Мероприятия по закреплению персонала в организации

 

Выработка и закрепление необходимого для организации поведения сотрудников через воздействие на основные мотивы их деятельности основывается на удовлетворении потребностей сотрудников через достижение ими целей организации и включает в себя следующие мероприятия:

- выделение показателей деятельности (результатов труда) для каждой должностной позиции и подразделения в целом;

- разработку системы заработной платы и премиальных (бонусов, опционов…) привязанной к индивидуальным и коллективным результатам труда, позволяющей контролировать со стороны организации результаты деятельности каждого сотрудника и справедливо поощрять и стимулировать производительный труд сотрудников;

-
разработка системы коллективных и индивидуальных социальных льгот, дающей дополнительную привлекательность компании на рынке труда и повышающей удовлетворенность персонала компании при невысоких затратах.

 

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров - особенно на ключевые руководящие должности, - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь и оставит у себя в организации высококлассных специалистов? Здесь есть разные возможности.

Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участка в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Исследование 1986 г. показало, что усредненная стоимость таких дополнительных льгот составила 36,6% всей зарплаты. При пересчете в доллары, стоимость таких дополнительных льгот на одного служащего составила 7842 долл. Сегодня само собой разумеется, что такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

Очевидно, что работник в зависимости от условий своего положения имеет разные потребности в льготах. Такими условиями являются: возраст, состояние здоровья, семейное положение, размер семьи и т. д.

В некоторых организациях в связи с этим работникам предоставляется право самим выбрать из общего списка ограниченный набор услуг в зависимости от своих потребностей. Это так называемая система вознаграждения по принципу кафетерия.

В ряде компаний работникам каждые 9 лет разрешается брать отпуск на 1 год с правом работы на стороне: стажировка в научном институте, поездка за границу, преподавание, консультации с сохранением полной заработной платы по основному месту работы.

Гибкая система предоставления льгот отвечает потребностям большинства работников в разных странах.

Другая система дополнительной оплаты труда включает:

- премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе в отставку;

- специальные премии менеджерам (вне зависимости от результатов работы);

- премии, зависящие от величины прибыли;

- доплаты за стаж работы и за повышение квалификации;

- продажа акций компании;

- оплаты без почасовых ставок.

Следующая система льгот включает:

- оплату расходов на повышение квалификации;

- прямое участие в прибылях или обороте;

- участие в капитале и сопредпринимательство;

- законодательные или добровольные социальные выплаты;

- обеспечение по старости, надбавки к пенсиям и страхование жизни;

- особый отпуск;

- предоставление квартир предприятия, путевок в дома отдыха;

- оплата туристических поездок;

- предоставление служебных автомашин.

Рис.3. Система расходов на кадры

 

Нередко фирма ведет учет систем оплаты труда конкурентов – 10-40 фирм и с ними фактически ведет борьбу за персонал. С учетом ситуации на рынке труда и определяются ставки заработной платы, а также дополнительные льготы (см. рис.3).

Расходы на содержание кадрового персонала, например в химической промышленности ФРГ, составляют до 25% в общем объеме затрат на производство.

Расходы делят на основные и дополнительные. Основные включают оплату по результатам труда. К дополнительным расходам относят целый комплекс расходов на социальную сферу: жилье, пособие, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. д. Расходы на кадры можно представить в виде схемы (рис.).

Моральные нормы — это обязательный регулятор отношений в коллективе. Этот регулятор или будет способствовать успешной деятельности организации по достижению его целей, или будет создавать препятствия, вести к распаду организации.

Администрации важно знать, какие нормы сложились в коллективе. От их качества во многом зависит эффективность работы организации. Если администрация не будет регулировать моральные отношения, то процесс морального регулирования может складываться стихийно.

Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточна сложна. Работодатель, наняв наемных работников, должен учитывать всю систему регуляторов, которая действует в организации.

Важнейшими из них являются следующие:

1) распоряжения работодателя;

2) трудовое законодательство;

3) моральные нормы;

4)традиции;

5) убеждения работников;

6) религиозные ценности, которые разделяют работники;

7) общечеловеческие ценности;

8) групповые ценности и др.

Под регулированием нередко понимают деятельность работодателя по управлению поведением наемных работников. Работодатель предоставляет работнику возможности для совершения определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, то заставляет работника воздерживаться от некоторых поступков, видов поведения, оценивая поведение, осуждая отклоняющееся поведение, пытается исправить ого различными методами.

Каждый руководитель, менеджер сознательно или нет использует определенный механизм социального регулирования — совокупность средств и методов, с помощью которых он направляет, координирует поведение наемных работником.

Важная роль в механизме социального регулирования поведения принадлежит нормативному регулированию, которое состоит из ряда элементов, представляющих определенный процесс. Сначала определяют цели, которые необходимо осуществлять. Затем создают нормативный правовой акт, с помощью которого можно добиться поставленных целей.

Далее создают условия реализации норм, включая социальный контроль за их соблюдением. Очень важно при этом выбрать эффективные меры, которые бы чрезмерно не обременяли работника, не сковывали его инициативу.

Следует иметь в виду, что первый элемент нормативного регулирования — постановка целей — обладает самостоятельным значением. Будучи определенными, цели оказывают мотивационное воздействие на поведение человека, выступая ненормативным средством его регулирования.

Нормы всегда являются средством реализации идеалов, принципов, идеологии, то есть любая нормативная система отражает определенные взгляды какой-то группы людей.

Качество нравственной нормы, действующей в коллективе, должно стать предметом постоянной заботы кадровой службы. Если в коллективе получат широкое распространение аморальные нормы, то организация существовать долго, а тем более эффективно, не сможет. Во-первых, ее авторитет у других организаций и государственных органов будет постоянно снижаться. Во-вторых, будут нарастать конфликты внутри организации.

Заключение

 

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Значение человека в процессе производства подчеркивалось на протяжении всего научного подхода к управлению. В данной работе сконцентрировано внимание на вопросах эффективного управления людьми — трудовыми ресурсами организации, были рассмотрены вопросы планирования потребности в ресурсах, набора и отбора лучших для работы в организации. Также изучены вопросы управления увольнением персонала и разработаны мероприятия по закреплению персонала в организации.

Список использованной литературы

 

1. Борманн Д., Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. - Гамбург, 1992.

2. Бочкарев А. Мониторингу учат по Гегелю. // Эксперт. – 1999. - №47.

3. Браим И.Н. Этика делового общения. - Минск, 1996.

4. Грейсон Дж.К.мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге века. - М., 1991.

5. Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. - Киев, 1989.

6. Краснова В. Учиться увольнять настоящим образом. -Эксперт. -N 32, 1996

7. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. – Иваново, 1995

8. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М., 1992.

9. Магура М. И. Управление предприятием в условиях кризиса. /Директор. – № 10, 1997

10. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

11. Миримский Л.Ю., Мозговой А.И., Пашкевич Е.К. Деловые отношения в предпринимательской деятельности. Курс деловой этики. - Симферополь, 1996.

12. Паркинсон С., Рустомжи М. Искусство Управления. - М., 1997.

13. Старобинский Э.Е. Менеджер и его время /Управление персоналом. – №4, 1997

14. Столиц В. Какой работник вам нужен?/ Консультант директора. -N3, 1997

15. Сухарев В.А. Быть деловым человеком. - Симферополь, 1996.

16. Уткин Э.А. Профессия менеджер. - М., 1992.

17. Честара Дж. Деловой этикет. - М., 1997.

18. Фуколова Ю. Ловцы человеков. / Деньги. – № 41, 1997

19. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам/Финансовые Известия. – 15/05/97.

20. Фуколова Ю. Ни с места! Вы аттестованы./ Деньги. – № 37, 1997