. / В. Г. Гринченко, Е. Э. Пуровская. – Минск: БГУИР, 2006.

3. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004.