ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ.

3.1. ТИПЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

(механистические и органические).

Весьма важной для анализа и типизации организационных структур является еще и типизация самих систем управления, к которым относятся рассматриваемые структуры и в которых они выступают в качестве важной, но не единственной характе­ристики. В научной литературе достаточно распространено де­ление систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные)².

К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, обя­занностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи органи­зации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в ко­тором точно исполняют должностные и иные предписания, ши­роко применяют современную технику и методы научной орга­низации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.

Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, которая построена по линейному, ли­нейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденция к централизованному принятию реше­ний, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов и рас-организаций. В целом это организация, ориентированная на систему как синоним упорядоченности, регламентированности^ строгой дисциплины.

В отличие от систем механистического типа системы органи­ческого типа ориентированы на человека, т. е. прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зре­лостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для макси­мального “высвобождения” этого потенциала, его повышения и использования для решения сложных и новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распреде­ление по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь зультатов, означающих их решение. Именно достижение конеч­ных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации и управления ею, основным объектом контроля. В этой связи поощряется инициа­тивность в выдвижении проблем и в определении путей их ре­шений, к выработке и принятию решений привлекаются работ­ники разных уровней управленческой иерархии, широко прак­тикуются групповые и децентрализованные формы принятия

В организациях или их частях, построенных по таким прин­ципам, преобладают горизонтальные потоки информации, кото­рая имеет главным образом не директивный, а проблемно-ори­ентированный характер, является научно-технической, связана с осуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение про­граммно-целевых форм управления, матричных организацион­ных структур. Степень регламентации деятельности исполните­лей является при этом слабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной ра­боты подчиненных им подразделений, в межфункциональной ко­ординации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями.

Следует отметить, что механистический и органический типы систем управления редко существуют в чистом виде, хотя, на­пример, массовое сборочное производство или статуправление можно в целом отнести к организациям механистического типа, к органическому. Эти модели организаций имеют скорее кон­цептуально-теоретическое значение, тогда как реально функцио­нирующие системы управления в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй

Следует обратить внимание на два существенных момента. Во-первых, названные концептуально-теоретические модели организации управления не являются взаимоисключающими (как полагали ранее некоторые сторонники универсалистских подходов к решению проблем управления). Они объективно обусловлены главными характеристиками объекта управления, условиями его функционирования. В частности, механистиче­ская модель предпочтительна для стабильных и детерминиро­ванных условий, органическая—для более неопределенных и динамичных. Поэтому крупные производственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления, построен­ные как на основе механистической концепции (руководство основным производством, материальным обеспечением и техниче­ским обслуживанием, осуществление бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства, целеполагание я стратегическое планирование, исследования и разработки).

Во-вторых, нельзя смешивать указанные выше два типа си­стем управления, так как отдельные их свойства являются все же взаимоисключающими. Так, матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой детализированной регламен­тации задач и процедур, поведения, не позволяющего пойти дальше детального исполнения инструкций, даже если они раз­работаны специально для матричных структур. Ожидаемой гиб­кости и адаптивности в таких условиях достичь невозможно. В то же время для условий конвейерного производства или для бухгалтерской деятельности в свою очередь недопустимы от­клонения от жестко заданных инструкций, технологии, графиков выполнения предписанных операций, так как это может нанести лишь ущерб. В этих условиях синхронность и точность взаимо­действий работников производства и подразделений четко орга­низованного аппарата управления—главные условия успеха.

Однако, признавая определенную полезность применения ме­ханистической и органической моделей систем управления для анализа организационно-управленческих проблем, следует под­черкнуть, что именно промежуточные формы организации, т. е. различные модификации линейно-функциональных или матрич­ных структур, позволяющие учитывать специфику условий про­изводства и управления в их широком диапазоне, имеют наи­более важное значение для содержательной типизации систем управления и проектирования организаций.

3.2. ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функцио­нальный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механи­стической, органической, смешанной), которые некоторым обра­зом (но не строго детерминированно) корреспондируются с ти­пом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного меха­низма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейно-функцио­нальной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособ­лена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.

Самый простой тип структуры—это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, вы­полняющих элементарные производственные функции или ус­луги с очень несложной технологией. На современных же пред­приятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения (рис. 2.1).

В то же время линейная форма отношений руководитель— подчиненный как способ реализации организационного прин­ципа единоначалия является обязательным элементом практи­чески всех формальных структур. Объем и содержание полно­мочий линейных органов по распорядительству ресурсами в ос­новном определяют такую важную характеристику системы уп­равления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управле­ния. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объ­единения — исполнительный директор объединения — директор завода — заместитель директора завода по производству — на­чальник производственного отделения (корпуса) — начальник цеха—начальник смены—начальник участка—старший ма­стер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно, что при та­кой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм.

Следующим этапом в эволюции формальных организацион­ных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполни­тели и штабные подразделения подчиняются только своему вы­шестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широ используются разные виды штабных подразделений (экономи-

ческие лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиаль­ные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанно­стей. Это советы директоров, специализированные управленче­ские комитеты, научно-технические советы и т. п.

Высокий уровень разделения и кооперации труда в управ­лении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием разветвленного и разнооб­разного функционального аппарата, обусловил возрастание роли и расширение сферы влияния штабных органов. В то же время увеличение сложности разрабатываемых решений и свя­занных с этим объемов работы приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штаб­ными. Один из типичных вариантов таких структур приведен на рис. 2.2'. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает, что они отражают объективные законо­мерности современного организационного развития и искус­ственно сдерживать их развитие нецелесообразно.

Разделение управленческого труда по принципу его функ­циональной специализации оказалось одним из наиболее ко­ренных совершенствовании организации управления. Суть его состояла в выделении ответственности за выполнение отдель­ных функций управления, в специализации звеньев управленче­ского аппарата при выполнении каждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых работ.

В литературе нередко рассматриваются модели строго функ­циональных структур, когда между высшим и низовым уров­нями руководства отсутствуют линейные отношения единона-чального распорядительства, а формируются лишь перекрест­ные функциональные связи (рис. 2.3). Однако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого раз­мера такой подход приводит к возникновению огромного объ­ема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распро­странения не получили. В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руковод­ства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений) —(рис. 2.4).

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом едино­началия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процес­сами достижения поставленных целей в рамках выделенных ре­сурсов и некоторых других ограничений возлагается на руко­водителей функциональных служб и подразделений.

• Универсальность такого подхода позволяет обеспечить тре­буемое разнообразие организационных форм для организаций и их подсистем любых масштабов, сложности, уровней центра­лизации. Увеличение масштабов, номенклатурного и функцио­нального разнообразия (диверсификации) деятельности произ­водственных организаций в 50—60-х годах привело к воэник-

новению такой модификации линейно-функциональных струк­тур, когда управленческий аппарат структуризуется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных про­изводственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяй­ственной организации.

Для такой структуры так называемого “дивизионального” типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продук­

товая ориентация), на освоении нового вида производства, ко­ренном изменении технологии или других нововведениях (инно­вационная ориентация), на ведении производственно-хозяйст­венных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно со­четаться с продуктовой, инновационной или целевой.

В советской экономике существуют многообразные формы организации общественного производства, обеспечивающие ди-визиональное построение систем управления. Так, на уровне руководства отраслями (в рамках министерств) в качестве от­делений могут рассматриваться всесоюзные промышленные объединения, как правило, специализирующиеся по продукто­вому признаку, и республиканские промышленные объедине­ния, ориентированные как по продуктовому, так и по террито­риальному признакам. Внутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединения и крупные пред­приятия (продуктовая и продуктово-территориальная ориента­ция) и научно-производственные объединения (инновационная ориентация).

Дивизиональная структура может применяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделений обособляются не только продуктовые производственные звенья (заводы-филиалы, производства с замкнутым циклом), но и получающие относительную самостоятельность обслуживающие подразделения—транспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяются ответственностью за до­стижение поставленных целей и правами распорядительства ресурсами, могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, ста­новятся самостоятельными хозрасчетными единицами, что яв­ляется главным признаком их превращения в отделения. Та­кие структуры имеют, например, объединения в автомобильной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении и в некоторых других отраслях'.

Важным свойством дивизиональных структур является фор­мирование внутри каждого отделения собственного функцио­нального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функцио­нальным аппаратами. Если учесть еще и сложную производ­ственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и свя­зей но управлению производственно-хозяйственной деятель­ностью.

В этой связи возникает потребность в создании более эф­фективных форм координации межфункциональной деятельно­сти, что служит важной причиной выделения в качестве само­стоятельных объектов управления комплексных целевых меж­функциональных программ (проектов) и межотраслевых комп­лексов, ориентированных на общие цели. В связи с этим можно назвать еще один общий признак классификации организацион­ных структур—по объекту управления, согласно которому вы­деляются:

а) структуры управления организационно-обособленными производственно-хозяйственными системами (отраслями, объ­единениями, предприятиями, учреждениями и организациями);

б) структуры управления целевыми межфункциональными программами и межотраслевыми комплексами .

Структуры управления организациями и целевыми програм­мами сосуществуют, взаимодополняют друг друга, а не исклю­чают одна другую. И в то же время можно предложить извест­ную типизацию организационных структур программно-целе­вого управления.

К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизо­ванное и координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управ­ления целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участни­ков программы единому органу линейного руководства, в ре­зультате чего целевая система управления программой состав­ляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача исполнителей программы или компонентов межотраслевого комплекса в линейное подчи­нение одному органу позволяет назвать такого рода структуру

При создании такой системы в виде отдельной производст­венно-хозяйственной организации, полностью осуществляющей целевую программу, допускается использование всех рассмот­ренных выше вариантов организационных форм управления— от строго линейных до более сложных видов линейно-функцио. Программно-целевые структуры централизованного типа распределением ответственности, высокой эффективностью уп­равленческого механизма. Однако в каждой из них, как пра­вило, должны быть созданы все функциональные и обслужи­вающие подсистемы, но это дублирование делает структуру

Программно-целевые структуры координационного типа ха­рактеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (под­разделений) или других специальных координационных орга­нов, которые согласовывают межфункциональные (межотрас­левые) взаимодействия исполнителей программы по горизон­тали на основе информационно-регулирующей деятельности, ор­ганизации совместного принятия решений по программе, конт­роля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию на исполните­лей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединения, генерального дирек­тора производственного объединения и др.). Но правами непо­средственного распорядительства координационные органы управления программой приэтом ненаделяются.Такойтипкоор-динации практически не создает нового класса структур управ­ления программами, а лишь несколько перераспределяет функ­ции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Большое значение в нем имеют гибкие, неформаль­ные взаимоотношения между координатором программы и ее исполнителями.

Вместе с тем благодаря простоте организационного меха­низма и высокой адаптивности координационные формы про­граммного управления применяются наиболее широко. Но они не являются сильным организационно-управленческим инстру­ментом, так как незначительно разгружают высших руководите­лей от оперативного управления программами и с трудом мо­гут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполне­ния, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. 'Создание структур коор­динационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и рас­пределение ресурсов между ними.

Качественно новой формой координации межфункциональ­ной и межотраслевой деятельности являются матричные струк­туры, которые применяются в условиях высокой степени коопе­рации. Они основаны на создании особого механизма взаимо­действия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансиро­ванное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответствен­ности за достижение цели программы и значительными пра­вами распорядительства, которые делегируются ему вышестоя­щим руководством (рис. 2.5).

Кроме того, руководители более низкого уровня в системе программно-целевого управления получают статус ответствен­ных исполнителей мероприятий по программе. Эти исполнители линейно подчиняются их непосредственным руководителям в структуре управления организацией, а функционально — руко­водителю программы. В качестве примера можно привести принципиальную организационную схему управления крупно­масштабной комплексной научно-технической программой. Для ее руководства обычно создается коллегиальный совещательный штабной орган на высшем уровне управления типа специального