Оценка эффективности подбора персонала

От качества подбора персонала зависит эффек­тивность работы организационной единицы и ис­пользование остальных ресурсов организации.

Поэтому очень важно постоянно совершенство­вать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и на­сколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении про­цесса собранная таким образом информация поз­воляет провести оценку его эффективности.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кад­ров, является тесная связь этого направления деятельности с дей­ствующей в организации систе­мой управления. Эта связь может основываться на следующих мо­ментах:

• доведение до лиц, отвеча­ющих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организа­цией (подразделением);

• разработка оптимальной организационной структуры уп­равления (исключения дублиро­вания функций и расплывчатости требований к кандидатам);

• наличие кадрового плани­рования, являющегося связующим звеном между целями организа­ции и организациенной структурой управления. Кадровое планирова­ние - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечи­вающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необ­ходимых источников информации) зависит от целей, которые ставит организация.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть исполь­зован ряд количественных пока­зателей[9], характеризующих рабо­ту персонала, приступившего к работе в организации:

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

• доля работников, не про­шедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

• уровень нарушений трудо­вой дисциплины среди новых ра­ботников (прогулы, не согласо­ванные с руководством опозда­ния, отсутствие на рабочем мес­те и т.п.);

• уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

• частота поломок оборудо­вания;

•эффективность использо­вания необходимых материалов, комплектующих;

• уровень производственно­го травматизма среди новых ра­ботников;

• количество жалоб со сто­роны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых ра­ботников.

Дополнительная информация о качестве используемой в орга­низации системы отбора кадров может быть получена из трех ис­точников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью мо­гут использоваться интервью, оп­росы, оценка эффективности ра­боты.

Дополнительная информация о качестве используемой в орга­низации системы отбора кадров может быть получена из трех ис­точников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью мо­гут использоваться интервью, оп­росы, оценка эффективности ра­боты.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информа­цию из какого-либо одного источ­ника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, вы­сокие значения показателя теку­чести кадров могут быть обуслов­лены действием ряда факторов, не имеющих отношения к систе­ме поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора персонала можно оце­нить частично сразу же по завершении этого про­цесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Непосредственно после окончания подбора мо­гут оцениваться:                 

1)соответствие плана мероприятий по подбору и фактическо­го комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

2)степень отклонения фактических затрат на подбор персона­ла от плановых показателей;

3)удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;

4)общий уровень расходов на привлечение одного потенци­ального кандидата;

5) уровень расходов на заполнение вакансии;

6) другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени эф­фективность подбора персонала может быть оце­нена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

1)уровень производительности труда принятого на работу специалиста;                                   

2)доля работников, не прошедших испытательный срок;

3)уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоратив­ных правил;

4)уровень текучести кадров;

5)информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;

6)уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;

7)другие параметры оценки.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:[10]

 

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

С завершением последнего этапа процесс под­бора персонала формально заканчивается. Одна­ко результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влия­ние на другие сферы управления персоналом

Лизинг персонала

 Рассмотренные выше методы набора персонала, представляют собой традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появилось ряд новых, нетрадиционных подходов к подбора персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг персонала находит активное применения при работе с человеческими ресурсами. подход.

Лизинг персонала можно рассматривать как форму временного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникнове­ния и использования лизинга персонала.

Конечно же, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия на­личных трудовых ресурсов и потребностей орга­низации в них. Чтобы решить эту проблему, не­обходимо разработать программу изменения ка­чественных и количественных параметров трудо­вых ресурсов предприятия. Такая программа мо­жет предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обуче­ния последнего, принятия на работу специалис­тов определенного профиля либо же другие меро­приятия.

Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресур­сов (См .Приложение № 3).[11]

Данная схема отражает лишь общие ситуации и основные формы привлечения человеческих ресурсов. Здесь также показано, что одной ситуации может соответствовать не­сколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры:

• категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;

• положение специалиста в оргструктуре орга­низации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);

• сроки поиска специалиста. Критерием выбора отдельных форм привлече­ния служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлече­ния должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, срав­нивая только валовые затраты на каждый вари­ант такого привлечения.

Рассмотрим подробно лизинг персонала. К ли­зинговым отношениям в сфере управления пер­соналом прибегают в таких случаях:[12]

1. Организации часто сталкиваются с пробле­мой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не посто­янная, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специа­лизированные компании, предоставляющие та­кие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация неболь­шая и содержать специалиста или прибегать к ра­зовым услугам компаний такого уровня наклад­но. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляют­ся на рынке компаниями. Найти квалифициро­ванного специалиста на временной основе в сжа­тые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.

2. Лизинг выгоден, в первую очередь, компаниям, испытывающим потребность в подборе персонала лишь периодически (в такой ситуации содержать постоянно своего менеджера по персоналу экономически не целесообразно). Например, у фирмы появляется новый проект и под него нужны люди. Можно обратиться в рекрутинговое агентство, но если бюджет, отведенный на подбор сотрудников, ограничен, возможно, будет выгоднее прибегнуть к лизингу менеджера по персоналу.

Некоторые службы по персоналу, в «обычное» время самостоятельно осуществляющие набор сотрудников, также прибегают к лизингу в периоды «пиковой» нагрузки. Если вдруг открылось несколько вакансий, идет большой поток резюме и кандидатов, которых надо «просеивать» для дальнейшего собеседования с руководством.

Многие компании не могут использовать клас­сические формы найма и мотивации сотрудников и сталкиваются с тремя основными проблемами:

• сокращением штата и бюджетной статьи рас­ходов на персонал головными офисами компаний при сохранении потребности в труде соответст­вующих специалистов;

• высокой текучестью высококвалифициро­ванных кадров вследствие изменения компенса­ционной политики компаний.

В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других ус­ловиях найма, т. е. делать более мобильными тру­довые ресурсы компании. Лизинг персонала - это новая форма привлечения персонала, которая может помочь решить эти проблемы.

Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:

1) предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

2) формирование штата организации. По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит кратковременный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. Однако это де­ление условно, поскольку в обоих случаях воз­можны исключения.

Аренда специалистов - это основная статья до­хода зарубежных компаний, специализирующих­ся на трудоустройстве. При этом охвачены прак­тически все категории персонала, за исключени­ем высшего управленческого звена и некоторых других категорий. Категории персонала, исполь­зуемые в лизинговых операциях, безусловно, от­ражают уровень развития кадровых услуг и орга­низации управления персонала в целом.

Лизинг персонала предполагает предоставле­ние компанией-лизингодателем необходимых ра­ботодателю (далее лизингополучатель) специа­листов во временное пользование.

Далее приведена схема формирования лизинго­вого штата кадровым агентством-лизингодателем.[13]

Шаг 1. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требо­ваниям лизингополучателя. Под заказ специалистов на лизинг работают в основном отечественные агентства, тогда как за рубе­жом кадровые агентства создают в соответствии с потребностями рынка штат лизинговых сотрудников, независимо от наличия конкретного заказа на данный момент. Это еще раз свидетельст­вует о высоком спросе на данный вид услуг за рубежом.

Так как лизинговые специалисты в будущем передаются в аренду различным организациям и зачастую могут иметь доступ к конфиденциальной информации, их отбирают с помощью спе­циальных методов. Это предполагает детальную проверку с це­лью безопасности будущего лизингового специалиста. Только после анализа полученных сведений может быть принято реше­ние 0 привлечении такого сотрудника в штат кадрового агентст­ва. За рубежом при кадровых агентствах существуют службы безопасности, которые и проводят такие проверки.

Очень важны приемлемость для кандидата такой необычной формы занятости, соответствие работы на лизинговых началах карьерному плану специалиста.

Шаг 2. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингодателем, если штат формируется на будущее) спе­циалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся пол­ноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Кадровое агентство ознакамливает нового сотрудника с трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста, который разработан кадровым агентством и регламентирует эти­ческую сторону лизинговой сделки.

Шаг 3. Высококвалифицированные специалисты предостав­ляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функ­ций в течение согласованного срока.

Таким образом, цель лизинга более привлекательна, особенно если речь идет о наборе нескольких сотрудников.

Стоимость услуг лизинга соответствует окладу менеджера по персоналу и в зависимости от интенсивности и сложности работы колеблется в пределах от $ 800 до $ 1200 в месяц. Поэтому, если вы набираете 3-4 человек, экономия вполне ощутимая.

Работая с рекрутинговыми агентствами, вы платите за уже найденного кандидата, который приступил к работе, т. е. за результат. В лизинге вы оплачиваете собственно процесс поиска.

 

 

Рекрутмент

 

Рекрутмент вкратце можно определить как работу по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных должностей) у компании-заказчика компетентными специалистами, соответствующими требованиям заказчика. Этот вид предпринимательства достаточно молод. Родина его - США, а примерное временем возникновения - начало 50-х годов.

Основная функция агентств подобного рода, отнюдь не в борьбе с безработицей. Это, безусловно, важная социальна функция, но она из другого ряда. При рассмотрении вопроса об общественном предназначении агентств по подбору персонала правильнее говорить об улучшении структуры занятости, о повышении конкурентоспособности бизнеса в целом посредством повышения концентрации квалифицированных специалистов в ведущих компаниях. Таким образом, основой существования рынка рекрутерских услуг в современном обществе является, постоянный дефицит квалифицированных специалистов. Именно дефицит работников определенного качества - при наличии в нашем обществе весьма высокого уровня безработицы.

Более подробный разговор о специфике этой услуги начнем с самого слова "рекрутмент". Посмотрим в словарь: recruitment - а) вербовка, набор новобранцев в армию; б) комплектование личным составом. Recruiter, следовательно, в первоначальном значении - вербовщик. Само слово "рекрутмент" звучит весьма не по-русски, и в последнее время наметилась тенденция успешно заменять его исконно русским словом в ранге термина "подбор (персонала)". Вот только слово "рекрутер" труднее поддается ассимиляции. "Подборщик" выглядит как-то уж слишком похоже на "уборщик", а пышное "консультант по подбору персонала" - чересчур длинно.

В качестве основания для классификации агентств используются уровни внутрифирменной иерархии, на которые специализируются агентства. Известная предпринимательская практика позволяет говорить о существовании в России двух типов агентств по подбору:

универсальные агентства

2) агентства по подбору высших менеджеров (executive search).

Причем агентств executive search (по эксклюзивному подбору топ-менеджеров и редких специалистов по особой технологии, связанной с переманиванием) в России наберется не больше десятка, и все они расположены в Москве.

Универсальные агентства в свою очередь делятся на несколько подгрупп в соответствии со своей ценовой политикой:

агентства, гонорар которых не превышает одной месячной заработной платы подбираемого специалиста (включая премии, бонус и др.);

агентства, гонорар которых колеблется в пределах одной - двух заработных плат;

· агентства, которые берут за свою работу два месячных оклада и выше.

Кроме того, сейчас начался процесс появления агентств, оказывающих комплексные услуги в сфере кадрового консалтинга, это и кадровый аудит предприятий, и психологическое тестирование коллектива, и, конечно, подбор персонала.

Необходимо особо отметить существование в России еще одного типа агентств, но не по подбору персонала, а по трудоустройству. 90 процентов населения, в том числе и руководители фирм не видят различий между рекрутинговыми агентствами и агентствами по трудоустройству, хотя различия эти принципиальные!

Если описывать схематично, то разница между агентствами в следующем:

- клиентом агентства по подбору персонала является фирма, она выставляет требования к вакансии и потенциальным кандидатам на эту должность, а также платит за услуги агентства. Причем в большинстве случаев услуга оплачивается после того, как работы выполнены и кандидат вышел на работу. За свои деньги фирма получает грамотного специалиста, подходящего под все требования, гарантию на его замену в случае необходимости и ряд дополнительных услуг;

- клиентами агентств по трудоустройству являются граждане, желающие найти работу. Они платят определенную сумму, и в течение какого-то срока людям декларируют трудоустройство или так называемое "информационное обеспечение". Далее работники таких агентств должны искать места работы для своих клиентов, но зачастую эти поиски сводятся к просмотру объявлений в газетах. Именно потому существует очень много не довольных людей, заплативших деньги таким агентствам, но не получивших взамен никакой услуги. По сути, лишь 3-4 агентства по трудоустройству из всех имеющихся в городе ведут себя цивилизованно по отношении к людям и работодателям, а остальные лишь "срубают" с людей деньги, не предоставляя качественной услуги. Кстати, есть примеры, когда неудовлетворенные услугой граждане подавали на такое агентство жалобу в суд и выигрывали дело.

 Глава 2. Практические основы набора персонала