Составить ситуацию, в которой раскрывается маркетинговая деятельность банка.

Вопрос 24.

 

Если дать полное определение понятию маркетинга, то маркетинг – это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг. Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научн­о-технических и социальных факторов.

 

Постоянно меняющиеся рыночные условия оказывают своё ре­гулирующее воздействие на стратегию банков. За последние три-четыре года особую привлекательность получил рынок работы с физичес­кими лицами, так как он менее рисковый и обладает достаточной емкостью.

В качестве предполагаемой ситуации постараемся смоделировать совместные и взаимодополняющие действия финансовых менеджеров и маркетологов банка, направленные на продвижение на рынок такого вида услуг как валютно-обменные операции. Сделаем это умышленно, чтобы показать взаимосвязь и неразрывность маркетинга и других направлений деятельности коммерческой организации на пути к достижению наилучших финансовых результатов.

Пункт обмена валюты (в дальнейшем — ПОВ) рассматривается банком через призму «вмененных издержек» как один из возмож­ных способов размещения денежных средств. Поэтому главная зада­ча банка в процессе принятия управленческого решения состоит в сравнении деятельности ПОВ с другими возможностями вложения капитала и оценке ее эффективности, а также в сопоставлении рабо­ты отдельных ПОВ в банковской структуре.

Существующие нормативные документы, включающие формы от­четности, образуют адекватный механизм сбора информации. Остает­ся лишь обработать её для принятия управленческого решения. Рассмотрим одну наиболее часто применяемую методику анализа ситуации на данном сегменте рынка, позволяющую сделать заключение о целесообразности организации работы ПОВ банка и направленную на продвижение предлагаемой услуги. Она включает методы среднесрочного анализа, так как на первом этапе базируется на предпосылке определённой экономической сре­ды, а затем на многовариантности развития событий в среднесроч­ной перспективе.

Анализируются следующие составляющие деятельности ПОВ:

- внутренняя эффективность;

- стабильность;

- адаптация к изменению внешней экономической среды.

Цель данной методики не просто дать готовый свод правил по ве­дению учёта и анализа, а научить финансовых менеджеров при раз­работке управленческой политики мыслить в рамках определённых категорий, составляющих фундамент аналитической работы.

В зарубежной литературе существует общее понятие для групп подобных методик — benefits-costs approach. Применяя к нашему слу­чаю, в тезисной форме, его можно выразить следующим образом:

- ПОВ для банка реализует целевую функцию, то есть повыша­ет эффективность вкладываемого в виде аванса в пределах лимита обозначенного оборотного капитала.

- При этом целевым ориентиром должна быть эффектив­ность функционирования, то есть отношение эффекта к за­тратам.

- Несмотря на то, что выдаваемый ПОВ аванс содержит по­крытие как в рублях, так и в валюте, необходимо и эффект, и затраты привести к одной и той же денежной форме. Поскольку абсолютные (количественные) финансовые показатели сильно зависят от внешних экономических факторов — инфляции, скачков спроса-предложения и т.п., в методике в основном использу­ются относительные показатели, менее подверженные внешним фак­торам и вместе с тем достаточно адекватные.

Существуют, в целом, два экономических субъекта, влияющих на деятельность ПОВ:

- Инсайдер — банк, владеющий лицензией на проведение ва­лютно-обменных операций, а также воздействующий на предложение финансовых ресурсов.

- Аутсайдер — клиенты, воздействующие на формирование экономической среды, конкуренты, государство и т.д.

Вместе они называются стейкхолдерами {stakeholders). Различные стейкхолдеры рассматривают ПОВ как средство удовлетворения соб­ственных интересов, интересов ПОВ как таковых не существует. Для банка — это максимизация прибыли на инвестированный капитал, для финансовых менеджеров — рост оборота, уменьшение издер­жек, уменьшение количества претензий со стороны клиентов, для клиента — выгодные курсы покупки-продажи валюты, минимальные комиссии и т. д.

В нашем случае будем исходить из того, что анализ проводится для банка-собственника ПОВ как для ключевого стейкхолдера, обла­дающего наибольшей силой при принятии решений.

Практически любое управленческое решение имеет как положи­тельные, так и отрицательные последствия, и цель управленческой политики — найти такую количественную меру, когда разница меж­ду положительным и отрицательным решением была бы максималь­но позитивной для деятельности ПОВ.

Главным критерием управленческих мер в рассматриваемой обла­сти является их воздействие на производственную эффективность, то есть на прибыльность ПОВ. Увеличение прибыльности ПОВ до­стигается за счёт:

- оптимизации используемых авансов;

- оптимизации устанавливаемых в течение дня курсов покуп­ки-продажи валюты.

Неспособность удовлетворить клиента вследствие недостаточного уровня авансов может означать потерю не только конкретного сегодняшнего заказа, но и будущих также. Значимость этого в усло­виях конкурентной борьбы постоянно возрастает.

Оптимально выбранный аванс создаёт «границу безопасности», когда различные непредсказуемые обстоятельства не отражаются на динамике деятельности ПОВ и его доходах.

Многие банки создают системы подготовки учётно-финансовой информации для внутреннего пользования руководства. Именно они известны как системы управленческого учёта, иногда их называют системами внутреннего распределения затрат. Одной из главных осо­бенностей данного учёта является то, что он подразделяет затраты на два основных типа: а) маржинальные, б) постоянные.

При этом маржинальные затраты в зависимости от характера дея­тельности компании могут подразделяться на эксплуатационные, опе­ративные (соответственно внеэксплуатационные, неоперативные) и т.д.

Такая классификация позволяет оценить, насколько изменится сто­имость банковских услуг при увеличении их объёмов и реализации.

Кроме того, оценивая совокупный доход при различных объёмах реализованной продукции, можно измерить величину ожидаемой прибыли и затратной части при росте объёма реализации. Этот ме­тод управленческих расчётов называется анализом безубыточности и также присутствует в данной методике.

Маржинальные затраты — это затраты, которые при росте или падении объёма производства (для производящих ком­паний) и реализации услуг (для обслуживающих компаний, к како­вым и относятся банки, обслуживающие капитал) соответственно увеличиваются или уменьшаются в сумме. Как правило, в управленческом учете достаточно точным будет предположение о том, что маржинальные затраты на единицу оказанной услуги одинаковы для каждой дополнительной единицы.

Графически валовые маржинальные затраты можно представить в виде прямой с разным углом наклона в зависимости от величины вала (рис.1)

Рис.1. Маржинальные затраты

Постоянные затраты — это затраты, на сумму которых измене­ние объёма и реализаций услуг не влияет. Для ПОВ это обычно сле­дующие:

- зарплата персонала на одно рабочее место (если не брать в расчет премии и различные доплаты);

- рентная плата за занимаемые площади: аренда площадей, коммунальные платежи;

- амортизация технического оснащения, начисляемая по рав­номерному методу. Она начисляется независимо от того, используется ли оборудование частично, полностью или во­обще простаивает в связи с нулевым спросом.

Графически постоянные затраты можно представить в виде пря­мых параллельных оси абсцисс (рис. 2).

Рис.2. Постоянные затраты

Постоянные затраты — это неизменные затраты за данный период времени. С течением которого, однако, они увеличиваются. Например, арендная плата за помещения за два года вдвое больше арендной платы за год. Аналогичным образом износ, начисленный на техническое осна­щение оборудованием, увеличивается по мере его старения. По этой причине постоянные затраты иногда называют периодическими, по­скольку они постоянны относительно конкретного периода времени.

В анализе безубыточности предполагается, что все затраты можно классифицировать как постоянные и маржинальные (либо как их комбинацию).

Система управленческого учета носит вторичный характер по от­ношению к системе управленческого анализа. Иначе говоря, про­цесс сбора информации подчинён целям анализа этой информации и служит им. Обычно для того, чтобы определить необходимый объём и структуру собираемой информации (а это составляет содержание управленческого учёта) необходимо представлять механизм ком­плексной аналитической обработки информации в банке, а он, в свою очередь, представлен рядом методик.

Анализ безубыточности как методика, так или иначе, присутствует во всех проводимых экономических исследованиях. Не будем под­робно останавливаться на нём, но приведём типичную задачу, решае­мую в данном разрезе.

Правление банка стоит перед выбором, какую из двух технологий развития ПОВ предпочесть.

Вариант А

Банк приобретает кассовый модуль класса защиты С-4 в Европе по цене 20000 долл. в комплекте с осветительной арматурой, конди­ционером, передаточным лотком, переговорным устройством. Усло­вия поставки таковы, что модуль поступит в банк только через месяц после оплаты.

В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение (оргтехника, табло, средства связи и т.п.) на сумму 6 000 долл.

Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне с опла­той 12 кв. м земли по цене 200 долл. за квадратный метр в месяц. При этом, предположим, маркетологи банка сосчитали, что:

- месячный денежный оборот составит 500000 долл.;

- необходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;

- нужно установить дополнительную охранную сигнализацию ценой 3000 долл.;

- инкассация займёт 45 часов в месяц;

- нет смысла проводить операции по картам кредитных союзов;

- маржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемого доллара.

Вариант Б

Банк решает разместить ПОВ в центре города на охраняемой тер­ритории крупного универсального магазина. Накладные расходы по дооборудованию помещения 3000 долл. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение на сумму 7 500 долл.

Рентные платежи арендодателю составляют 700 долл. за кв. м. площади в месяц; необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Предположим, маркетологи банка сосчитали, что:

- месячный денежный оборот составит 550000 долл.;

- необходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;

- инкассация займёт 60 часов в месяц;

- нужно проводить операции по картам кредитных союзов;

- маржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемого доллара.

Дополнительная информация к вариантам А и Б

- Заработная плата кассиров 250 долл.

- Инкассация для удалённых районов стоит 90 долл. в час, для близлежащих — 100 долл. в час.

- Срок службы оборудования 10 лет.

- Оценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ — 3% от оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.

Рассмотрим варианты с точки зрения анализа безубыточности:

Вариант А  Вариант Б

Вложение                          29,000.00 долл. 10,500.00 долл.

Постоянные расходы          7,191.66 долл.  13,837.50 долл.

Маржинальные расходы 500.00 долл. 1,100.00 долл.

Теперь есть возможность построить зависимость прибыли от вре­мени деятельности ПОВ.

Ниже приведен условный временной гра­фик (рис. 3). (опустим расчеты прибыли)

Рис.3. Анализ окупаемости

Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5 месяца, вари­ант А за 5 месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в те­чение 8,5 месяцев, но по окончании этого срока большую прибыль начинает приносить вариант А.

Можно также рассмотреть безубыточность с точки зрения изме­нения денежного оборота (рис. 4).

Рис.4. Анализ безубыточности

 

Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах, кото­рые больше 250000 долл., вариант Б при оборотах, которые больше 420000 долл.

Для правильного построения системы учёта-анализа деятельности ПОВ необходимо:

1. Иметь представление о факторах, обуславливающих дина­мику интегральных показателей деятельности ПОВ.

2. Иметь представление о внутренней связи различных факто­ров.

Часть факторов будет относиться к категории ограничивающих. Их необходимо определять заранее при составлении финансового плана на год. Здесь рассмотрим один ограничивающий фактор — положение на рынке, а точнее спрос. Решение по нему относится скорее к обычным, нежели к специальным действиям. Но даже в этом случае при принятии управленческого решения появляется по­нятие «цена шанса».

Может быть не один ограничивающий фактор, отличный от мак­симального спроса, однако сосредоточим внимание на од­нофакторной модели, так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследования операций, известных как линей­ное программирование, а это приведёт к излишнему удорожанию анализа, проводимого банками.

Общий подход можно определить в виде следующей схемы (рис. 5):

Рис.5.

Внутренняя связь между факторами может быть достаточно слож­ной:

- сопряжённая (улучшение одного фактора ведёт к улучше­нию другого);

- нейтральная (улучшение одного фактора не меняет другого):

- конфронтирующая (улучшение одного фактора ведёт к ухудшению другого).

По результатам комплексного анализа можно выявить общее воз­действие факторов на динамику дохода. Выявление же причин изме­нения самих факторов лежит в области ситуационного анализа.

Ситуационный анализ целесообразно проводить по следующим составляющим:

- анализ ситуации на рынке валютно-обменных операций среди физических лиц;

- анализ конкурентного положения.

В первой части ситуационного анализа надо отразить следующие основные моменты:

- ёмкость рынков для существующих видов услуг;

- динамика курсов и комиссий;

- капитальный минимум для выхода на рынок;

- административные ограничения;

- долгосрочные факторы (финансовая политика государства, уровень обеспеченности клиентов ПОВ и т.д.)

Естественно, что здесь делается предположение об однородности рынка, то есть на банки-конкуренты одинаково влияют накладывае­мые ограничения.

Во второй части ситуационного анализа отражаются моменты, свя­занные с:

- выявлением основных конкурентов;

- выявлением региональной динамики и общих тенденций;

- проведением параметрического анализа по ПОВ конкурен­тов в разрезе:

а) уровень курсов покупки-продажи и комиссий;

б) обеспеченность материально-техническими ресурсами;

в) обеспеченность кадрами;

г) политика в области диспетчерской службы.

На основе проведённого маркетингового анализа финансовый ме­неджмент банка может сделать выводы о рыночной доле банка в проведении валютно-обменных операций и внести соответствующие коррективы в управленческую и финансовую политику.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Анализ практических аспектов организации и стимулирования коммерческой деятельности свидетельствует о ее низкой результа­тивности и позволяет сделать вывод, являющийся важным шагом для дальнейшей работы: в условиях создания действенного рыночного механизма, усиления «опросной» направленности развития эконо­мики, то есть необходимости обеспечения наиболее полного удовле­творения спроса населения, уже недостаточно совершенствовать от­дельные направления финансовой деятельности коммерческих бан­ков, необходимы комплексный подход к её осуществлению и пере­ориентация на рынок так называемых retail-услуг.

Комплексная система управления финансовой деятельностью в неторговом валютном обслуживании коммерческими банками на ос­нове маркетинга — это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на разработку и продвижение услуг, ориентирован­ных на клиентов — физических лиц, и получение дохода в виде пла­ты за эти услуги.

Эффективность валютно-обменных операций на данном сегменте рынка (как ни в одном другом) зависит от выполнения функциональ­ных обязанностей многих подразделений, совокупная деятельность которых направлена на получение дохода.

Проще всего представить подобную деятельность в виде «дерева целей», конечной целью которого является повышение доходности от функционирования всей системы валютно-обменных операций.

Представленная схема (рис. 6) показывает, что у «дерева целей» три уровня сложности. На исходном, третьем уровне поставлено 16 целей, каждая из которых служит средством для до­стижения целей предыдущего, второго уровня, где их 12. Цели второ­го уровня, в свою очередь, являются средством достижения четырёх целей, предусмотренных на первом уровне, а при достижении по­следних достигается конечная цель — повышение доходности. При­чём цели каждого последующего уровня тесно взаимосвязаны с це­лями предыдущего.

С другой стороны, значимость целей одного уровня различна. Так, для повышения эффективности дополнительных услуг (одной из це­лей первого уровня) достаточно достижения двух целей второго уровня:

- эффективность управления сотрудниками;

- совершенствование организации, планирования, координа­ции финансовой деятельности,

для достижения которых, в свою очередь, необходимо достигнуть две цели третьего уровня — эффективность стимулирования сотрудников и анализ эффективности деятельности пунктов обмена валюты.

Таким образом, если для достижения отдельных целей второго уровня достаточно достичь две цели третьего уровня, то для достиже­ния других целей того же уровня необходимо уже осуществление большего числа целей третьего уровня.

Относительную значимость целей каждого уровня можно опреде­лить экспертным путём исходя из того, что сумма весовых коэффи­циентов всех целей каждого уровня равна 1, а весовой коэффициент данного пути равен произведению всех весов различных уровней по данному пути (в качестве отдельных путей можно рассматривать все направления, ведущие к целям первого уровня).

Итак, «дерево целей» позволяет четко и последовательно устано­вить конкретные цели каждого уровня, которые являются средством достижения целей более высокого уровня, выявить взаимосвязи и взаимозависимости между ними, на основе чего определить конкрет­ные пути их достижения.

Для выработки оптимального управленческого решения по данно­му вопросу могут быть использованы различные подходы, основан­ные на методах исследования операций, линейного программирова­ния и т.д.

Рассмотрим схему ситуационного анализа как одного из методов маркетингового исследования, направленного на принятие определённого управленческого решения.

Будем считать, что при работе с клиентами-физическими лицами ПОВ оказывает следующие услуги:

а) покупка-продажа валюты;

б) конверсия;

в) размен банкнот;

г) обмен банкнот;

д) денежные выплаты по картам кредитных союзов;

е) погашение дорожных и банковских чеков.

 

 

1. Прогноз ёмкости рынка

2. Обоснование проведения ва­лютно-обменных операций

3. Разработка предложений по оптимизации, повышению качества услуг

4. Формирование видов опера­ций

5. Эффективность рекламы

6. Эффективность стимулиро­вания спроса

7. Эффективность управления сотрудниками

8. Совершенствование органи­зации, планирования, коор­динации финансовой дея­тельности

9. Эффективность дилинговой политики

10. Эффективность маневриро­вания денежными ресурсами

11. Интеграция политики всех участников деятельности

12. Строгое выполнение долж­ностных инструкций испол­нителями нижнего уровня.

13. Аналитический разбор пред­лагаемых услуг

14. Выявление текущих и пер­спективных потребностей населения

15. Изучение требований клиен­тов к видам и качеству ус­луг

16. Изучение и прогнозирование конъюнктуры данного сег­мента рынка

17. Изучение потребительских характеристик услуг

18. Мотивация потребления ус­луг и закономерности пове­дения клиентов

19. Изучение реакции рынка на новый банковский продукт

20. Сегментация рынка и типо­логия потребителей

21. Эффективность стимулиро­вания сотрудников

22. Анализ эффективности дея­тельности пунктов обмена валюты

23. Информационное и програм­мное обеспечение

24. Расширение использования служб инкассации

25. Сокращение затрат до оп­тимального уровня

26. Установление оптимальных производственных связей

27. Обучение новым видам услуг

28. Аттестация сотрудников

 

 

Итак, будем считать, что рассматриваемый ПОВ предлагает макси­мально возможный выбор услуг для подобных структурных единиц банков, ориентированных на неторговое обслуживание.

Рассматриваемая ниже модель ситуационного анализа фактически является маркетинговым исследованием рынка. По определению Британского института управления, «…маркетинг — это один из видов творческой управленческой деятельности, который содействует рас­ширению производства, торговли и увеличению занятости путём выявления запросов потребителей и организаций, а также разработ­ке исследований для удовлетворения этих запросов; маркетинг связы­вает возможности производства с возможностями реализации това­ров и услуг, обосновывает характер, направление и масштабы всей работы, необходимой для получения прибыли в результате продажи максимального количества продукции конечному потребителю».

Данное определение хоть и трактует маркетинг в более узком смысле — как один из видов управленческой деятельности, но рас­крывает его цели, задачи и значение.

Т. Левитт, один из известных маркетологов, под маркетингом пони­мает «деятельность, направленную на получение фирмой информации о потребностях потребителя продукции или услуг с тем, чтобы фирма могла разработать и предложить ему адекватные товары и услуги».

Маркетинговое исследование — сложное социально-экономичес­кое исследование, базирующееся на применении системного анали­за, программно-целевых методах разработки и принятия управленче­ских решений. Оно включает в себя достижения конкретных уров­ней экономики, теории управления, математической статистики, со­циальной психологии и содержит целый арсенал форм и методов ор­ганизации, планирования и стимулирования сбыта продукции, ис­следования и прогнозирования рынка, потребностей и спроса, фор­мирования спроса и т. д.

Наметим схему, которой можно воспользоваться при анализе.

Для того чтобы заострить внимание на данной проблеме, приве­дём два примера из истории денег, когда такая крупнейшая органи­зация, как Казначейство США, не проведя корректного ситуационно­го анализа, была вынуждена прекратить эмиссию новых денег. Ос­новная ошибка в этих случаях скрывалась в игнорировании готовно­сти и желания населения их использовать.

Таким образом, две попытки Казначейства США уменьшить рас­ходы на снабжение населения двумя новыми типами наличных денег окончились неудачей. В течение двух лет, в семидесятых годах, печатались двухдолларовые банкноты, не выпускавшиеся с 1966 года. Казначейство надеялось сэкономить около пяти миллионов долларов в год на издержках по печатанию денег, заменяя однодолларовые банкноты вдвое меньшим количеством двухдолларовых банкнот. Од­ной из причин неудачи было то, что первые банкноты было слишком легко спутать со вторыми. Люди явно предпочитали банкноты с боль­шей разницей номиналов, например, в 1 и 5 долларов, а не в 1и 2 доллара. Кроме того, многие почему-то считали, что двухдолларовые бумажки приносят несчастье.

В 1979 году Казначейство снова попыталось снизить издержки эмиссии, начав выпуск однодолларовой монеты «Сьюзен Б. Энто­ни». Планировалась значительная экономия, поскольку срок годности монеты в среднем равен 15 годам (бумажная купюра живёт не более 18 месяцев). Казначейство также полагало, что, поскольку инфляция привела к росту уровня цен, то людям будет гораздо удобнее ис­пользовать одну большую монету, чем несколько маленьких,

Население, однако, не приняло доллар «Сьюзен Б, Энтони». Это произошло по двум причинам. Во-первых, по размеру эта монета была слишком похожа на монету достоинством в четверть доллара. Многие люди, шаря в карманах в поисках мелочи, просто путали эти монеты. Во-вторых, Казначейство не учло того обстоятельства, что люди практически всегда предпочитают бумажные деньги монетам.