Организация набора и отбора персонала

Теоретические аспекты формирования трудовых ресурсов организации

Организация набора и отбора персонала

 

Формирование трудовых ресурсов — сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).

Исходя из материальных возможностей организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе.

К. Хардит, вице-председатель компании "Ролстон-Пурина", советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации.

Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей кадрах.

Обеспечение организации персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис.1.).

Рис.1. Схема обеспечения организации персоналом

 

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, называют следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

- какие знания необходимы работнику;

- какие способности необходимы на этом рабочем месте;

- какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является -штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год) : С (средняя численность работающих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.).

Набор традиционно делится на внешний и внутренний.

Внешний набор включает: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; уточнение рынка труда; публикации объявлений в газетах, журналах; обращение в агентства по трудоустройству; специализированные консультационные фирмы, которые выполняют функцию общих отделов кадров (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по рекомендациям которых принимают на работу около 40% управленческих работников всех уровней).

Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

На немецких предприятиях набор кадров в основном формируется из следующих источников:

а) 40% находят по объявлениям в газетах;

б) 40% находят через консультационные фирмы;

в) 20% - за счет других источников информации, а также 1нутреннего набора в организации.

Осуществляя набор персонала, отдел кадров прежде всего должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, ошибки, производственный травматизм, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. В свою очередь, избыток вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время.

Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах.

Затраты организации на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом приходится возмещать расходы организации, посылающей работника.

Поскольку трудовое законодательство не предусматривает такие отношения, то они строятся на основе норм гражданского права. Организация, предоставляющая фирме наемного работника, может заключить договор подряда и направить работника в командировку.

Для набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы. Полезно иметь исчерпывающую информацию о местном рынке труда, рынке на территории субъекта Российской Федерации, а также иметь представление о зарубежных рынках.

Необходимо изучать рынки рабочей силы, на которых можно найти специалистов всех квалификаций в соответствии с запросами организации.

При массовых простоях, неплатежах, разрыве хозяйственных связей энергичная кадровая политика особенно необходима, чтобы шоковая ситуация не парализовала организацию полностью, не разрушила трудовой коллектив. В таких случаях выходом из тупика может стать активная предпринимательская деятельность на новых направлениях с привлечением высвобожденных специалистов, например, развитие торговли, оказание услуг населению и т. д. Другое направление — перевод высвобождаемых работников из действующего состава в резерв.

Целесообразно также проведение активной демографической политики, которая предполагает изучение, научное обоснование, распределение работников по возрастным группам в соответствии с выполняемыми ими функциями. На многих предприятиях за рубежом кадровые службы устанавливают предельный возраст, являющийся ограничением возможности занимать определенную должность.

Важным направлением работы кадровой службы является постоянный контроль в целях обеспечения соответствия кадрового состава производственным задачам. В этой связи полезен опыт организации службы по работе с персоналом транснациональной компании ЗМ в США. Ежегодно в кадровые службы фирмы ЗМ поступает 35 тыс. заявок о приеме на работу. Каждому заявителю дается письменный ответ. На этом этапе 94% желающих отсеиваются, остальные 6% рассматриваются как кандидаты и проходят соответствующий конкурс.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу.

Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе. На многих предприятиях долгие годы существовал неписаный закон — перевод внутри предприятия по инициативе работника не допускался. Дело доходило до абсурда: работник вынужден был уволиться со своего места работы, например завода, и снова на него поступить, чтобы занять другую должность. Разумеется, этот работник терял все льготы, поскольку стаж его прерывался. Эту практику следует признать ошибочной и недопустимой.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:

а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала — в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

б) при перераспределении персонала;

в) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице - уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

При организации набора персонала в организацию также важно проводить планирование потребности в кадрах.

Цель такого планирования — правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (F):

 

F = _Число увольнений в плановый период___

Среднее число сотрудников в плановый период

Коэффициент невыходов на работу (К):

К = __ _Число отработанных дней х 100_____

Число дней, которые должны быть отработаны

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь.

Далее требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям.

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую таблицу (табл.1.)

 

Таблица 1

Методы оценки способностей работников

Способности работников	Методы оценки
Одаренность: интеллект, реакция и т. д.	Тесты
Социальные способности: способность к контактам и другие	Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловые игры, решение производственных задач и т. д.
Мотивация: готовность рисковать для достижения цели и т. д.	Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
Свойства личности: дисциплинированность и другие	Тесты
Профессиональные способности	Тесты, документы, характеристики
Профессиональный опыт	Тесты, документы, характеристики

 

Последовательность действий при отборе претендентов можно представить в виде следующей схемы (рис.2).

Рис. 2. Последовательность действий при отборе претендентов

на работу в организации

 

Отбор кадров осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.

Задача отдела персонала — отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко ключевые посты в организации занимают специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но в то же время не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи. Таких специалистов нужно заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Предпочтительны следующие общие качества кандидатов:

1) высокая квалификация,

2) личные качества,

3) образование,

4) профессиональные навыки,

5) опыт предшествующей работы,

6) совместимость с окружающими.

Фактически отбор кандидата на определенную должность — это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов.

Методы отбора

 

Методов отбора претендентов на работу в организации несколько: различные испытания, собеседования; привлечение независимых судей; оценка служебных характеристик; классические тесты; оценка документов, которые представляет работник при поступлении в организацию.

Для руководящих кадров ценными считаются следующие характеристики претендентов на работу:

а) коммуникабельность, способность работать с разными людьми;

б) стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;

в) опыт руководящей работы в начале своей карьеры до 35-летнего возраста;

г) чувство ответственности за порученное дело.

Анализ документов претендента

При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. В соответствии со ст. 19 КЗоТ РФ запрещается требовать при приеме на работу документы, не предусмотренные законодательством. Такими нормативными актами законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила, внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября 1992 г. содержание ст. 130 КЗоТ РФ изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах. Это изменение означает, что право устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, передано в организации. Так, в соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утверждаемыми по представлению администрации общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации.

Итак, предприятия получили право определять перечень документов, которые претендент должен представить при приеме на работу. Не исключено, правда, что в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ РФ. Кроме тех документов, которые традиционно требуются при приеме на работу, можно порекомендовать запрашивать характеристики с прежнего места работы и из учебного учреждения. Несомненно, необходимость представления таких характеристик будет способствовать повышению ответственности, серьезному отношению к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирма обязана дать работнику рекомендацию, которая, по существу, является той же характеристикой. В этом документе администрация не имеет права упоминать недостатки работника. В то же время в отдельных случаях возможно косвенное, как бы между строк, указание на нежелательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Документы, предъявляемые при приеме на работу, помогают определить трудовую правоспособность претендента, уровень его профессиональной подготовки, его квалификацию, практический опыт, а также опыт руководящей работы. Характеристика же дает возможность в определенной степени судить о его человеческих качествах.

В некоторых проектах КЗоТ отсутствует статья о запрете требовать документы, не предусмотренные законодательством. На наш взгляд; такой запрет следует сохранить. Более того, в ст. 19 КЗоТ привести перечень документов, которые обязан при приеме на работу предъявить претендент. Эти меры могут служить одной из государственных гарантий, что граждане будут защищены от возможной дискриминации при приеме на работу, гарантией права каждого на труд, установленного ст. 37 Конституции РФ.

Желательно также дополнить содержание листка по учету кадров следующими пунктами: список патентов; участие в общественной деятельности; внепрофессиональные навыки; повышение профессионального уровня; дата, когда претендент может приступить к работе.

На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют справку-резюме с перечислением профессиональных и человеческих характеристик претендента. После ознакомления с представленным резюме работодатель, если его заинтересовал кандидат, вызывает его на собеседование-интервью.

Чтобы определить, какой из документов — листок по учету кадров или справка-резюме — наиболее приемлем, сравним эти два документа.

 

Личный листок по учету кадров	Справка-резюме
1.Фамилия, имя, отчество	1. Фамилия, имя, отчество
2.Пол	2. Отсутствует. Ответ на этот вопрос дает предыдущий пункт
3.Год, число, месяц рождения	3. Год, число, месяц рождения
4.Место рождения	4. Отсутствует
5. Национальность	5. Отсутствует. (В то же время эти сведения были бы нелишними для кадровой службы)
6.Социальное происхождение	6. Отсутствует
7. Партийность	7. Общественная деятельность
8. Состоял ли членом ВЛКСМ	8. Отсутствует
9. Образование	9. Образование (указывается, с какими результатами претендент окончил среднюю школу; тема дипломной работы в вузе (необходимо назвать фамилии двух-трех преподавателей вуза, которые могут дать личную рекомендацию кандидату); тема диссертации; организация, где проходила преддипломная практика)
10. Какими иностранными языками владеет	10. Отсутствует
11. Ученые степени, ученое звание	11. Сведения включены в п. 9
12. Какие имеет труды, научные изобретения	12. Патенты (если есть)
13. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности	13. Печатная продукция. Список публикаций
14. Пребывание за границей (утратил силу, можно заменить следующим - "Работа за границей")	14. Список мест работы, опыт работы и основные выполняемые обязанности
15. Участие в выборных органах	15. Общественная деятельность. Членство в профессиональных союзах
16. Правительственные награды	16. Отсутствует
17. Имеет ли партвзыскания	17. Отсутствует
18. Отношение к воинской службе	18. Военная служба
19. Семейное положение	19. Семейное положение
20. Домашний адрес	20. Координаты, по которым можно найти автора: адрес, телефон
Данные, которые желательно включить в личный листок	21. Состояние здоровья
1. Наличие соглашения с предыдущим работодателем о неразглашении конфиденциальной информации	22.Внепрофессиональные навыки, повышение профессионального уровня
2. Согласие на получение кадровиком характеристики от предыдущего работодателя	23. Гражданство
3. Наличие родственников в организации	24. Время, когда можно приступить к работе
4. Факты привлечения к судебной ответственности	25. Устремление в карьере, должность, на которую претендует кандидат
5. Наличие водительских прав	26. Вид работы: постоянная, временная, неполное рабочее время, сезонная
6. Уровень владения машинописью, навыки стенографии, работы с диктофоном, компьютером	27. Заработная плата — получаемая и желательная
	28. Причина поиска нового места работы
	29. Профессиональные возможности
	30.Возможность ездить в командировки

 

На первый взгляд, подход к составлению обоих документов одинаков. В то же время в этих документах много различий из-за разности их функций. Личный листок по учету кадров, помимо профессиональной характеристики, которая освещена в нем достаточно поверхностно, дает едва ли не в большей степени политическую информацию о человеке. Резюме, напротив, дает более Полную информацию о профессиональных качествах претендента. Например, в разделе о работе кандидату предлагается указать не только предыдущее место работы, занимаемую им должность, специальность, квалификацию, но и круг выполняемых обязанностей, а также решаемых им производственных задач.

В пункте "Образование" требуется указать место прохождения преддипломной практики и полученную специальность, тему Дипломной работы, диссертации и другие сведения, дающие возможно более полное представление о профессиональной подготовленности кандидата. Кроме того, в резюме более емко характеризуются ожидания претендента относительно его будущей работы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: целесообразно уделять самое серьезное внимание документам, которые Должны быть затребованы при приеме на работу. Требуется уточнить и обновить перечень документов, дополнить и уточнить их Содержание. Одновременно нуждаются в пересмотре правила внутреннего трудового распорядка, их содержание также должно быть Пересмотрено.

Анализ документов, представленных претендентом, дает первое впечатление и представление о нем как о человеке и профессионале. Если он проходит этот этап успешно, его допускают к следующему — собеседованию.

Собеседование — это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода, В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.

Существует множество рекомендаций по проведению собеседований. Вот наиболее перспективные из них.

1. Постарайтесь установить взаимопонимание с собеседником, дайте ему возможность чувствовать себя свободно и непринужденно.

2. По ходу собеседования постоянно концентрируйте внимание на соответствии человека требованиям предполагаемых рабочего места рабочей функции, места работы.

3. Не делайте для себя поспешных выводов, пока не получите всю информацию, — лишь по окончании собеседования можно составить впечатление о собеседнике, а затем дать аргументированную оценку.

Чтобы получить наиболее полное представление о претенденте, нужно подготовить к собеседованию блоки вопросов и ответов и гибко использовать их в ходе разговора.

Какими же качествами должен обладать претендент?

Прежде всего — это профессиональные качества:

а) высокий уровень квалификации по своей специальности;

б) владение в достаточной степени другими профессиями, специальностями, что позволит выполнять целый комплекс работ;

в) хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие выполнять работу на высоком уровне;

г) собранность, аккуратность, организованность, умение организовать свое рабочее место, профессионально выполнять свои функции.

Помимо профессиональных желательны также и высокие личные качества специалиста:

- находчивость, умение найти выход из любой неблагоприятной ситуации;

- терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;

- коммуникабельность, склонность к работе в коллективе;

- опрятность, чистоплотность;

- уравновешенность;

- деликатность;

- упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата;

- готовность помочь коллегам по работе;

- вежливость;

- преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного результата.

Из отрицательных личных качеств наиболее нежелательны следующие:

- самомнение — "Я все знаю";

- нерешительность при принятии решений;

- упрощенное отношение к экономическому и политическому

- состоянию общества;

- отсутствие моральных принципов, низкие Моральные качества;

- склонность к пьянству, наркомании, токсикомании;

- неразборчивость в отношениях с людьми;

- цинизм;

- узкий круг интересов;

- неряшливость;

- робость;

- физические недостатки;

- недостаток учтивости;

- отсутствие чувства юмора.

К отрицательным профессиональным характеристикам относятся следующие:

- низкий уровень квалификации;

- отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе;

- отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы;

- заинтересованность в будущей работе только из-за высокой заработной платы;

- желание получить только престижную работу;

- более высокая квалификация, чем требуется для поручаемой работы;

- невысокие деловые качества;

- нежелание и неумение находить контакты с коллегами;

- некоммуникабельность;

- неумение работать в коллективе.

При беседе работник отдела персонала обычно подмечает следующее:

1) как претендент выражает свои мысли, не страдает ли косноязычием;

2) как он одет — неряшливость в одежде характеризует человека отрицательно;

3) соблюдает ли он меру, используя парфюмерию, в частности одеколон или духи,

4) опрятен ли он;

5) отводит ли он при разговоре взгляд;

6) небрежность при пожатии руки;

7) внимателен ли он к предлагаемым вопросам;

8) как он ведет себя в искусственно созданных экстремальных ситуациях;

9) не имеет ли он болезненный вид;

10) осуждает ли он своих прежних работодателей и коллег по работе;

11) проявляет или не проявляет интереса к общим целям фирмы;

12) насколько тщательно он составил документацию, заполнил документы;

13) пришел на собеседование вовремя или опоздал без уважительной причины;

14) насколько уверенно высказался по вопросам, которые Требуют профессиональных знаний;

15) имеет ли он жизненные планы и цели и насколько они Серьезны и перспективны;

16) отказывался ли он от выполнения особых условий предыдущего работодателя, например, от поездок в командировки, смены места жительства в интересах организации, от сверхурочной работы, от предложения заменить отсутствующего коллегу, от помощи другим, от работы на любом участке независимо от квалификации и т. д.

При отрицательном результате собеседования, тем более если есть возможность выбора, претенденту следует отказать в работе. В то же время, если он устраивает по профессиональным качествам, его можно принять на работу, не игнорируя, однако, его отрицательные черты, которые были обнаружены во время собеседования и анализа документов.

Практически все перечисленные свойства, как положительные, так и отрицательные, можно легко определить, задав ряд вопросов, правильно сгруппированных. Собеседование с согласия поступающего на работу проводят столько раз, сколько это необходимо. Для претендентов на руководящую работу это могут быть серии интервью на протяжении одного-двух месяцев.

Получить наиболее достоверную информацию о кандидате можно, оценив его качества по десятибалльной системе (табл.2):

 

Таблица 2

Оценка качеств кандидата на работу в организации

№ п/п	Качества работника	Баллы
1.	Внешние впечатления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	Способность выражать свои мысли	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	Уверенность в себе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Целеустремленность	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Готовность к повышению квалификации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	Готовность помочь товарищу по работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	И т. д.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

 

Существует множество видов эффективных способов испытаний, позволяющих проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи.

Другая группа испытаний направлена на оценку таких личных качеств претендента, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества и др.

При отборе претендентов рекомендуются следующие тесты:

1) на определение умственных способностей, интеллекта;

2) на определение приобретенных навыков;

3) на проверку личных качеств;

4) на медицинское освидетельствование;

5) отбор для работы в группе.

Напомним общий план по привлечению в организацию персонала извне:

а) определяем требования к персоналу на рабочем месте — составляем карточку-характеристику рабочего места, в которую можно внести следующие сведения: название рабочего места; задачи работника, которые он призван решать на данном рабочем месте; вид его работы; основные действия, которые он должен осуществлять, кому подчиняться; с кем он должен взаимодействовать при выполнении своих обязанностей; кто будет подчиняться работнику; каково должно быть состояние его здоровья и т. д.;

6) составляем план адаптации работника на новом рабочем месте;

в) принимаем решение, какой способ поиска работника использовать — внешний или внутренний;

г) объявляем о конкурсе на замещение вакансий в средствах Массовой информации, обращаемся на биржу труда и т. д.;

д) оцениваем поступившие документы претендентов на соискание должности (личный листок, рекомендации и другие документы);

е) приглашаем претендента на ознакомительную беседу — Собеседование с целью определения профессиональной пригодности, оценки личных качеств, уровня интеллектуального развития;

ж) проводим возможное медицинское обследование;

з) организуем различные испытания;

и) осуществляем прием на работу (с обязательным установлением испытательного срока).

Подобные испытания проводят при отборе и специалистов, и руководящих работников. При этом нередко прибегают к услугам специализированных консультационных фирм. Как уже отмечалось, в Германии, например, действует около 700 подобных фирм. Важнейшим источником пополнения кадров являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи. Например, фирма ИБМ подбирает кадры в 100 университетах мира.

Схематично последовательность процедуры поиска и выбора кандидата на руководящие должности выглядит следующим образом:

Поиски кандидата на рынке труда —> формирование группы кандидатов —> отбор кандидатов —> анализ документов (предварительная характеристика) —> собеседование с кандидатом (уточнение профессиональной подготовки, составление психологического портрета) —> испытание (определение характера поведения личности, степени совместимости с окружающими, уточнение личных целей претендента) в виде деловых игр, тестов и т. д. —> сопоставление письменных характеристик кандидата включая характеристики с места прежней работы и учебы —> прием на работу с испытательным сроком —> адаптация работника —> дополнительное обучение.

Для определения степени соответствия претендента на должность мастера, например, достаточно 3—6 ч, для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя высшего звена — два-три дня. При оценке деловых качеств претендента в течение трех дней применяются три методические процедуры. Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах. В первой деловой игре претенденту предлагается выполнить ряд управленческих действий. Испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение, с ним проводится развернутое интервью.

Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, связанные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе.

Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой проблеме. Дается задание с 8 периодами по 30 мин каждый. За это время испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и др.

Четвертая деловая игра предлагает претендентам, подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация и т. д.

В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1ч, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные эксперты.

Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вер бальных способностей, а также умения оценивать других лиц.

Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из двух типов — лидер или коллега — относится претендент.

Заметим, что рассмотренные процедуры отбора кандидатов на ту или иную должность не единственные: существует множество вариантов.

В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность Сделанных ранее выводов о пригодности специалиста. Хотя специалист и зачислен в штат организации, на этом процедура его приема не завершена. Надо сказать, что она продолжается и по истечении испытательного срока.

Последним, окончательным этапом процедуры приема можно считать социальную адаптацию специалиста.

Согласно ст. 21, 22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при заключении труд