Анализ состояния системы распределения готовой продукции

 

Для решения задач со сбытом продукции в организационной структуре предприятий выделены следующие отделы и службы: отдел сбыта, управление маркетинга, транспортная служба. Взаимосвязь функций и видов деятельности, осуществляемых отмеченными подразделениями, образуют структуру управления материальными потоками сфере сбыта. (рис7)

Как видно из схемы, данная структура является линейно-функциональной и основывается на тех задачах, которые решаются в сбытовой системы.

 

 

 

Рисунок 7 – Структура управления материальными потоками в сфере сбыта

Такая структура может быть охарактеризована как простая. Разделение труда в рассматриваемой сфере фактически осуществляется по стадиям цикла товародвижения.

Коммерческий директор несет полную ответственность за управление и регулирование отправляемой продукции потребителям. Интенсивность взаимодействий между отдельными подразделениями очень высока.

Помимо коммерческого директора межфункциональную связь осуществляет ПЭО. В ПЭО сосредотачивается вся информация о выпуске и реализации готовой продукции, в соответствии с которой планово-диспетчерский отдел формирует планы-графики производства.

Такая организация распределения продукции имеет следующие преимущества:

А) интегрированный подход к организации закупок и реализации продукции позволяет контролировать материальные потоки, исходящие и входящие в логистическую систему предприятия;

Б) предполагается, что маркетинг каждой товарной группы является более полным (рис.12);

В) взаимодополняющий отдел сбыта продукции эффективен для существующей стратегии “проталкивания” продукции.

Качество выпускаемого оборудования.

Продукция выпускается с максимальным использованием имеющихся у завода оборудования и технологий. Этим определяется её высокое качество, не уступающее самым строгим мировым стандартам, поскольку эксплуатационные требования к основной её части (работа в условиях высокого давления и агрессивной химической среды, необходимость соблюдения абсолютной герметичности, 100%-ной надёжности) мало чем отличаются от требований, предъявляемых к ракетным двигателям.

Продукция ВМЗ находится вне конкуренции по качеству на внутреннем рынке России и стран СНГ.

Сбыт и сервис выпускаемой продукции.

В качестве способа продажи нефтегазового оборудования по всем без исключения наименованиям номенклатуры на ВМЗ используется заключение прямых договоров с потребителями.

Складирование готовой продукции производится на открытых площадках в специально отведённых для этого местах. Упаковка открытая, используются деревянные подставки из бруса.

Комплектование для отправки производится под полную загрузку железнодорожного вагона (основной параметр - габариты оборудования). Имеется заводская ж/д ветка и эстакада.

Транспортировка к покупателю осуществляется железнодорожным транспортом.

ВМЗ предлагает следующие виды послепродажного обслуживания покупателей нефтегазового оборудования:

- гарантийное техническое обслуживание потребителей (ремонт оборудования);

- выезд специалистов завода на место дислокации оборудования с целью его монтажа и осуществления консультирования по его эксплуатации;

- обучение представителей предприятий-заказчиков.

Техническое обслуживание может осуществляться как самим предприятием, так и двумя центрами технического обслуживания, расположенными в Москве и в Тюмени.

Для продвижения на рынок предприятие использует следующие пути:

- рекламная компания в средствах массовой информации;

- рассылка рекламных сообщений (проспектов);

- участие в выставках, конкурсах;

- деловые визиты.

Доступность продукции.

Надёжность поставки гарантируется наличием системы качества ИСО 9000, имиджем предприятия, а также использованием наименее рискованного способа транспортировки оборудования (железнодорожные перевозки).

Сроки исполнения заказов, как и в любом производстве тяжёлой техники, достаточно продолжительные (от одного месяца до года и более). На Воронежском механическом заводе это усугубляется также большой удалённостью от потребителей.

Поставщики материалов и комплектующих.

Материалы и покупные комплектующие изделия (ПКИ) поставляются на предприятие из многих регионов России. Долгосрочное партнерство связывает ВМЗ со следующими основными поставщиками:

- Старооскольский электрометаллургический комбинат;

- Череповецкий металлургический комбинат;

- завод «Теплоход» (Нижегородская область);

- АО «ВИЛС», г. Москва;

- Челябинский металлургический комбинат;

- «Ижорский завод» (г. Санкт-Петербург);

- энергоснабжающие организации г. Воронежа (Воронежэнерго, Воронежоблгаз, Воронежводоканал).

Возможно также заключение договоров на поставку с воронежскими предприятиями ЗАО «Тяжмехпресс» и ОАО «Рудгормаш».

Тепловую энергию предприятие вырабатывает самостоятельно с помощью двух котельных. Завод обеспечен телефонной и телеграфной связью.

Таблица 4 – Покупатели нефтегазового оборудования в 2008 году

Наименование потребителя	Сумма, тыс. р.	Удельный вес, %	Рыночная сила	Статус покупателя
1. ГКИ	375967	45,8	Большая	Посредник
2. «Тюмень газснабкомплект»	10951	1,4	Незначительная	Пользователь
3. «Оренбурггазпром»	17499	2,1	Незначительная	Пользователь
4. «Урал нефтегазпром»	17499	2,1	Незначительная	Пользователь
5. «Стимул Онако»	17499	2,1	Незначительная	Пользователь
6. «Ямал нефтегазснаб»	6571	0,8	Незначительная	Пользователь
7. «Итера-Импекс»	262601	32,0	Большая	Посредник
8. АГП	87541	10,7	Средняя	Пользователь
9. «Норильскгазпром»	10951	1,4	Незначительная	Пользователь
10. «Севергазпром»	13130	1,6	Незначительная	Пользователь
Итого	820210	100	х	х

 

 

Рисунок 8 – Структура управления предприятием

 

Рисунок 2.2 – Диаграмма покупателей НГО

Таким образом, основными заказчиками нефтегазового оборудования являются две посреднических компании: ГКИ («Газкомплект-Импекс» - дочерняя компания ОАО «Газпром») и «Итера-Импекс», в совокупности обеспечивающие почти 80% заказов. Такая зависимость не является благоприятным моментом для ВМЗ, так как риски, связанные со сбытом, не достаточно диверсифицированы, и предприятие не имеет широких возможностей влияния на условия договоров. Необходимо рассмотреть возможности выхода на потребителей продукции напрямую, без посредников, которые добавляют к стоимости продукции свои издержки и прибыль, тем самым отрицательно воздействуя на объём спроса.

В настоящее время фирмы – зарубежные производители аналогичной продукции – являются неконкурентоспособными на российском рынке по цене.

В данной структуре отдел маркетинга и внешнеэкономических связей ориентирован в своей деятельности только на работу по зарубежным рынкам завода.

Управление материальными потоками на ВМЗ можно разделить на 5 сфер; организация управления, управление ходом и сроками выполнения работ, управление материальным обеспечением производства; управление запасами, управление распределением готовой продукции.

 

Рисунок 9 – Структура управления маркетингом на ВМЗ

 

Как видно на рис. 13, наиболее значительными факторами по мнению специалистов, являются управление ходом и сроками выполнения работ 30,5% и управление материальным обеспечением производства 25,3%. Наименьший ранг имеет фактор распределения готовой продукции 11,5%

 

Организация управления 20%         Управление запасами 12,7%        Управление распределением

                                                                                                                              готовой продукции 11,5%

 

 

     

 

 

Управление ходом выполнения

   производительных заказов 30,5%                                      

 

Управление материальным

                                                                                                      обеспечением производства 25,3%                                         Рисунок 10 – Диаграмма значимости проблем управления в разрезе основных сфер деятельности по управлению материальными потоками

 

Проведение исследования показали, что МЗ имеет небольшие трудности в сфере сбыта продукции. Главными причинами такого положения являются уменьшение спроса в связи с падением покупательной способности потребителей. При этом незначительно снизились объемы сбыта продукции. Так, по сравнению с1997г. Отгрузка газо- и электроплит уменьшилась в 1,5 раза или 30% в 2000г. Процент снижения в каждом году по отношению к предыдущему составил 1998г. – 10%, 1999г. – 20%. Это привело к увеличению (в сравнении с 1997г) запасов готовой продукции. Они составляют около 15% в обороте предприятия. Приведенная статистика объясняет снижение внимания к процессам управления запасами и распределениям продукции в логистической системе и свидетельствует о наличии неблагоприятных возможностей во внешнем окружении. Последнее обусловливает необходимость разработки мероприятий по повышению приспособляемости предприятия к среде.