Роль и значение различных субъектов оценки и отбора персонала

В практике осуществления отбора выделяются следующие субъекты оценки и отбора персонала: руководитель организации; руководители структурных подразделений; служба кадров; группа высококвалифицированных специалистов (эксперты, психологи-консультанты); сторонняя организация (консультативная фирма); специально созданные органы (службы) оценки - центры, комитеты, комиссии, обычно включающие перечисленных выше субъектов.

Исходя из специфической роли оценщика, важно определиться, кому должна отводиться ведущая роль. Отечественные и зарубежные специалисты в области менеджмента, акмеологии и психологии профессиональной деятельности в качестве главной фигуры среди выше перечисленных субъектов оценки и отбора персонала выделяют будущего руководителя кандидата. Решающая роль будущему руководителю в процессе отбора и оценки отводится в силу следующих причин [5]:

он лучше кого-либо знает направления и задачи деятельности вверенного ему подразделения и несет полную ответственность за результаты его деятельности;

лучше других знает уже работающих подчиненных, способен учесть особенности межличностных отношений в коллективе; он более кого-либо заинтересован в хорошей работе кандидата, а значит, беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого правила);

имеет возможность учесть такие трудно поддающиеся описанию факторы, как, например, психологическая культура и философия организации.

Все это, включая практический опыт работы, позволяет руководителю лучше кого-либо судить о том, насколько хорошо удовлетворяет кандидат предъявляемым требованиям.

Для многих компаний и деловых учреждений типичным является выбор субъектов оценки и отбора персонала из среды руководителей и администраторов на один-два уровня выше тех должностей, на которые претендуют кандидаты. В первую очередь это связано с тем, что будущий непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, опасаясь, что тот в будущем может занять его место. У руководителя более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют, и они чаще обращают внимание на такое необходимое качество, как потенциал к продвижению по службе. Они же могут обеспечить возможность развития и продвижения способных кандидатов.

Однако существует ряд обстоятельств, указывающих на то, что использование руководителя высокого ранга в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала не всегда оправдано. Он может не иметь опыта работы в данном подразделении и, соответственно, не иметь четкого представления о конкретных аспектах будущей деятельности кандидата. Особенно это касается того случая, когда руководитель до занятия данного поста работал в другой организации. Ведущая роль вышестоящих руководителей в вопросах отбора и оценки препятствует формированию чувства ответственности за комплектование штата у руководителей среднего и низшего звена управления, снижает вероятность накопления у них необходимого опыта и умений в этом сложном и важном вопросе.

Несмотря на то, что непосредственную ответственность за эффективное выполнение функции комплектования штатов несет каждый руководитель на всех уровнях управления, - и глава администрации, и руководитель отдела или подразделения, - для многих субъектов оценки и отбора персонала такое направление их деятельности исключительно сложно и они, порой, им пренебрегают.

В некоторых администрациях конкретную ответственность за отбор и оценку персонала возлагают на отдел кадров. Причем отдел кадров осуществляет функции, связанные не только с проверкой, но и поиском кандидатов. Но даже если работники отдела кадров как субъекты оценки и отбора персонала и компетентны в вопросах оценки (зачастую у них отсутствует специальная профессиональная подготовка к такой деятельности), они не могут в полной мере содействовать проведению качественного отбора. Им нужны не только знания и компетенция в своей профессиональной области, но и осведомленность о нуждах руководителей всех уровней управления, о специфике деятельности в каждом подразделении организации.

Иногда, с целью повышения объективности отбора, а также решения других сопутствующих задач, в качестве главного субъекта оценки и отбора персонала привлекаются профессиональные психологи. В таком случае ими либо укомплектовывается штат отдела кадров, либо привлекаются внешние психологи-консультанты (консультативная организация). Используя соответствующие методики и технологии, психологи получают информацию об интересующих заказчика качествах кандидатов, а при необходимости - об их деловом и личностном потенциале.

Основной положительный момент заключается в том, что профессиональные психологи обеспечивают высокий уровень технологичности оценочных процедур. Они проводят оценку “отстраненно“ и без предвзятости к личности кандидата. Однако выделение психологов в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала имеет и свои недостатки. Психологам, не включенным в процесс деятельности организации, сложно, что называется с ходу, определить и понять ее психологическую культуру.

Опыт участия психологов в процессе отбора свидетельствует о возникновении сложного, противоречивого отношения руководителей организации к результатам, полученным с помощью психологических методов оценки. По мнению руководителей, в них отсутствует предвзятость и субъективное отношение со стороны психологов к оцениваемым кандидатам, но в то же время не содержится информации, достаточной для адекватной оценки деятельности и поведения руководителя с точки зрения существующей субкультуры организации.

Исследования подтверждают, что ценности, убеждения, мировоззрение, ритуалы, жизненные стереотипы поведения, нормы, запреты, идеалы представляют собой сложную иерархию, вырабатывающуюся на протяжении длительного времени, ряда поколений основных работников, руководителей, служащих конкретной организации. Поскольку вся иерархия компонентов психологической культуры слабо осознается самими работниками, то феномен психологической культуры с еще большим трудом поддается осознанию со стороны конcультантов-психологов.

Подход к отбору кадров в таких зарубежных компаниях как “Америкэн Телеграф энд Телефон", “Дженерал электрик” и ряда других фирм интересен тем, что в качестве оценщиков профессиональные психологи привлекаются очень редко. Опыт показал, что оценка, производимая руководителями отделов предприятия, ничуть не уступает оценке, проведенной профессиональными психологами. Правда, необходимо отметить, что эти руководители, помимо имеющегося багажа управленческих знаний, имеют специфические знания и навыки, необходимые субъекту оценки и отбора персонала.

Непосредственную ответственность за эффективное выполнение функции комплектования штатов несет каждый руководитель на всех уровнях. Ни отдел кадров, ни любая другая специализированная служба не могут правильно решать эти вопросы. Руководитель должен участвовать как на начальном, так и заключительном этапах отбора [4].

На основании вышеизложенного, решающее слово при выборе конкретного работника должно принадлежать его будущему руководителю, при условии, что он учитывает оценки других субъектов оценки и отбора. Руководителю нет необходимости владеть всеми методами оценки, используемыми в практике отбора, но он должен уметь грамотно распорядиться той информацией, которую ему могут предоставить и психолог, и начальник отдела кадров.

Таким образом, как в момент выделения критериев и показателей отбора, так и на этапе оценивания - участие будущих непосредственных руководителей кандидата не только необходимо, но и во многом является предопределяющим.

Несмотря на то, что отбор кандидатов на управленческие посты в систем государственной службы сложное и ответственное дело, как выше указывалось, многие руководители при оценке профессионально важных качеств претендентов в основном опираются на стратегию отбора, основанную на “предвидении", то есть на собственный опыт, интуицию, предпочтения.

Критерии отбора, используемые руководителями, крайне индивидуальны и не отражают действительных требований к личности кандидата. Оценка может проводиться только на основании внешнего впечатления, уровня образования, опыта работы на конкретной должности и т.п. Каждый руководитель имеет свою “модель" эффективного работника. Часто она представляет проекцию качеств, отличающих его стиль работы или того руководителя, которому он стремится подражать.