Основные причины психологического сопротивления людей можно объединить в несколько групп.

1. Экономическиесвязаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; изменения графика рабочего дня; интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.

2. Политическиепричины состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и пр. (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно). Сопротивление нарушению баланса власти и вызывает сверхустойчивость организации, что приводит к запаздыванию изменений.

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, поэтому направленность и активность сопротивления в разных их частях неодинаковы.

Более того, наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка перемен. Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержи, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам; создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них «точки опоры» для борьбы с сопротивляющимися.

3. Организационныепричины коренятся в:

· боязни ослабления вследствие изменений отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;

· неудобствах, связанных с работой по-новому;

· противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

· отсутствии достаточной мотивированности.

4. Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

· привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);

· страхом перед новым, неизведанным;

· осознанием своей некомпетентности; неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);

· угрозой будущей карьере, должности, личной власти, статусу, положению человека в организации, уважению руководства и коллег;

· нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

5. Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

• стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;

• слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;

• недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;

• недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в их интересах;

• угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата;

• стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции.

6. Культурологические причины сопротивления изменениям обусловлены:

• культурными фильтрами;

• желанием возврата к старым добрым безопасным временам;

• отсутствием благоприятного климата для изменений.

Сопротивление усиливает:

• отсутствие: конкуренции, свободы творчества;

• наличие: дорогостоящего оборудования;

• самомнение, самодовольство людей;

• невозможность применить силы в другом месте.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к их пересмотру, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмом предназначены для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает:

Во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

1.  всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений, расстановки сил;

2. формирования новых норм и ценностей;

3. обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;

4. широкого информирования обо всем членов организации, вовлечения их в дискуссии, критику;

5. выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление или на которых можно опереться.

Во-вторых, создание заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами. Речь идет о:

1. мотивации активистов и участников преобразований, справедливом вознаграждении за достигнутые успехи;

2. предоставлении людям необходимых гарантий;

3. формировании благоприятного морально-психологического климата;

4. заключении соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно, если они в результате много теряют.

В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований, предпо лагающие:

1. привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;

2. скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);

3. компенсация в той или иной форме потерь от преобразований;

4. повседневная помощь и поддержка со стороны руководства;

5. обучение, консультирование экспертами;

6. проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

7. закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; риск последствий.

Обычно на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних. Однако везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.