Управление персоналом и цели предприятия

Вопрос №0: «Сформулируйте, пожалуйста, основную цель создания Вашего предприятия»

Результаты исследования показывают:

Неявная формулировка вопроса (просьба сформулировать не «миссию», а «основную цель создания» предприятия) выявила, что четко сформулированной и формально выраженной в документах миссии большинство малых предприятий не имеет. Выработка четкой формулировки миссии и отражение ее в документах позволяет в условиях любой неопределенности не терять из виду главную цель организации.

Значительное количество руководителей (00%) не имеет четко сформулированной миссии организации, а в качестве основы для принятия решений использует свои индивидуальные ценности. Реализация профессиональных знаний или занятие любимым делом является целью руководителя, а не организации.

Цели большинства малых предприятий не объединены в четкую систему, когда выделяется одна главная цель, и для ее достижения формулируются несколько частных целей. Например, создание работоспособного предприятия, организация стабильного бизнеса - это частные цели, обеспечивающие стабильное и успешное достижение главных целей, которые наверняка существуют, но не указаны.

К той же категории частных целей относятся следующие задачи: выход на предпринимательский рынок, расширение рынка и войти в десятку ведущих ИТ компаний России. Доля рынка и место компании - это количественные показатели, характеризующие степень достижения такой частной цели как расширение компании.

Около половины (06%) участников исследования сформулировали основную миссию своего предприятия как получение прибыли, обеспечение заработка или личное обогащение. Однако чтобы заработать прибыль, фирма должна удовлетворять какую-либо внешнюю потребность, соответствовать требованиям рынка. Получение прибыли является хотя и важной, но все же частной целью, обеспечивающей выживание и развитие предприятия.

Некоторые (00%) руководители в числе целей своего предприятия указывают общественно полезные цели: создание рабочих мест, польза для города, создание городской инфраструктуры. Если такие цели указываются в миссии организации в качестве дополнительных, отражая намерение содействовать развитию внешней среды организации, такие цели можно только приветствовать. Однако в качестве основной миссии предприятия такие цели приемлемы только для муниципальных предприятий, создаваемых по программам снижения безработицы, озеленения, создания городской инфраструктуры и т.п.

Цели многих (00%) организаций, ориентированных на удовлетворение потребностей рынка, должны быть конкретизированы, чтобы служить реальным ориентиром при принятии управленческих решений. Например, для торговой организации цель «снабжение города необходимыми товарами» может подразумевать как снабжение промышленных предприятий города сырьем, так и розничную торговлю продуктами питания. Для инновационного предприятия цель «внедрение новых технологий» не позволяет принять решение, каким из новых технологий следует отдавать предпочтение и на каком производстве следует их внедрять.

Только 0 из 00 предприятий, принявших участие в исследовании, имеют миссию, которая может служить реальным ориентиром для принятия управленческих решений. Например, проведение научно-исследовательских, конструкторских, проектных и производственных работ в области разработки и создания системы подготовки персонала для атомной энергетики и промышленности.

Руководство организацией. Вопрос №0: Кто на Вашем предприятии занимается кадровыми вопросами?

При анализе полученных ответов выяснилось:

Вопросы персонала находятся в компетенции руководителя на 87% предприятий, при этом руководителю в решении кадровых вопросов помогают:

заместители, начальники отделов или ведущие специалисты - на 9% предприятий;

менеджер по персоналу либо кадровая служба - на 00% предприятий.

На оставшихся 00% предприятий вопросами персонала занимаются исключительно:

ведущие специалисты - на 0% предприятий;

менеджер по персоналу или кадровая служба - на 0% предприятий;

кадровое агентство - 0%;

целенаправленная работа с персоналом не проводится - 0% .

Причем, анализ этих данных во взаимосвязи с численностью персонала малых предприятий позволяет вывести следующую закономерность. С ростом численности персонала усиливается тенденция передавать вопросы управления персоналом в ведение отдельного подразделения или специалиста (менеджера по персоналу). Это явление отмечено на 0% предприятий, имеющих численность сотрудников от 00 до 00 человек (которые составляют 70% всех предприятий, участвовавших в исследовании), и на 00% предприятий, имеющих численность сотрудников от 00 до 000 человек (такие предприятия составляют 00% участников исследования).

Вывод: На малом предприятии руководитель не имеет возможности создать сложную формальную структуру. Соответственно ограничена возможность использования в своей работе существующих формальных процедур. Эффективность управления персоналом зависит в большей мере от личных качеств руководителя, его способности использовать неформальные рычаги воздействия, такие как лидерство и управление неформальными группами.

Групповая динамика. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали персонал Вашей фирмы?

Как видно из приведенных данных, персонал многих предприятий представляет собой команду единомышленников. Общие цели, к достижению которых стремиться фирма, одновременно являются личными целями сотрудников и наоборот, сотрудники активно участвуют в формировании целей фирмы. Такие коллективы характеризуются высоким уровнем групповой сплоченности и преданности фирме. Сотрудники заинтересованы в оказании взаимной помощи, так как это работает на общие интересы. Однако, забота о групповой сплоченности и взаимоотношениях в коллективе не должна становиться самоцелью. Основное внимание следует уделять интересам дела.

Персонал большинства предприятий - это группа профессионалов, работающих на результат. Такие группы не создают особых проблем руководству и ориентированны на достижение целей фирмы. Сотрудники уверены, что лучший путь достижения своих личных целей - хорошо выполнить свою работу. Групповая сплоченность в таких коллективах, как правило, невысокая. Каждый занимается своим делом. Такие предприятия имеют возможность повысить эффективность своей работы за счет усиления групповой сплоченности коллектива, взаимной помощи и участия в принятии решений. Целью сотрудников должно быть не только качественное выполнение своей работы, но и успех всей фирмы.

Предприятия, персонал которых представляет собой ряд небольших групп с разными целями или группу людей, которые приходят на работу только ради зарплаты составляют чуть меньше половины от общего числа. Сотрудники таких предприятий в первую очередь стремятся к достижению своих личных целей. Общие цели фирмы рассматриваются как побочные, зачастую ненужные лично сотрудникам. Идеалом некоторых сотрудников на таких предприятиях является «не работать и получать деньги». Ни о какой преданности фирме говорить не приходится. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства. Для повышения эффективности работы необходимо: снизить неопределенность, предоставляя сотрудникам своевременную и точную информацию, проявлять внимание к сотрудникам, чтобы они поняли значимость своей работы, обеспечить справедливое и своевременное вознаграждение.

Вопрос №06: Сталкиваетесь ли Вы с саботажем исполнения Ваших решений?

Анализ результатов показывает:

На 0% предприятий неформальные группы оказывают сильное сопротивление руководству.

78% предприятий иногда сталкиваются с сопротивлением неформальных групп.

00% предприятий не испытывают проблем с сопротивлением неформальных групп, причем в это число входят 8% организаций, активно работающих с неформальными группами и учитывающих влияние таких групп на реализацию решений руководства.

Вывод: Неформальные группы существуют и оказывают влияние на работу большинства предприятий. Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Для управления неформальными группами предлагается следующий подход:

Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Лидерство и стили управления. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали свой стиль управления по отношению к подчиненным?

При анализе полученных данных выяснилось следующее:

00% руководителей малых предприятий характеризуют свой стиль управления как «командирский»

Стиль управления «суровый, но справедливый» используется на 00% предприятий.

Самый распространенный стиль «демократический» - 60% ответов.

«Дружеский» стиль руководства подчиненными применяют 00% руководителей.

00% руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем управления персоналом.

Вывод:

Большинство руководителей малых предприятий декларируют демократический стиль руководства.

Можно отметить стремление руководителей в своей работе использовать различные стили руководства.

Многофакторный анализ: Сравнивая оценку персонала организации со стилем руководства можно отметить следующую закономерность:

На 00 из 00 предприятий с демократическим стилем управления персонал характеризуется как группа с разными целями (на 00 предприятиях) или работающий только ради зарплаты (на 7 предприятиях). Применение демократического стиля управления в таких условиях представляется малоэффективным. Поскольку такой персонал не разделяет целей руководства и не заинтересован в конечном результате, он не в состоянии эффективно участвовать в управлении, что подразумевается под «демократическим руководством». В данном случае либо оценка персонала или стиля руководства была проведена необъективно, либо стиль руководства не соответствует ситуации. В качестве рекомендации можно привести методику ситуационного лидерства, когда в зависимости от уровня развития подчиненных применяется тот или иной стиль лидерства.

Конфликты и методы их разрешения. Вопрос №07: Возникают ли у Вас на предприятии конфликтные ситуации?

Результаты говорят о том, что значительная часть (06 из 00) руководителей признают наличие конфликтов в организации и открыты для получения необходимой информации по управлению конфликтами и работы в этом направлении.

Вопрос №09: Каково влияние конфликтных ситуаций в Вашей организации на результативность ее деятельности?

Анализ полученных результатов показывает:

Для значительного числа (00,0%) предприятий конфликты создают существенные трудности.

Хотя для большей части предприятий (00,7%) конфликты не создают проблем, правильное управление конфликтами может способствовать выявлению новых возможностей развития организации.

Руководители многих (00,9%) предприятий понимают конструктивную роль конфликта и за счет грамотного управления конфликтом могут повысить эффективность этой работы.

Вопрос №08: Назовите наиболее распространенную причину возникновения конфликтов?

Причины конфликтов в организации:

Межличностные взаимоотношения / отсутствие взаимопонимания / борьба между личностями - 9 ответов. Разрешаются с помощью межличностных методов.

Непонимание между начальниками и подчиненными - 0 ответов. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе, установления общеорганизационных целей, и с помощью межличностных методов.

Неорганизованность персонала / необходимость подчиняться правилам внутреннего распорядка. - 6 ответов. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе.

Оплата труда / финансы / дифференцированная зарплата работников и оценка трудового вклада работников. - 0 ответов. Разрешаются с помощью структуры системы вознаграждений.

Работа сверх положенного / дополнительные обязанности / лень выполнять сверх положенного. - 0 ответа. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе, установления общеорганизационных целей.

Несвоевременное выполнение поставленной задачи / качество выполнения работ - 6 ответов. Разрешаются с помощью разъяснения требований к работе.

Недостаточная организованность работы на предприятии / просчеты в организации производства. - 6 ответов. Разрешаются с помощью координации.

Различные пути решения спорных вопросов - 0 ответ.

Мотивация персонала. Вопрос №00: Как бы Вы охарактеризовали инициативность Ваших работников?

При анализе полученных ответов выяснилось:

Более половины руководителей удовлетворены инициативностью своих работников.

Почти половина руководителей считает своих сотрудников недостаточно инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую заинтересованность в результатах работы. Такое положение вещей может быть связано с недостатками мотивации персонала.

Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные как регуляторы мотивации, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Другие факторы, главные мотиваторы, реально увеличивают выделение энергии, и именно они являются подлинным источником чувства личной удовлетворенности. Руководители часто считают полезным проведение анализа своих организаций, имея в виду две цели:

Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив положение с регуляторами мотивации.

Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

Вопрос №00: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?

Как отмечалось выше, неудовлетворенность работников является следствием несбалансированности регуляторов мотивации. По мнению руководителей, основным источником неудовлетворенности работников является размер заработной платы.

Называемый в качестве причины неудовлетворенности большой объем работы можно отнести либо к оплате труда ( если за большой объем работы платят мало денег ), либо к организации работы ( когда человек физически не может выполнить работу в течение нормального рабочего дня ).

Существенным источником неудовлетворенности являются недостатки в организации работы и неудобный график работы. Эти факторы являются следствиями несбалансированности такого регулятора мотивации как рабочая среда поскольку организация и график работы по отношению к конкретному работнику являются внешними.

Отсутствие перспектив роста и командного духа на фирме, в большинстве случаев, не является причиной неудовлетворенности, поскольку эти факторы относятся не к регуляторам мотивации (которые мешают работе), а к мотиваторам (которые помогают работе).

Вопрос №08: Чем Вы стараетесь заинтересовать (замотивировать) сотрудников Вашего предприятия для повышения эффективности их деятельности?

Половина руководителей старается заинтересовать своих сотрудников высокой заработной платой. Данный фактор является регулятором мотивации и не может быть использован для повышения заинтересованности. Сказанное можно проиллюстрировать следующим примером: сотрудник получающий, по его мнению, недостаточную заработную плату незаинтересован в такой работе. Увеличение заработной платы может снизить эту незаинтересованность, но только до того момента, когда работник станет получать зарплату, соответствующую, по его мнению, затраченным усилиям. Дальнейшее увеличение заработной платы не приведет к пропорциональному росту заинтересованности работника. Хотя как способ вознаграждения усилий работника, материальное поощрение остается весьма действенным фактором, особенно для молодых сотрудников.

Предоставление возможности решить свои социальные проблемы также относится к регуляторам мотивации, а конкретно к вознаграждению за труд.

Возможность карьерного роста и возможность развития профессионального мастерства задействуют такой мотивирующий фактор как «Личное развитие и рост», а создание благоприятного психологического климата в коллективе активизирует мотивационный фактор «Чувство причастности». Ниже приводится характеристика основных мотивирующих факторов. Возможности карьерного роста обычно реализуются путем перевода на более высокую должность. В этом случае присутствует и материальное вознаграждение, поскольку более высокой должности обычно соответствует более высокая зарплата. Однако этот метод имеет свои ограничения, так как количество более высоких должностей ограничено, особенно на малом предприятии.

Большинство руководителей, как показывают результаты исследования, считают, что материальное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на мотивацию персонала.

Вопрос №00: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас на фирме?

Наиболее распространенной системой оплаты труда является оклад с учетом личного вклада сотрудника в работу фирмы (проценты, бонусы, штрафы и т.п.). Сдельная оплата труда применяется редко.

На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

Вопрос №00: Кто участвует в процессе определения заработной платы работника?

На большинстве предприятий определение заработной платы сотрудников возложено на руководителей и непосредственных начальников работника.

Вопрос №06: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?

На большинстве предприятий работники полностью или частично знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим фактором.

Вопрос №09: Какие методы поощрения работников Вы используете?

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратиться в заработную плату и лишиться исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

С помощью премий стимулируются высокие количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитываются как один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Для того, чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 00% основного заработка.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Политика, стратегия и планирование работы с персоналом

Вопрос №0: Принципы работы с персоналом на Вашем предприятии:

Таким образом, Примерно треть предприятий использует кадровую политику в виде неофициальных установок руководителя. На этих предприятиях руководители осознают, что взгляды руководства существенно влияют на работу сотрудников организации и, соответственно, такие руководители имеют возможность менять свои внутренние установки, чтобы обеспечить большую эффективность организации. В такой ситуации важно, чтобы руководство ясно и четко высказывало свои взгляды, чтобы довести их до сведения работников предприятия. При необходимости, основные принципы можно оформить в виде документов, чтобы не повторять их вслух каждый раз. По возможности следует корректировать свои взгляды, учитывая пожелания своих сотрудников.

Более половины предприятий имеют систему неписаных правил, которым, в определенной степени, подчиняется и сам руководитель. Кадровая политика, существующая даже в виде неписаных правил, позволяет повысить предсказуемость и безопасность в организации. Каждый сотрудник знает, каких действий руководства по отношению к персоналу он может ожидать. В таких организациях кадровая политика формируется с участием персонала предприятия, что с одной стороны позволяет лучше учитывать интересы сотрудников, а с другой - может создать некоторые трудности руководству при попытке изменить кадровую политику. В этом случае информирование сотрудников о причинах и целях изменения кадровой политики может снизить сопротивление переменам. Оформление основных принципов работы с персоналом в виде документа может помочь сотрудникам лучше понять позицию руководства и убедить сотрудников в ее доброй воле.

Сформулированные и в какой-то мере отраженные в документах принципы работы с персоналом существуют на многих предприятиях. Целесообразно в документах отражать наиболее важные положения кадровой политики. Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом.

На успешно функционирующем предприятии кадровая политика может существовать в самых разных формах: от неосознанных установок руководителя до формально утвержденного документа. При выборе формы существования кадровой политики необходимо исходить из критерия эффективности - ожидаемый эффект должен быть выше затрат на разработку более подробной кадровой политики.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенства и отсутствия дискриминации.

Вопрос №0: Ваша фирма ориентирована на:

Стратегия роста присуща, как правило, молодым организациям независимо от сфер деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Среди участников исследования ориентированы исключительно на быстрый рост два предприятия.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса. Подавляющее большинство предприятий, участвовавших в исследовании, придерживаются именно такой стратегии развития, чему соответствует ориентация на умеренный рост и стабильное функционирование. Таких предприятий насчитывается 08. Причем 06 из них отдают приоритет медленному, но устойчивому развитию, 00 - стабильному функционированию, а 00 совмещают устойчивое развитие со стабильным функционированием. Эти различия имеют место в основном для малых предприятий, но не оказывают существенного влияния на характер кадровой стратегии, которая для таких фирм будет одинакова.

Кадровые стратегии в этом случае должны быть ориентированы на: привлечение и закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Данной стратегии соответствует направленность на выживание. Среди участников исследования только одна фирма ориентирована исключительно на выживание.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации и прочее практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций. Комбинированная стратегия присутствует на трех предприятиях из числа участников исследования. В двух случаях совмещаются быстрый рост со стабильным функционированием, а в одном - Выживание и стабильное функционирование.

Вопрос №00: Какие подразделения в Вашей организации Вы считаете необходимым развивать в первую очередь?

Большинство участников исследования в качестве основных направлений развития своих организаций указывают маркетинг и производство.

Чуть меньше половины предприятий в числе основных сфер развития указывают финансы и бухгалтерию.

Кадровая стратегия предприятия должна быть ориентирована на привлечение соответствующих специалистов с учетом перспектив развития предприятия и прогноза ситуации на рынке труда.

Вопрос №6: Часто ли Вы прибегаете к авральному набору персонала под какую-либо новую деятельность, под текущую задачу?

Тот факт, что к авральному набору персонала руководители малых предприятий прибегают иногда или никогда, говорит о том, что имеющийся уровень планирования в целом достаточен для малых организаций. Составление громоздких планов вряд ли принесет положительный эффект. Поэтому говоря о кадровом планировании на малом предприятии необходимо иметь в виду, в первую очередь, экономичность этого планирования, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Уровень детализации плана должен отвечать реальным потребностям предприятия. Лучше составить менее подробный план и выполнить его в точности, чем затратить огромные усилия на составление подробного плана, который затем окажется невыполнимым из-за какого-нибудь неучтенного фактора. Ведь возможности прогнозирования внешних изменений и перспектив собственного развития для малого предприятия весьма ограничены.

Вопрос №7: Какие из перечисленных методов набора персонала активно используются на Вашем предприятии?

Большинство руководителей малых предприятий используют личные связи работающего персонала для подбора кадров. Это соответствует тенденции к использованию внутренних источников привлечения персонала, поскольку возможности замещения возникающих вакансий за счет уже работающих на фирме сотрудников, для малого предприятия ограничены. Этот метод является активным, это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов.

Почти половина предприятий использует для набора персонала метод публикации рекламных объявлений в СМИ. Для организации успешных рекламных компаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности и затрат.

Телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, однако стоимость высока, а адресность незначительна. Этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям.

Реклама на радио значительно дешевле и слушают ее многие, но большинство, как правило, во время работы. Здесь эффект может быть в основном за счет тех лиц, кто хочет сменить работу.

Объявления в печатных изданиях обеспечивают высокую адресность, они привлекают достаточно широкий круг кандидатов и сравнительно недороги.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - бесплатная или платная, но не по коммерческим расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней.

К вербовке выпускников в учебных заведениях прибегают примерно на четверти предприятий. Преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные», их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста. Однако, таким кандидатам необходимо предоставить возможность обучения.

Привлечение сотрудников конкурирующих организаций используется примерно 00% организаций. Этот метод позволяет получить уже подготовленных специалистов, однако возможности его применения ограничены.

Привлечение кадров через государственные центры занятости позволяет получить персонал массовых профессий средней или низкой квалификации. Этот способ привлечения персонала практикуется на 00% предприятий.

Услугами частных посреднических фирм пользуются 00% предприятий. Такие фирмы предоставляют специалистов высокой квалификации, однако их услуги достаточно дороги.

Только одно предприятие из числа участников исследования использует такой способ как участие в презентациях и ярмарках вакансий. Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов. Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей, желающих поменять работу.

Среди других способов подбора персонала следует отметить конкурсный подбор, используемый для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств. Подбор персонала по протекции специалистов можно отнести к подбору с использованием личных связей работающего персонала. К этой же категории, скорее всего, относится подбор таких кандидатов, которым доверяет руководитель. На двух предприятиях используется подбор по рекомендации партнеров или доверенных лиц. Этот способ является разновидностью вербовки персонала и для малых предприятий в достаточно узкой сфере деятельности (например, уникальные научные разработки) может быть весьма эффективным.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить дополнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспектов, фотографий и прочее).

Вопрос №00: Какие критерии Вы считаете наиболее значимыми при оценке кандидата?

Большинство руководителей, принимавших участие в исследовании, считает наиболее значимым критерием при оценке кандидатов опыт, образование и личностные качества. Тот факт, что наряду с опытом и образованием руководители высоко оценивают личностные качества каждого работника, подчеркивает существенное влияние личности каждого сотрудника на эффективность деятельности малого предприятия. В целом, это отвечает общемировой тенденции.

На предварительном этапе отбора на основе содержания работы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.

Вопрос №8: Какие методы оценки кандидатов используются на Вашем предприятии при отборе персонала?

Как видно из ответов, для того, чтобы качественнее оценить кандидата, руководитель предприятия должен опираться на те методы оценки, которые он может провести сам. Подавляющее большинство руководителей при оценке кандидатов используют собеседование. Это объясняется тем, что:

происходит личный контакт;

это наименее затратный способ.

На втором месте по частоте использования - анализ анкетных данных, на последнем - тестирование. Эти методы могут рассматриваться как вспомогательные. Это говорит о том, что руководитель не имеет средств и времени для использования данных методов оценки кандидатов. Но анкеты и тестирование тоже достаточно эффективны, так как в них могут проявиться качества специалиста и стороны личности, которые при собеседовании не выявить. В любом случае анализ анкетных данных и результатов тестирования может оказаться полезным при проведении собеседования.

Нужно отметить, что достаточно используется (00%) и другие методы оценки. Наиболее часто - испытательный срок. Его эффект минимален (плюсом является то, что работник виден в деле), так как:

К этому методу прибегают ввиду неэффективного использования предыдущих методов оценки.

Затраты по времени и ресурсам.

Вопрос №9: Кто в Вашей организации проводит собеседование при отборе персонала (напишите должности)?

Вопрос №00: На сколько процентов Вы удовлетворены квалификацией, опытом и личными качествами Ваших работников?

Ответы на этот вопрос позволяют определить субъективную оценку руководителем эффективности проведенного подбора персонала.

Полностью удовлетворены и в принципе довольны качеством подбора персонала более половины руководителей. Частично и недостаточно удовлетворены эффективностью подбора остальная часть. Это подтверждает потребность руководителей в информац<