ФАКТОРЫ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ.
Многообразие возможных организационных форм управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения. Анализ практического опыта функционирования систем управления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффективными разные виды структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к структуре управления, влияние на нее отдельных факторов и характеристик управляемого объекта, субъекта и материальных условий, а также закономерностей организации производства и управления. Влияние организационной структуры на эффективность процесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимообусловленности с влиянием других характеристик системы управления, включая экономические механизмы управления, порядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сложившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин, Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного совершенствования. Во-вторых, диапазон разнообразия организационных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влиянием других характеристик и параметров субъекта управления. И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требования к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто заставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функционирования.
Анализ влияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к его организации достаточно сложен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроектированной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентировать: полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели) уп- сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня; комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодейст- наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур; концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального перераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали; полное соответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управленческой задаче. Поскольку практически в каждую современную систему управления вводятся элементы регулирования межфункционального и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше перечень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы: повысить оперативность и действенность руководства формированием и реализацией программы путем приближения органов управления к исполнителям и создания непосредственной связи между ними; обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением про- освободить органы высшего руководства системой от функций оперативного управления и координации действий исполнителей программных мероприятий; повысить ответственность органов управления каждого конкретного исполнителя программы за результаты и сроки выполнения работ; обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения запланированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимулирования более высоких результатов работ по качеству, эффективности и срокам. Однако, как указывалось выше, каждая из организационных форм управления, соответствующая одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить выполнение только части перечисленных требований. Чтобы удовлетворить их все.Гв крупной организации должна применяться комбинированная структура, представляющая специфическое для конкретного объекта в сложившихся условиях и системное сочетание различных организационных форм. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования. Изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в значительной степени задают критерии выбора возможных структур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимообусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соответствует наиболее рациональная форма и композиция организационной структуры управления. Но в методических целях представляется полезным рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организационных решений.
4.1. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Как теоретический анализ, так и опыт управления показывают, что[не только производственно-хозяйственная организация, но и крупномасштабная комплексная программа не могут быть одноцелевыми. Исходя из анализа их реальных целей важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управления. Можно сформулировать некоторые положения, определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры. В частности, при наличии нескольких стабильных и равнозначных целей основой организации управления должна быть, как правило, линейно-функциональная структура. В случае устойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного и отраслевого разнообразия) производственных целей, сопровождающейся ярко выраженной предметной или технологической специализацией производства, складывающимся требованиям более всего расчетных отделений) модификация линейно-функциональной структуры или ее сочетание с формами программно-целевого управления, разработкой и созданием наиболее важных видов продукции. Если имеется большое разнообразие производственных и научно-технических целей, которое порождает сложные взаимодействия всего функционального и производственного аппарата, то для организации управления производством ограниченной номенклатуры новой техники или новой продукции наиболее эффективной является форма централизованного проектного (линейно-программного) управления. При этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штабную организацию, а средний — линейно-функциональную. Наконец, если одна из целей системы главенствует в течение длительного периода, то может быть обоснованным преобразование многоцелевой линейно-функциональной структуры в централизованную программную. Фактор стабильности целей во времени является весьма существенным. Эту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу организационных структур (периоду времени между их крупными перестройками), который для современных организаций составляет обычно четыре-пять лет. Если главные цели, которые поставлены перед организацией, достаточно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функциональной структуры, последняя оказывается достаточно экономичной и эффективной для таких условий. Однако более динамичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур. Тогда целесообразны матричные структуры, сформированные по вертикали из линейно-функциональных, а по горизонтали — из программных (проектных) блоков. Наиболее часто в организации в разных соотношениях реализуются как стабильные, так и динамичные цели. Как правило, при этом наблюдается и значительное разнообразие производственных и научно-технических задач. Это объясняется необходимостью расширения или сохранения производства отдельных видов продукции, уже удовлетворяющих определенную общественную потребность, и освоения производства новых изделий и услуг, связанного с исследованиями, разработками, вводом новых мощностей или существенной модернизацией действующих. В таких случаях приоритет отдается обычно обеспечению устойчивого развития и рентабельности хозяйственной деятельности. Это достигается путем совершенствования линейно-функциональной структуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных, координационно-плановых. В то же время на среднем уровне руководства максимально используются матричные формы построения структур, приспособляющиеся к производственным и другим нововведениям. Ведущую роль при этом играют программные.
4.2.СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ.
Содержание и характер деятельности открытых социально-экономических систем, которыми являются производственно-хозяйственные организации, в значительной мере определяются взаимодействием с их внешним окружением. Можно выделить три типа элементов этого окружения, определяющих требования к организации управления любой системой. К первому типу относятся вышестоящие органы руководства системой. От того, как построена организационная структура функционального аппарата управления высшего по отношению к данной системе уровня, от степени централизации ответственности и прав распорядительства ресурсами, наконец, от того, как директивно распределены функции по управлению всем внешним взаимодействием, зависят содержание, структура и объем задач каждой конкретной управляющей системы. Для производственных объединений в нашей стране существуют достаточно разнообразные формы отношений с вышестоящими уровнями руководства. При подчинении их главному производственному управлению отраслевого министерства, осуществляющему в основном административные и координационно-плановые функции, происходит максимальная автономиза-ция управленческого аппарата объединения. При этом создается развитый линейно-функциональный аппарат, функциональные блоки которого способны выполнять роль ответственных исполнителей в отраслевых и межотраслевых комплексных программах. Еще более усиливаются требования автономности и комплексности деятельности для территориально-производственные объединений, подчиняющихся непосредственно центральному аппарату министерств. Как правило, такие условия создаются для особо крупных производственных объединений или промышленных комплексов. Широкое распространение в последние годы приняло подчинение производственных организаций всесоюзным и республиканским промышленным объединениям. Последние выполняют большой объем работ по руководству непосредственно хозяйственной деятельностью, для чего во многих случаях централизуют ряд функций подготовки производства, обеспечения и обслуживания. В такой ситуации создается целостная структура управления всей подотраслью, в которой аппарат управления производственным объединением или его блоки превращаются .во взаимозависимые звенья общей системы. Это усиливает потребность в создании механизмов программного управления на основе матричных структур. Довольно типичным случаем является также создание крупных производственных объединений и комбинатов в рамках республиканских министерств или в подчинении органов регионального руководства. Это сопровождается, как правило, значительным номенклатурным разнообразием производства. Распределение функций управления может быть также весьма разнообразным. Практика показывает, что для таких ситуаций достаточно эффективными оказываются формы организации, ориентированные на преобладание продуктовых программных структур. Однако в целом влияние различных факторов на формы и методы организации управления в такого рода объединениях мало изучены. Вторым важным элементом внешней среды производственно-хозяйственных организаций являются поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, оборудования, инструментов, тары и пр., а также потребители товаров и услуг. Особое место в этой группе занимает кредитно-банковская система, влияние которой распространяется на функционирование всех указанных здесь компонентов. В зависимости от масштабов и разнообразия производственной кооперации задачи руководства ею могут значительно меняться. Соответственно меняются и организационные формы управления: от выделения специализированных функциональных служб во главе с заместителем генерального директора или создания комплексных целевых программ по обеспечению и кооперации до децентрализации снабженческих и сбытовых функций. Особое значение приобретают стабильность и определенность связей организации с данными элементами внешней среды. В случаях когда эти связи очень изменчивы, произвольны и слабо регламентированы, затрудняется функциональная специализация подразделений высшего и даже среднего уровней, возникает потребность в создании штабных подразделений, которые дублируют друг друга, а также должностей или подразделений по связи с поставщиками и потребителями, по координации целевых программ. И наоборот, при стабильных и строго определенных связях с поставщиками и потребителями создаются условия для эффективного функционирования линейно-функциональных структур с высокой степенью централизации служб снабжения и сбыта. Третьим самостоятельным элементом внешней среды являются компоненты производственной, научно-технической и социальной инфраструктуры. Здесь существенными являются два фактора: формы управления отраслями инфраструктуры и масштабы деятельности по обслуживанию, выполняемые собственными силами организации. Чем более централизованы и специализированы отрасли инфраструктуры, тем уже круг задач и проще организация взаимодействия с ними. Это позволяет исключить из внутренней структуры производственно-хозяйственной организации некоторые функциональные подразделения, централизовать и механизировать выполнение планово-учетных процедур, отказаться от координационно-штабных звеньев. Масштабы обслуживания производства собственными силами обусловливаются обычно размерами организации и наличием специализированных обслуживающих предприятий в данном регионе. Нередко крупные звенья приходится создавать по транспортному, энергетическому, ремонтному и прочим видам обслуживания. Кроме того, в неиндустриальных районах (аграрных, малообжитых и т. п.) даже средние и мелкие предприятия вынуждены иметь собственную инфраструктуру. Это увеличивает и усложняет управленческий аппарат, вызывает потребность в создании специальных координационных форм и штабных звеньев. Связи с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими организациями имеют особенно важное значение. В крупных объединениях создается собственная база НИОКР, но и в этом случае ряд программ новой техники выполняется совместно с внешними организациями, что стимулирует применение для кооперации с ними форм программно-целевого управления. Значение этих форм организации технического сотрудничества должно возрасти для средних и мелких предприятий, в большей степени зависящих от отраслевых НИИ и КВ. На расширение использования целевых программ (теперь уже по связи с потребителями) направлено также требование подчинения производства конечным народнохозяйственным результатам и обеспечения эффективной эксплуатации продукции силами предприятия, которое ее производит.
4.3.РЕСУРСЫ.
Характер ресурсов, используемых производственно-хозяйственной системой для достижения поставленных целей, существенно влияет на построение организационных структур управления и эффективность их использования. Можно выделить несколько основных направлений этого влияния. Во-первых, обеспечение производства каждым видом ресурсов может рассматриваться как самостоятельная подцель системы. Поэтому номенклатура используемых ресурсов, их ассортимент и взаимозаменяемость, источники и способы получения в значительной степени определяют структуру целей организации, а следовательно, и внутреннюю организационную структуру управления ею. Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это означает, что он влияет на общий объем управленческих работ, содержание и трудоемкость отдельных функций управления, возможности специализации управленческих звеньев, связи между ними, а значит, и на их внутреннюю структуру. В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации. Здесь уместно отметить, что сырье и полуфабрикаты, энергия, орудия производства, информация и услуги должны рассматриваться тоже как специфические ресурсы, а это значит, что их характеристики во многом определяют как производственно-технологическую структуру процесса функционирования системы. так и ее внешнюю кооперацию. В-четвертых, степень стабильности номенклатуры потребляемых ресурсов и обеспеченности ими, хотя и опосредованно, но в очень существенной мере определяют требования к организационным формам управления. Так, ограниченность ресурсов, вызванная их дефицитностью, недостатком оборотных средств, плохой организацией поставок, требует высокой скоординированности текущей и оперативной деятельности по всем функциям, строгого и постоянного контроля затрат и результатов со стороны высшего руководства, высокого уровня централизации полномочий и ответственности по распорядительству ресурсами и по контролю за их запасами. Изменчивость в составе используемых ресурсов, возникающая при освоении новых товаров и услуг или при взаимодействии с нестабильной, представляющей разнообразные требоно-технической средой, является фактором, стимулирующим децентрализацию полномочий по приобретению ресурсов и их использованию, развитие межфункциональных (горизонтальных) связей при движении материалов внутри организации, возрастание значимости проблемы формирования производственных запасов и установления норм расхода ресурсов.
4.4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ППАРАМЕТРЫ СИСТЕМЫ.
Играя в определенной степени подчиненную роль по отношению к таким первичным факторам, как цели, ресурсы и внешняя среда, эти параметры в силу своей вариативности оказывают и собственное влияние на требования к организации управления. Отметим ниже некоторые зависимости, выходящие за рамки отраслевых особенностей систем. Производственно-техническая база, в особенности тип организации производства, в наибольшей степени влияет на внутреннюю структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Так, в массовом производстве усиливается роль организационной и технологической подготовки производства, оперативного управления им, организации обслуживания потребителей. Здесь в наибольшей мере требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратегических и текущих функций управления, создаются условия для внутрихозяйственного хозрасчета. И наоборот, в индивидуальном производстве первостепенными становятся функции исследований и разработок, регулирования технологии и материальных поставок, постоянной координации использования всех видов ресурсов, обеспечения связей с конкретными потребителями и поставщиками. Здесь наиболее эффективны гибкие организационные формы, которые обеспечивают быстрое налаживание и перестройку горизонтальных связей. Вид специализации производства и степень его кооперирования существенно влияют на требования к централизации полномочий и ответственности, дифференциацию подразделений среднего уровня и состав их связей. Так, предметная специализация позволяет в большей степени обособить органы управления, которые занимаются оперативным регулированием производства и сбыта, а технологическая специализация усиливает приоритеты задач подготовки и обслуживания производства. При высокой степени кооперирования производства требуются большие объемы работ по координации текущей деятельности, а при низком уровне кооперации усиливается роль подразделений, занятых экономическим анализом и распределением ресурсов. Сложность выпускаемой продукции и уровень применяемой технологии более всего влияют на содержание и объемы вы- сложной продукции зачастую расширяются службы конструкторской подготовки производства и управления качеством продукции и начинают широко применяться различные формы проектного управления. Применение разнообразной и высокоме-ханизированной технологии увеличивает объем работ по технологической подготовке и техническому обслуживанию производства, усиливает роль нормативно-календарного планирования и регулирования загрузки производственных мощностей. Для многих крупных объединений существенным фактором организации управления является пространственное размещение производственных подразделений и обеспеченность их средствами связи. Если, например, отделения и филиалы объединения удалены один от другого на значительные расстояния, они вынуждены самостоятельно выполнять многие функции управления на среднем уровне. Это приводит к созданию на высшем уровне руководства дополнительных штабных и координационных звеньев. И наоборот, при концентрации всей производственной деятельности на одной,пусть даже значительной территории появляются возможности для максимальной централизации выполнения многих функций управления на основе создания укрупненных специализированных служб. Для того чтобы добиться непротиворечивости этих требований и их удовлетворения, нужна глубокая исследовательская и нормативная работа на отраслевом уровне, а не на уровне отдельных предприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубо-чайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундамен-тальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира. Возникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций имеет объективную основу. Эволюция организационных форм управления последо- вательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления. Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.
Популярное: Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние... Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (306)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |