УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМИ

Лекция № 19

 

Тема:

Вопросы лекции:

1. Предпосылки реализации стратегических организационных преобразований.

2. Этапы и стратегии организационных преобразований.

3. Тактика преодоления сопротивления организационным изменениям

 

Вопрос 1. Предпосылки реализации стратегических организационных преобразований.

Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение фирмы на рынке и формирование конкурентных преимуществ, но также ее преобразование. Оно осуществляется путем замены (дополнения) элементов, не способных в должной мере выполнять свои функции по реализации стратегии, новыми, отличающимися от прежних.

Такое преобразование требует нового видения, новых идей о стратегии, структуре, кадровом составе, позволяющих приблизить ее возможности к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы.

Любой успешно действующей фирме трудно менять стратегию, ибо успех порождает самоуспокоенность и рутину. Ее смена блокируется устоявшимися навыками и организационными структурами, требует больших затрат. Поэтому редкие фирмы добровольно вносят изменения в стратегию, а тем более обновляют ее.

Выделяют следующие основные направления стратегических преобразований:

1. Организационные.Потребность в них обычно возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и пр.).

В конце 1970 - начале 1980-х гг. большинство ведущих компаний приступили к их перестройке, упразднению лишних звеньев, сокращению штабных служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей. Создавались временные самостоятельные единицы, имеющие возможность осуществлять элементы предпринимательского поведения.

2. Кадровые.Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала требованиям реализации стратегии и пр.

3. Финансовые.Большей частью связаны с необходимостью рационализации перераспределения и расходования денежных средств, их изысканием для реализации соответствующих стратегий, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежания банкротства.

4. Маркетинговые. Они обусловливаются наступлением так называемого «рыночного разрыва», возникающего при завершении жизненного цикла товаров или отраслей и необходимостью поиска новых маркетинговых стратегий и технологий.

5.  Технологические.Обычно вызваны наступлением так называемого «технологического разрыва», возникающего при завершении жизненного цикла базовой технологии.

По мере приближения к пределу возможностей технологии дальнейшее ее совершенствование (а также производимого продукта) становится все более обременительно (затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них). Поэтому нужно искать другую, принципиально новую технологию (продукцию), способную заменить предыдущую, ибо от этого зависит будущее предприятия.

Такая замена связана со значительными издержками, многократно превосходящими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время. Поэтому компании, не желающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть момент ее начала.

Однако в условиях революционного развития техники и технологии подобный маневр позволяет лишь выиграть время, но не одержать победу. Игнорирование этого обстоятельства может привести фирму к серьезным трудностям.

Необходимость не только технологического, но и комплексного преобразования компании возникает под воздействием требований внешней среды. Организация должна постоянно обновляться, даже тогда, когда дела идут благополучно и она находится на подъеме. Это позволяет соответствовать требованиям рынка, достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Поэтому преобразования вовсе не свидетельствуют о попадании в критическое состояние. Но они не должны осуществляться и ради самих себя.

По мнению известного западного психолога К. Левина, в организации действуют факторы, побуждающие к изменениям (сокращение продаж, снижение качества, рост издержек) и тормозящие их (близорукость менеджеров, отсутствие стимулов, узурпация власти). Преобразования требуют усиления побуждающих факторов и ослабления тормозящих. При их же равновесии сохраняется устойчивое положение.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения.

1. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными.Первые закладываются в долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Их причиной бывает, например, приближение технологического разрыва, о котором только что шла речь.

Необходимость вторых порождается внезапными изменениями рыночной ситуации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесценивающими производственный потенциал, и пр. Это зачастую придает процессу их осуществления элемент спонтанности, делает его плохо управляемым.

2. По степени интенсивностиосуществления различают эволюционные (реформы) и революционныепреобразования, связанные с ломкой всего и вся. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать.

Эволюционность необходима, поскольку реакция фирмы на изменения опреде­ляется не столько внешними угрозами, сколько внутренними механизмами ее функционирования. Резкие изменения становятся возможными лишь при крайнем ухудшении положения.

Если степень уверенности фирмы в прочности своих позиций велика, она может не воспринимать изменений в среде до тех пор, пока не возникают опасные последствия.

3. По глубинепреобразования бывают радикальными,затрагивающими основы организации, и «поверхностными»,касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные изменения не будут системными, инерция структуры и внутренних процессов довольно скоро может их «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам.

4. Преобразования могут быть разовымиили многоступенчатыми.

Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

5. По целям преобразования можно разделить на стратегическиеи тактические;

6. По направленности - на прогрессивные и регрессивные.

Возможны два варианта логики преобразований.

1. Внедрение стратегии - реформирование структуры - воздействие на поведение персонала (характерно для России).

2. Подготовка персонала - реформирование структуры - внедрение стратегии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований.

1. Технологические(реконструкция предприятия, модернизация оборудования).

2. Организационные(реорганизация, создание новой системы норм и нормативов).

3. Пропагандистско-воспитательные(демонстрация преимуществ, нового, убеждение, разъяснение).

4. Административные (принуждение, угрозы наказания).

5. Экономические(материальное стимулирование).

Направленность и методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них предпосылками.

1. Кматериальным предпосылкам относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого; инвестиции в новое; стимулирование активности персонала.

2. Социально-психологическимипредпосылками являются:

· понимание членами организации того, что преобразования - признак нормального, здорового ее развития;

· наличие благоприятного морально-психологического климата, готовности к изменениям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять);

· формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников;

· признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;

· наличие настроя на преобразования, готовность к изменениям.

3. Важнейшими организационнымипредпосылками преобразований считаются:

Во-1-х, наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность в них сотрудников, а также борьба с бюрократизмом.

Во-2-х, другой организационной предпосылкой является своевременная диагностика внутренней и внешней среды. Преобразования нельзя осуществить, исходя из слишком простого, механистического понимания ситуации. Необходимо знать историю прошлых попыток их осуществления, причины их успеха или неуспеха, глубоко разобраться в существующих проблемах, уметь отличить важные от второстепенных; понять механизм функционирования системы в целом; выявить людей, на которых можно опереться.

4. К информационнымпредпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

5. Главные предпосылки обновления связаны с человеком, персоналом организации.Они обуславливаются:

· вовлеченностью в преобразования всех членов организации, прежде всего разделяющих и поддерживающих их цели и новые ценности, готовых к риску;

· своевременным обучением руководителей, позволяющем эффективно возглавить процесс обновления;

· гарантиями занятости всем сторонникам,

· избавлением от людей, служащих помехой продвижению вперед (но массовые увольнения оправданны только в условиях острого кризиса).

Различают следующие типы людей по их отношению к преобразованиям.

Тип людей	Желания	Знания	Активность
Активные реформаторы	+	+	+
Пассивные реформаторы	+	+	-
Пассивные, положительно настроенные	+	- •	-
Преодолевающие себя	-	+	+
Неэффективные	+	-	+
Выжидающие	-	+	-
Слепые исполнители	-	-	-
Пассивные противники	-	-	-
Активные противники	-	-	+ (нег.)

Примечание к таблице: + обладают необходимыми свойствами; - не обладают необходимыми свойствами.

В управлении преобразованиями нужно учитывать ожидания людейи держать в напряжении лишь ограниченное время, чтобы не дать исчезнуть их порыву.

Преобразования нельзя проводить без сильного лидера,который часто первым осознает их необходимость. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования, и в то же время трезвый расчет, предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.

Такой лидер может быть выходцем из самой организации (его часто целенаправленно готовят к этой роли), а может быть и человеком со стороны. Там и там есть свои преимущества и недостатки.

1. В первом случае - выходец организации - хорошо знает сложившееся положение, пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но он не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность.

2. Новый человек в этом смысле свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт. Это позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

Однако лидер не должен злоупотреблять имеющимися у него возможностями, реализуя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что попало), а руководствоваться четким планом действий.

 

 

Вопрос 2. Этапы и стратегии организационных преобразований.

Основными этапами организационного преобразования являются: осознание необходимости изменений, формирование нового видения, его институционализация.

Огромный вклад в теорию преобразования организации внес известный немецкий психолог К. Левин, эмигрировавший в 1940 г. в США. В основе его подхода лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы- психического образа окружающего мира, устойчивой привычки определенным способом думать и действовать, формирующейся у людей под воздействием технологии, политики и культуры организации.

Поэтапность действий позволяет персоналу быстрее осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, легче оценивать новые идеи, а руководству - поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление.

Парадигма во многом определяет взгляды менеджеров, стиль управления, поведение персонала, восприятие им своего положения и происходящих событий, отношение к руководству и пр.

Парадигма гарантирует спокойствие, стабилизирует образ деятельности и мышления людей, прочно закрепляется в их сознании, поэтому они готовы держаться за нее до последней возможности, особенно если нарастание несоответствия парадигмы и среды внешне малозаметно. К тем же, кто пытается ее изменить, относятся негативно. Поэтому наиболее трудная задача - формирование чувства необходимости изменений.

Когда в окружении организации происходят события, противоречащие господствующей парадигме, или требуются не соответствующие ей шаги, для начала радикальных изменений этого недостаточно. Порой сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов принимается «в штыки», и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам. И даже угрозы организации оказываются в этом случае еще недостаточным стимулом для начала преобразований.

Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми. Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно если преобразования идут с трудом).

Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движения вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью.

Готовность к изменениям формирует у членов организации ее лидер, формулирующий предельно ясное видение будущего и собирающий вокруг себя критическую массу сторонников. Это видение должно привлекать большинство членов организации и соответствовать требованиям внешней среды.

Высшие руководители организуют изменения и создают для них благоприятные условия. Они подталкивают к активным действиям остальных, добиваются их согласия относительно последовательности шагов, организовывают, обучают новому, нейтрализуют противников преобразований, берут на себя ответственность за последствия. Чтобы конкретные субъекты чувствовали ответственность за результаты изменений, их нужно наделить соответствующими полномочиями.

В соответствии с концепцией Левина для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего «разморозить» парадигму посредством разрушения того, что ее поддерживает: внутренних группировок, отживших традиций, догм и пр. Как только парадигма размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями которых часто становятся люди со стороны.

Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел и пропаганда своего видения нового.

На Западе она начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации. При этом дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому, без акцента на недостатках и конкретных личностях; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.

Недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на «пепелище» создавать новое.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований и призывается к возрождению былой славы организации.

Пропаганда дополняется широким обсуждением и уточнением концепции преобразований, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса среди его рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема). Этим создается идеологическая база для изменений.

Большинство людей должны почувствовать необходимость и неизбежность изменений, осознать важность для своей судьбы, для своего будущего, выработать собственное мнение, планы, адаптироваться. Вследствие инерционности их мышления инициаторам часто приходится проявлять немалую напористость с тем, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого.

На основе видения будущего и результатов дискуссий составляется развернутый план действий. Он разбивается на этапы и предусматривает параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, сохранение преемственности между прошлым и будущим, всего полезного, что было прежде.

В плане необходимо четко отразить ожидаемые последствия изменений, установить дату окончания работ, наметить отходные пути в случае неудачи.

Но для изменения парадигмы информирования, дискуссий и планов недостаточно. Готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие.

Так, на предприятиях компании «Дженерал Моторз» на всеобщее обозрение выставляются японские автомобили, с тем чтобы лишний раз напомнить работникам о царящей в мире жестокой конкуренции и необходимости стремиться вперед. А фирма «Ягуар» с целью разрушить благодушие персонала создала «Черный музей», где выставлена продукция низкого качества.

Однако и символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому западные теоретики считают необходимым для активизации изменений не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе «искусственной организацией страданий».

Таким образом, на первом этапе стратегических преобразований происходит «размораживание» парадигмы и борьба с сопротивлением части членов организации.

Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой организации, так и существующей парадигмы). Они начинаются с подразделений, оказывающих на результаты ее деятельности наибольшее влияние.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего требует времени и обычно малопродуктивен.

Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется. От шокового состояния, когда все отрицается: «Зачем это нужно?!», они переходят к гневу: «Я этого не хочу!», который сменяется покорностью: «Я понимаю, что другого выхода нет...»; затем наступает депрессия: «Я не смогу этого сделать и жить по-другому», и, наконец, перемучившись, они принимают решение: «Я попробую...» Поэтому здесь важны активные действия инициаторов по поддержанию «боевого духа».

Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными. Их стратегия лишь приобретает конкретику, постоянно анализируется и уточняется.

Еще не в полной мере работают новые механизмы, зато продолжаются конфликты между противниками и сторонниками перемен.

Они усиливаются необходимостью избавления от тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет, а также балласта.

Выделяют следующие стратегии осуществления изменений.

1. Директивная стратегия. Исходит от руководителя и осуществляется силами его ближайшего окружения принудительно и в сжатые сроки, поэтому вызывает сильное сопротивление, для гашения которого требуется высокий авторитет.

2. Стратегия, основанная на переговорах,исходит также от руководителя, готового вести переговоры и идти на уступки. Она требует больше времени и имеет не вполне определенные перспективы.

3. Нормативная стратегияреализуется на основе заинтересованности всех сторон в достижении общих целей.

4. Аналитическая стратегияпредполагает привлечение технических экспертов под контролем менеджеров.

5. Стратегия, ориентированная на действия,реализуется этапами и предполагает привлечение максимального числа людей.

На выбор стратегии влияют:

· степень и вид ожидаемого сопротивления;

· полномочия инициатора и положение инициатора по отношению к сопротивляющимся;

· объем требуемой информации;

· величина риска.

В соответствии с концепцией Левина после завершения преобразований происходит их «замораживание», т. е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.

Критериями удачных преобразований считаются: достижение запланирован ных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов, успешная работа в соответствии с ними.

Преобразования должны заканчиваться реальным улучшением ситуации, а их результаты что-то давать всем членам организации (во многих случаях изменения происходят в чью-то пользу и ущемляют интересы других).

Факторами успеха изменений (по Д. Данфи) являются:

· постановка четких задач;

· реальность масштаба;

· распространение информации;

· адекватность стратегии;

· четкость графика;

· участие сотрудников;

· поддержка влиятельными группами и компетентными сотрудниками;

· использование опыта и существующей структуры власти;

· открытая оценка до внедрения;

· интеграция новых методов с обычными операциями;

· успешное освоение нововведений

· непрерывная модификация;

· вознаграждение инициаторов.

Если преобразования навязываются людям, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность.

Поэтому рекомендуется привлекать персонал к выработке их направлений, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

 

 

Вопрос 3. Тактика преодоления сопротивления организационным изменениям

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому политическая борьба (за их реализацию) - естественное ее свойство. Причем в период неопределенности ситуации такая борьба обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление изменениям, так как людям требуется время, чтобы оценить связанные с ними выгоды.

Сила этого сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:

· степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности;

· скорости и интенсивности процесса изменений;

· характера и масштабов угрозы положению членов организации;

· обоснованности, понимания людьми необходимости преобразований, причастности к ним;

· доверия к инициаторам и руководителям;

· наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;

· стабильности коммерческих результатов, закостенелости, рутины;

· уровня квалификации персонала;

· морально-психологического климата.

Но сопротивление имеет место не всегда, и при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в активных поборников нового.

Сопротивление бывает активным и пассивным.

Формами пассивного сопротивления(бездействием) могут быть:

· публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критиканство; отрицание необходимости перемен вообще;

· затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

· сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

· формальное использование новых методов работы;

· отказ от обучения им других и уклонение от повышения собственной квалификации.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

· выдаче недостоверной информации;

· увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

· постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

· внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

· изоляции сторонников изменений;

· нарушении инструкций, открытом сопротивлении; саботаже;

· отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

· искусственном создании обстановки неразберихи, суеты;

· интригах, направленных на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются:

1. Инерционность, стремление к функционированию в заданном режиме, стабильности, обеспечению чего подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.

2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающая процесс изменений.

3. Психологическое сопротивление людей.