Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


ФАКТОРЫ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ.



2019-07-03 306 Обсуждений (0)
ФАКТОРЫ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ. 0.00 из 5.00 0 оценок




 

Многообразие возможных организационных форм управле­ния объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их примене­ния.

Анализ практического опыта функционирования систем уп­равления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, ус­ловий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффек­тивными разные виды структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к струк­туре управления, влияние на нее отдельных факторов и харак­теристик управляемого объекта, субъекта и материальных ус­ловий, а также закономерностей организации производства и управления.

Влияние организационной структуры на эффективность про­цесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимо­обусловленности с влиянием других характеристик системы уп­равления, включая экономические механизмы управления, по­рядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сло­жившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин,

Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного со­вершенствования. Во-вторых, диапазон разнообразия организа­ционных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый кон­кретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влия­нием других характеристик и параметров субъекта управления. И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требо­вания к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто за­ставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимо­обусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функциони­рования.

 

Анализ влияния закономерностей осуществления процессов управления на требования к его организации достаточно сло­жен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроекти­рованной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентиро­вать:

полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели) уп-

сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;

комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функ­ций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодейст-

наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зре­ния выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального пе­рераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;

полное соответствие организационно-экономического меха­низма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управ­ленческой задаче.

Поскольку практически в каждую современную систему уп­равления вводятся элементы регулирования межфункциональ­ного и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше пе­речень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целе­выми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

повысить оперативность и действенность руководства фор­мированием и реализацией программы путем приближения ор­ганов управления к исполнителям и создания непосредствен­ной связи между ними;

обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, занятых обеспечением и выполнением про-

освободить органы высшего руководства системой от функ­ций оперативного управления и координации действий испол­нителей программных мероприятий;

повысить ответственность органов управления каждого кон­кретного исполнителя программы за результаты и сроки вы­полнения работ;

обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения за­планированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимули­рования более высоких результатов работ по качеству, эффек­тивности и срокам.

Однако, как указывалось выше, каждая из организацион­ных форм управления, соответствующая одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить  выполнение только части перечисленных требований.

Чтобы удовлетворить их все.Гв крупной организации должна применяться комбини­рованная структура, представляющая специфическое для кон­кретного объекта в сложившихся условиях и системное сочета­ние различных организационных форм. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функцио­нирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; орга­низационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

Изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в зна­чительной степени задают критерии выбора возможных струк­тур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимо­обусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соот­ветствует наиболее рациональная форма и композиция орга­низационной структуры управления. Но в методических целях представляется полезным рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организа­ционных решений.

 

4.1. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

 

     Как теоретический анализ, так и опыт управления показывают, что[не только производствен­но-хозяйственная организация, но и крупномасштабная комп­лексная программа не могут быть одноцелевыми. Исходя из анализа их реальных целей важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управления. Можно сфор­мулировать некоторые положения, определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры.

В частности, при наличии нескольких стабильных и равно­значных целей основой организации управления должна быть, как правило, линейно-функциональная структура. В случае ус­тойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного и отраслевого разнообразия) производственных целей, сопровождающейся ярко выраженной предметной или технологической специализа­цией производства, складывающимся требованиям более всего

расчетных отделений) модификация линейно-функциональной структуры или ее сочетание с формами программно-целевого управления, разработкой и созданием наиболее важных видов продукции.

Если имеется большое разнообразие производственных и научно-технических целей, которое порождает сложные взаимо­действия всего функционального и производственного аппарата, то для организации управления производством ограни­ченной номенклатуры новой техники или новой продукции наи­более эффективной является форма централизованного проект­ного (линейно-программного) управления. При этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штаб­ную организацию, а средний — линейно-функциональную. Нако­нец, если одна из целей системы главенствует в течение дли­тельного периода, то может быть обоснованным преобразова­ние многоцелевой линейно-функциональной структуры в цен­трализованную программную.

Фактор стабильности целей во времени является весьма существенным. Эту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу организационных структур (периоду вре­мени между их крупными перестройками), который для совре­менных организаций составляет обычно четыре-пять лет. Если главные цели, которые поставлены перед организацией, доста­точно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функ­циональной структуры, последняя оказывается достаточно эко­номичной и эффективной для таких условий. Однако более ди­намичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур. Тогда целе­сообразны матричные структуры, сформированные по верти­кали из линейно-функциональных, а по горизонтали — из про­граммных (проектных) блоков.

Наиболее часто в организации в разных соотношениях реа­лизуются как стабильные, так и динамичные цели. Как пра­вило, при этом наблюдается и значительное разнообразие про­изводственных и научно-технических задач. Это объясняется необходимостью расширения или сохранения производства отдельных видов продукции, уже удовлетворяющих определен­ную общественную потребность, и освоения производства но­вых изделий и услуг, связанного с исследованиями, разработ­ками, вводом новых мощностей или существенной модерниза­цией действующих.

В таких случаях приоритет отдается обычно обеспечению устойчивого развития и рентабельности хозяйственной деятель­ности. Это достигается путем совершенствования линейно-функ­циональной структуры и главным образом путем создания и укрупнения в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных, координационно-плановых. В то же время на среднем уровне руководства мак­симально используются матричные формы построения структур, приспособляющиеся к производственным и другим нововведе­ниям. Ведущую роль при этом играют программные.

 

4.2.СРЕДА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ.

 

    Содержание и характер деятельности открытых социально-экономических систем, кото­рыми являются производственно-хозяйственные организации, в значительной мере определяются взаимодействием с их внеш­ним окружением. Можно выделить три типа элементов этого окружения, определяющих требования к организации управ­ления любой системой.

К первому типу относятся вышестоящие органы руковод­ства системой. От того, как построена организационная струк­тура функционального аппарата управления высшего по отно­шению к данной системе уровня, от степени централизации ответственности и прав распорядительства ресурсами, нако­нец, от того, как директивно распределены функции по управ­лению всем внешним взаимодействием, зависят содержание, структура и объем задач каждой конкретной управляющей си­стемы.

Для производственных объединений в нашей стране суще­ствуют достаточно разнообразные формы отношений с выше­стоящими уровнями руководства. При подчинении их главному производственному управлению отраслевого министерства, осу­ществляющему в основном административные и координацион­но-плановые функции, происходит максимальная автономиза-ция управленческого аппарата объединения. При этом создается развитый линейно-функциональный аппарат, функциональные блоки которого способны выполнять роль ответственных испол­нителей в отраслевых и межотраслевых комплексных програм­мах. Еще более усиливаются требования автономности и комп­лексности деятельности для территориально-производственные объединений, подчиняющихся непосредственно центральному аппарату министерств. Как правило, такие условия создаются для особо крупных производственных объединений или про­мышленных комплексов.

Широкое распространение в последние годы приняло под­чинение производственных организаций всесоюзным и рес­публиканским промышленным объединениям. Последние вы­полняют большой объем работ по руководству непосредственно хозяйственной деятельностью, для чего во многих случаях централизуют ряд функций подготовки производства, обеспе­чения и обслуживания. В такой ситуации создается целостная структура управления всей подотраслью, в которой аппарат управления производственным объединением или его блоки превращаются .во взаимозависимые звенья общей системы. Это усиливает потребность в создании механизмов программного управления на основе матричных структур.

Довольно типичным случаем является также создание круп­ных производственных объединений и комбинатов в рамках республиканских министерств или в подчинении органов регионального руководства. Это сопровождается, как правило, зна­чительным номенклатурным разнообразием производства. Рас­пределение функций управления может быть также весьма разнообразным. Практика показывает, что для таких ситуаций достаточно эффективными оказываются формы организации, ориентированные на преобладание продуктовых программных структур. Однако в целом влияние различных факторов на формы и методы организации управления в такого рода объе­динениях мало изучены.

Вторым важным элементом внешней среды производствен­но-хозяйственных организаций являются поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, обору­дования, инструментов, тары и пр., а также потребители това­ров и услуг. Особое место в этой группе занимает кредитно-банковская система, влияние которой распространяется на функционирование всех указанных здесь компонентов.

В зависимости от масштабов и разнообразия производ­ственной кооперации задачи руководства ею могут значительно меняться. Соответственно меняются и организационные формы управления: от выделения специализированных функциональ­ных служб во главе с заместителем генерального директора или создания комплексных целевых программ по обеспечению и кооперации до децентрализации снабженческих и сбытовых функций.

Особое значение приобретают стабильность и определен­ность связей организации с данными элементами внешней среды.

В случаях когда эти связи очень изменчивы, произ­вольны и слабо регламентированы, затрудняется функциональ­ная специализация подразделений высшего и даже среднего уровней, возникает потребность в создании штабных подраз­делений, которые дублируют друг друга, а также должностей или подразделений по связи с поставщиками и потребителями, по координации целевых программ. И наоборот, при стабиль­ных и строго определенных связях с поставщиками и потре­бителями создаются условия для эффективного функциониро­вания линейно-функциональных структур с высокой степенью централизации служб снабжения и сбыта.

Третьим самостоятельным элементом внешней среды явля­ются компоненты производственной, научно-технической и со­циальной инфраструктуры. Здесь существенными являются два фактора: формы управления отраслями инфраструктуры и мас­штабы деятельности по обслуживанию, выполняемые собствен­ными силами организации.

Чем более централизованы и специализированы отрасли инфраструктуры, тем уже круг задач и проще организация взаимодействия с ними. Это позволяет исключить из внутрен­ней структуры производственно-хозяйственной организации не­которые функциональные подразделения, централизовать и ме­ханизировать выполнение планово-учетных процедур, отка­заться от координационно-штабных звеньев.

Масштабы обслуживания производства собственными си­лами обусловливаются обычно размерами организации и на­личием специализированных обслуживающих предприятий в данном регионе. Нередко крупные звенья приходится созда­вать по транспортному, энергетическому, ремонтному и про­чим видам обслуживания. Кроме того, в неиндустриальных районах (аграрных, малообжитых и т. п.) даже средние и мелкие предприятия вынуждены иметь собственную инфра­структуру. Это увеличивает и усложняет управленческий ап­парат, вызывает потребность в создании специальных коорди­национных форм и штабных звеньев.

Связи с научно-исследовательскими и опытно-конструктор­скими организациями имеют особенно важное значение. В круп­ных объединениях создается собственная база НИОКР, но и в этом случае ряд программ новой техники выполняется сов­местно с внешними организациями, что стимулирует примене­ние для кооперации с ними форм программно-целевого управ­ления. Значение этих форм организации технического сотруд­ничества должно возрасти для средних и мелких предприятий, в большей степени зависящих от отраслевых НИИ и КВ. На расширение использования целевых программ (теперь уже по связи с потребителями) направлено также требование подчи­нения производства конечным народнохозяйственным резуль­татам и обеспечения эффективной эксплуатации продукции си­лами предприятия, которое ее производит.

 

4.3.РЕСУРСЫ.

 

 Характер ресурсов, используемых производствен­но-хозяйственной системой для достижения поставленных це­лей, существенно влияет на построение организационных струк­тур управления и эффективность их использования. Можно вы­делить несколько основных направлений этого влияния.

Во-первых, обеспечение производства каждым видом ресур­сов может рассматриваться как самостоятельная подцель системы. Поэтому номенклатура используемых ресурсов, их ас­сортимент и взаимозаменяемость, источники и способы полу­чения в значительной степени определяют структуру целей ор­ганизации, а следовательно, и внутреннюю организационную структуру управления ею.

Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это означает, что он влияет на общий объем управленческих работ, содержание и трудо­емкость отдельных функций управления, возможности специ­ализации управленческих звеньев, связи между ними, а зна­чит, и на их внутреннюю структуру.

В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации. Здесь уместно отметить, что сырье и полуфабрикаты, энергия, орудия производства, информация и услуги должны рассматри­ваться тоже как специфические ресурсы, а это значит, что их характеристики во многом определяют как производственно-технологическую структуру процесса функционирования си­стемы. так и ее внешнюю кооперацию.

В-четвертых, степень стабильности номенклатуры потреб­ляемых ресурсов и обеспеченности ими, хотя и опосредованно, но в очень существенной мере определяют требования к орга­низационным формам управления.

Так, ограниченность ресурсов, вызванная их дефицитно­стью, недостатком оборотных средств, плохой организацией поставок, требует высокой скоординированности текущей и опе­ративной деятельности по всем функциям, строгого и постоян­ного контроля затрат и результатов со стороны высшего ру­ководства, высокого уровня централизации полномочий и от­ветственности по распорядительству ресурсами и по контролю за их запасами.

Изменчивость в составе используемых ресурсов, возникаю­щая при освоении новых товаров и услуг или при взаимодей­ствии с нестабильной, представляющей разнообразные требоно-технической средой, является фактором, стимулирующим децентрализацию полномочий по приобретению ресурсов и их использованию, развитие межфункциональных (горизонталь­ных) связей при движении материалов внутри организации, возрастание значимости проблемы формирования производ­ственных запасов и установления норм расхода ресурсов.

 

4.4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ППАРАМЕТРЫ СИСТЕМЫ.

 

Иг­рая в определенной степени подчиненную роль по отношению к таким первичным факторам, как цели, ресурсы и внешняя среда, эти параметры в силу своей вариативности оказывают и собственное влияние на требования к организации управле­ния. Отметим ниже некоторые зависимости, выходящие за рамки отраслевых особенностей систем.

Производственно-техническая база, в особенности тип ор­ганизации производства, в наибольшей степени влияет на внутреннюю структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Так, в массовом производстве усили­вается роль организационной и технологической подготовки производства, оперативного управления им, организации обслу­живания потребителей. Здесь в наибольшей мере требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратеги­ческих и текущих функций управления, создаются условия для внутрихозяйственного хозрасчета. И наоборот, в индивидуаль­ном производстве первостепенными становятся функции иссле­дований и разработок, регулирования технологии и материаль­ных поставок, постоянной координации использования всех видов ресурсов, обеспечения связей с конкретными потребите­лями и поставщиками. Здесь наиболее эффективны гибкие ор­ганизационные формы, которые обеспечивают быстрое налажи­вание и перестройку горизонтальных связей.

Вид специализации производства и степень его коопериро­вания существенно влияют на требования к централизации полномочий и ответственности, дифференциацию подразделе­ний среднего уровня и состав их связей. Так, предметная спе­циализация позволяет в большей степени обособить органы управления, которые занимаются оперативным регулированием производства и сбыта, а технологическая специализация уси­ливает приоритеты задач подготовки и обслуживания производ­ства. При высокой степени кооперирования производства тре­буются большие объемы работ по координации текущей дея­тельности, а при низком уровне кооперации усиливается роль подразделений, занятых экономическим анализом и распреде­лением ресурсов.

Сложность выпускаемой продукции и уровень применяемой технологии более всего влияют на содержание и объемы вы-

сложной продукции зачастую расширяются службы конструк­торской подготовки производства и управления качеством про­дукции и начинают широко применяться различные формы про­ектного управления. Применение разнообразной и высокоме-ханизированной технологии увеличивает объем работ по технологической подготовке и техническому обслуживанию про­изводства, усиливает роль нормативно-календарного планиро­вания и регулирования загрузки производственных мощностей.

Для многих крупных объединений существенным фактором организации управления является пространственное размеще­ние производственных подразделений и обеспеченность их сред­ствами связи. Если, например, отделения и филиалы объеди­нения удалены один от другого на значительные расстояния, они вынуждены самостоятельно выполнять многие функции уп­равления на среднем уровне. Это приводит к созданию на выс­шем уровне руководства дополнительных штабных и коорди­национных звеньев. И наоборот, при концентрации всей производственной деятельности на одной,пусть даже значитель­ной территории появляются возможности для максимальной централизации выполнения многих функций управления на основе создания укрупненных специализированных служб.

Для того чтобы добиться непротиворечивости этих требова­ний и их удовлетворения, нужна глубокая исследовательская и нормативная работа на отраслевом уровне, а не на уровне от­дельных предприятий.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубо-чайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундамен-тальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

 Возникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций имеет объективную основу.

 Эволюция организационных форм управления последо- вательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

 Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

 

 



2019-07-03 306 Обсуждений (0)
ФАКТОРЫ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ. 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: ФАКТОРЫ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ.

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние...
Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы...
Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной...



©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (306)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.013 сек.)