Для этого нужно? Уровни конкурентоспособности фирмы

Для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому. Всемирно известные «Бэнтли», «Майбах», «Роллс – Ройс» — производители автомобилей класса люкс, предназначенных исключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки салона до надежной работы двигателя, собранного вручную. «Порше», «Мазератти», «БМВ», «Феррари» знамениты высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомобилей. «Тойота», «Ниссан» — законодатели мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолитражек. Например, лозунги фирмы «Тойота»: «Тойота» — автомобили без дефектов!» и «Тойота» - управляй мечтой!»

Фирма «Хьюлетт – Паккард» всегда опиралась на новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме исключительность. Конкуренция по линии нововведений путем производства таких изделий, каких никто больше создать не может, предопределила формирование и развитие в рамках компании мощных подразделений и служб.

Вопреки расхожему мнению продукция «АйБиЭм» (IBM) далеко не всегда опережала по своему техническому уровню или качеству изделия основных конкурентов. Однако за счет лучшего технического обслуживания своих компьютеров и внесения в их конструкцию изменений, намного облегчающих ремонт, АйБиЭм удавалось многие десятилетия успешно вести конкуренцию. Девиз компании: «АйБиЭм — это лучшее в мире обслуживание!».

Точно также «ДиЭйчЭл» (DHL) завоевала репутацию фирмы, которая всегда вовремя и точно доставляет товары и документы клиентов по всему миру. В 2003 году компания Deutsche Post World Net, которая владеет 100% акций DHL, собрала воедино весь свой бизнес экспресс - доставки и логистики. В результате, компании Danzas и Euro Express, принадлежащие Deutsche Post World Net, также объединятся под брендом DHL.

«Что бы Вы ни избрали критерием оценки возможностей курьерской компании, DHL предложит Вам больше: больше стран и городов, больше информации, больше квалифицированного персонала и лучший сервис. Достаточно одного телефонного звонка, чтобы посылка или документыбыли доставлены лично в руки Вашему партнеру в любой стране мира.

DHL является мировым лидером экспресс доставки и логистики, предлагая клиентам полный спектр новаторских и индивидуальных решений.

Имея богатый опыт в области экспресс доставки, воздушных, наземных и морских перевозок DHL сочетает в себе обширную территорию обслуживания с глубоким пониманием местных рынков. Сеть DHL охватывает более 220 стран и территорий мира.

DHL находится на переднем плане развития технологии, предлагая быстрый и надежный сервис, учитывающий потребности клиентов компании.

Штат компании по всему миру насчитывает более 150 000 высокопрофессиональных сотрудников.

Штаб-квартира DHL расположена в Брюсселе, Бельгия. 100% акций компании DHL принадлежит Deutsche Post World Net

В любой момент Вы можете узнать о местонахождении и статусе Вашего груза с помощью уникальной информационной системы, которая позволяет контролировать путь следования груза по сети DHL до получателя.» [9]

Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на который работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности.

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умением просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы «внешне нейтральными». Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле над уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, «поддерживаемым изнутри» всеми другими подразделениями организации

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой компанией, имеющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

Реклама;

Доступность источников финансирования;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Качество продукции и услуг.[7,9]