Определение потребности в персонале, отбор, прием персонала

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время, и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников.

Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалифицированного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:

Ч=О : В

Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; специалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.

Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.

Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.

Неотъемлемая задача планирования персонала – определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.

Одно из направлений управления персоналом на предприятии – набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Прием (наем) на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.

Отбор – процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.

Перед тем как принять решение о наборе кадров, необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. На фирмах зарубежных стран этому этапу придают особое значение. Прежде всего составляется общая схема анализа работы, которая включает:

· характеристику работы;

· квалифицированные требования (к исполнителю определенной работы);

· рекламу;

· заявление о поступлении на работу;

· сокращенный список;

· соответствующие тесты и собеседования;

· выбор кандидата.

Менеджеру по персоналу зарубежной фирмы советуют подумать над вопросами, на основе ответов на которые можно получить информацию, позволяющую составить описание работы и подобрать соответствующего ей работника. Например, для фирм малого бизнеса рекомендуется подумать над следующими вопросами:

· Каково название работы?

· Где нужно выполнять работу?

· Какова цель работы?

· Кто отвечает за работника? За что отвечает работник?

· С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

· В чем заключаются основные задачи работы?

· Как эти задачи выполняются

· Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?

· Какие умения, знания и опыт нужны для выполнения этой работы?

· Эта работа требует физического и/или умственного труда?

· Какие задачи являются простыми?

· Какие задачи являются сложными?

В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу – правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.

После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты – самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.

Собеседование преследует три основные цели: а) дает возможность менеджеру оценить соответствие кандидата его будущей работе; б) позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для него; в) создает образ хорошего бизнеса. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

· Сможет ли кандидат выполнить данную задачу?

· Будет ли выполнять ее?

· Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Чтобы достичь этих целей, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. После завершения процесса собеседования происходит обсуждение кандидата, которое можно проводить и во время непосредственного собеседования. Подписание контракта является итогом отбора кадров на ту или иную вакантную должность.

Другим методом отбора выступают тесты, при использовании которых необходимо соблюдать определенные принципы:

· качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено;

· тест должен быть стандартизированным;

· результаты тестов должны быть надежными, достоверными

· тест должен проводиться в стандартных условиях.

Обычно тесты подразделяются на пять групп: 1) тест на определенные способности; 2) на определение квалифицированных навыков; 3) на проверку личных качеств; 4) для отбора группы; 5) медицинский тест.

Для разных профессий величина коэффициентов отбора разная: менеджеры – около 1:2; служащие – около 1:2; квалифицированные рабочие – около 1:1 и т.д.

Типичный процесс принятия решений по отбору обычно содержит семь ступеней:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) беседа по найму;

4) тесты по найму;

5) проверка различных документов и послужного списка кандидата;

6) медицинский осмотр;

7) принятие решения.

Оценка персонала

В системе отбора персонала важную роль играет деловая оценка кадров, которая представляет собой установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должности. Эта оценка помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она также помогает установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями при обсуждении результатов оценки и побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму, а также позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить заработную плату, различного рода выплаты и доплаты работнику.

Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия.

При проведении деловой оценки устанавливается организационная процедура ее подготовки и ее критерии. Ориентироваться можно на следующий перечень критериев деловой оценки кадров:

· способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение - умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций;

· коммерческая и деловая ориентация – установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров потребителей, на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты;

· умение работать с цифрами – способность производить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать с большими объемами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;

· способность к обучению – способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;

· системное мышление – способность создавать новые варианты решения проблемы: понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;

· упорство и целеустремленность – умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;

· решительность – способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;

· самостоятельность, инициативность, деятельность – умение индивидуально вырабатывать и реализовать решения, активность, энергичность, источник инициативы – внутреннее “я”, а не внешние обстоятельства;

· самоорганизация и способность распределять время – умение человека спланировать собственную деятельность исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

· готовность к изменениям и гибкость – желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

· организаторские способности – умение проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности;

· коммуникативные способности – владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;

· способность к убеждению и сотрудничеству – способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с людьми;

· способность к ведению переговоров – умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающие обе стороны решение, владение конкретными навыками (задавания вопросов, понимания ответов) как инструментом ведения переговоров;

· межличностные контакты – способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавая привлекательный образ;

· знание иностранного языка – владение устной и письменной речью в объеме, достаточном для ведения беседы и составления письменных документов.

После определения критериев выбираются способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. При оценке можно использовать несколько методов, чтобы выделить конкретные значения показателей, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют собой степень выражения показателей.

Этот метод, напоминающий собой систему балльных оценок, не связан с большими затратами на разработку, потому удобен и экономичен.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается в результате применения так называемых “оценочных листов”, которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель делает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним работников. Затем все материалы передаются в службу управления, которая принимает итоговое решение по данному сотруднику – выдвигать на вышестоящую должность; зачислять в резерв на выдвижение и т.д.