Вычисление размеров партий методом наименьших общих затрат

Недели	Заказываемое количество	Расходы на хра­нение (в долл.)	Затраты на на­ладку (в долл.)	Общие затраты (в долл.)
1	50	0,00	47,00	47,00
1-2	110	3,00	47,00	50,00
1-3	180	10,00	47,00	57,00
1-4	240	19,00	47,00	66,00
1-5	335	38,00	47,00	85,00	Общие затраты при наименьшей разности за­трат на хранение и наладку
1-6	410	56,75	47,00 ^	1.03,75
1-7	470	74,75	47,00	121,75
1-8	525	94,00	47,00	141,00
6	75	0,00	47,00	47,00
6-7	135	3,00	47,00	50,00
6-8	190	8,50	47,00	55,50	Общие затраты при наименьшей разности затрат на хранение и наладку наладку хранение и
Неделя	Чистая потребность	Объем производства	Остающийся запас	Расходы на хра­нение (в долл.)	Затраты на на­ладку (в долл.)	Общие затраты (в долл.)
1	50	335	285	14,25	47,00	61,25
2	60	0	225	11,25	0,00	72,50
3	70	0	155	7,75	0,00	80,25
4	60	0	95	4,75	0,00	85,00
5	95	0	0	0,00	0,00	85,00
6	75	190	115	5,75	47,00	137,75
7	60	0	55	2,75	0,00	140,50
8	55	0	0	0,00	0,00	140,50

В верхней части табл. 5.4 показано вычисление удельных затрат (затрат на одно изделие) для партий, последовательно охватывающих периоды с 1-й по 8-ю недели. Обратите внимание, что минимум достигается в случае, когда количество, заказанное на 1-й неделе (410 штук), оказывается достаточным, чтобы охватить недели с 1-й по 6-ю. Размер партии, запланированной на 7-ю неделю, охватывает оставшийся период до конца "горизонта планирования"

Размеры партий, рассчитанные методом наименьших удельных затрат, и общие затраты показаны в нижней части табл.5.4.

Таблица 5.4

Вычисление размеров партий методом наименьших удельных затрат

Недели	Заказываемое количество	Расходы на хранение (в долл.)	Затраты на наладку (в долл.)	Общие затраты (в долл.)	Удельные затраты (в долл.)
1	50	0,00	47,00	47,00	0,9400
1-2	110	3,00	47,00	50,00	0,4545
1-3	180	10,00	47,00	57,00	0,3167
1-4	240	19,00	47,00	66,00	0,2750
1-5	335	38,00	47,00	85,00	0,2537
1-6	410	56,75	47,00	103,75	0,2530	Наименьшие удельные затраты
1-7	470	74,75	47,00	'121,75	0,2590
1-8	525	94,00	47,00	141,00	0,2686
7	60	0,00	47,00	47,00	0,7833
7-8	115	2,75	47,00	49,75	0,4326	Наименьшие удельные затраты
Неделя	Чистые потребности	Объем производства	Остающийся запас	Расходы на хранение (в долл.)	Затраты на наладку (в долл.)	Общие затраты (в долл.)
1	50	410	360	18,00	47,00	65,00
2	60	0	300	15.00	0,00	80,00
3	70	0	230	11,50	0,00	91,50
4	60	0	170	8,50	0,00	100,00
5	95	0	75	3,75	0,00	103,75
6	75	0	0	0	0	103,75
7	60	115	55	2,75	47,00	153,50
8	55	0	0	0	0	153,50

 

Выбор оптимального размера партии.

В рассмотренном примере при использовании метода LFL общие затраты на восемь недель составляют $376; при использовании метода EOQ — $171,05, при использовании метода LTC — $140,50; при использовании метода ШС — $153,50. Наименьших затрат ($140,50) удалось достичь при использовании метода LTC. Если рассматривать период, превышающий восемь недель, наименьшие затраты могли бы получиться другими.

Преимущество метода наименьших удельных затрат заключается в том, что он предусматривает более полный анализ и учитывает затраты на пуско-наладочные работы или размещение заказа, вклад которых в общие затраты изменяется при увеличении объема заказа Вместе с тем метод наименьших общих затрат привлекательнее, поскольку связанные с ним вычисления выполнять несколько проще, чем при методе наименьших удельных затрат.

 

 

5.2.Управление цепью поставок.

В настоящее время управление цепью поставок является одной из актуальных проблем бизнеса. Идея управления поставками состоит в том, чтобы применить общий системный подход к управлению всем потоком информации, материалов и сервисных услуг от поставщиков сырьевых материалов через заводы и товарные склады к конечному потребителю. Акцент делается на тех ключевых видах деятельности, с которыми бизнесу приходится ежедневно сталкиваться при удовлетворении спроса.

Термин цепь поставок отражает схему взаимосвязей организаций. Если за начальную точку принять отдел снабжения и проследить пути поставок, то оказывается, что у этого отдела много поставщиков, которые, в свою очередь, имеют ряд своих поставщиков и т д , т е образуется множество цепочек обеспечения поставок.

Цель управления цепью поставок — снизить неопределенность и риск в цепи поставок и оказать, тем самым, положительное влияние на уровень материальных запасов, ритм цикла, и, в конечном счете, на уровень обслуживания конечного потребителя. Акцент делается на системной оптимизации. Используя общую базу данных, разрабатывают прогноз, который становится основой совокупного планирования Совокупный план устанавливает ограничения и определяет уровни материальных запасов, на основе которых можно составить детальные графики использования рабочей силы и оборудования.

Решения, принимаемые в одной узловой точке цепи поставок, оказывают влияние на другие точки. Например, если в эту пятницу на заводе запланировано собрать 1000 автомобилей, важно, чтобы поставщик шин смог вовремя поставить 4000 шин на сборочную линию завода. Это произойдет не само собой. Работу необходимо спланировать так, чтобы для ее выполнения имелось необходимое количество людей, материалов и времени.

В производстве стоимость приобретенных деталей и услуг составляет от 60 до 70% стоимости продаваемых товаров. Если фирма приобретает из внешних источников те материалы, комплектующие и услуги и часть готовой продукции, которые сначала производились самой фирмой, то используют термин — аутсорсинг (Outsourcing), т.е. размещение производства комплектующих, услуг и прочего в сторонних организациях. Аутсорсинг позволяет фирме сконцентрироваться на основных для нее видах деятельности. Таким образом, компания может создать конкурентное преимущество за счет уменьшения затрат.

В компании координация деятельности по аутсорсингу ' обычно входит в функцию управления материальными потоками.

Термины управление материальными потоками и логистика часто используют как синонимы. Под этими терминами понимают осуществление тех функций управления, которые поддерживают движение материального потока, от закупок и внутреннего контроля производимых материалов до планирования и контроля незавершенного производства и далее до продажи, отгрузки и распределения конечного продукта. В одну из функций отдела снабжения входит заключение текущих контрактов с поставщиками.

Производить или покупать.

Стратегия любой фирмы определяется решением дилеммы — производить или покупать? Весь характер деятельности фирмы зависит от решения этого вопроса, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности фирмы. За последнее время в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией на снижение издержек, разукрупнением компаний и фокусированном фирм на основные виды деятельности, взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Обычно основными покупателями были крупные предприятия, закупавшие, главным образом, сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем аспектам производства или услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, фирмы могут лучше сконцентрироваться на своей главной задаче. И эта философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, пригодных для удовлетворения стратегических потребностей фирмы.

Недавно обнаружился «Североамериканский феномен», т.е. стремление приобретать на стороне услуги, раньше выполнявшиеся самой фирмой. Это касалось не только услуг по обеспечению безопасности, приготовлению пищи и ремонту, но также и разработки компьютерных программ, обучения, исследований и инженерных разработок, бухгалтерского учета, юридических и кадровых услуг и даже контрактов на логистические услуги. В результате сейчас создан новый вид снабжения — снабжение услугами.

Решение "производить или покупать извне" актуально ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм, обычно встает вопрос об услугах, а не о товарах. Следует ли больнице иметь свою собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы в чьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии снабжения каждой организации. Какой должна быть позиция организации по вопросу "производить или покупать"? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.

Аутсорсинг предлагает одно из решений дилеммы "производить самим или покупать", которое получило широкое распространение в 90-х годах. Организации закупают на стороне то, что еще недавно они изготавливали или делали сами. Например, компания, работники которой сами производят уборку своих помещений, может нанять для выполнения этой работы стороннюю фирму. За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга и приватизации в государственном секторе захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание "на добавочной стоимости и основных, видах деятельности, чтобы выжить и процветать», государственные и частные организации применяют принцип "снабжение извне" ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности уже много лет назад стали предметом аутсорсинга.

Объектом аутсорсинга недавно стали информационные системы. В середине 90-х годов использование аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивалось примерно в 50 миллиардов долларов, и эта цифра быстро увеличивается. Ожидают также, что стоимость контрактов на логистические услуги утроится с нынешних 16—17 миллиардов долларов до 50 миллиардов долларов. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты, позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими или критическими и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.

Рост аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если предприятие функционирует в режиме "точно в срок". Компании, оказывающие транспортные услуги, такие как Ryder , начали передавать третьим сторонам элементы логистики — от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, и в течение трех лет существенно сократили персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж фирмы, что было бы невозможно, если бы данная функция выполнялась самой фирмой. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя обмен электронными данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В среде "точно в срок", где окно поставки может составлять всего лишь 30 минут, такая технология стала решающей.

Одним из недостатков аутсорсинга, часто его сопровождающим, является увольнение служащих. Даже если поставщик услуг (третья сторона) принимает на работу бывших работников фирмы, им зачастую платят меньшую зарплату и они имеют меньше привилегий. Аутсорсинг часто воспринимается многими профсоюзами как попытка расторгнуть профсоюзные соглашения. Объединенный профсоюз автомобильных рабочих активно пытался помешать производителям автомобилей провести быстрый аутсорсинг.

Роль закупок в аутсорсинге.

Исследования показывают, что в настоящее время закупки имеют сравнительно небольшую долю в аутсорсинге, используемом многими организациями. Однако по определению снабжение также следовало бы отнести к аутсорсингу. Первоначально аутсорсинг, появившийся в 90-х годах, был направлен, главным образом, на услуги, а поставки обычно не сильно связаны с сервисом, поэтому логично, что снабжение не играло большой роли в принятии решения по использованию аутсорсинга. Действительно, в таких случаях, как аутсорсинг информационных систем, который в последние годы растет быстрыми темпами, снабжение не имело никакого значения. Изменится в будущем такая ситуация или нет, зависит от возможного изменения роли закупок в организации.

В управлении затратами снабжение несомненно является самой важной частью экономики фирмы, так как расходы на закупки сырья и материалов могут составлять две трети от стоимости товаров. Мы уже отмечали, что значительное влияние на затраты может оказывать планирование. Но это справедливо только там, где цепочка разработка—производство—снабжение построена некорректно. Задачей снабжения является удовлетворение потребностей предприятия в материальных ресурсах. Для этого необходимо иметь информацию о материалах, их производстве, наличии, а также о поставщиках. Кроме того, необходимо знать, какие характеристики закупаемых материалов главные, а какие — второстепенные. Именно отдел закупок ищет источники поставок, которые отвечают необходимым требованиям.

Национальная ассоциация менеджеров по закупкам (National Association of Purchasing Managers) — это общепризнанная организация, оказывающая услуги профессиональным менеджерам по закупкам.

Ниже перечислены основные функции менеджеров по закупкам. В скобках приведены примеры работ:

• заявки на закупки (рассмотрение заявок в соответствии с потребностями, бюджетом и источниками);

• сбор заказов и оценка предложений (квота заявок);

• анализ поставщиков (оценка поставщиков);

• переговорный процесс (подготовка стратегий и проведение переговоров по ценам на изделия, поставкам и т.п.);

• исполнение контрактов, выполнение и администрирование (подготовка и выполнение контрактов);

• прогнозирование и выработка стратегии (разработка прогнозов и стратегий закупок);

• материальные потоки (контроль и установление маршрута входящих материалов);

• меры по улучшению снабжения (нахождение новых источников снабжения, изменение политики закупок, участие в планировании потребностей в материалах в рамках MRP-системы);

• внутренние и внешние взаимосвязи (развитие связей с поставщиками и другими фирмами и агентствами);

• административные аспекты работы отдела закупок (разработка целей, бюджетов);

• кадровые вопросы (прием на работу, контроль, оценка).

 

5.3. Партнерские отношения: покупатель-поставщик.

Стратегическое партнерство между фирмой-покупателем и фирмой-поставщиком подразумевает постоянные взаимоотношения, включающие договорные обязательства на длительный период времени, обмен информацией, а также разделение ответственности по рискам.

В дополнение к затратам, качеству и надежности поставки в критерий выбора поставщика входят такие факторы, как, например, управленческая совместимость, согласованность целей и стратегическое направление фирмы-поставщика. Поскольку эти критерии являются качественными, фирмы нуждаются в разработке некоторой шкалы измерения или системы взвешивания каждого фактора. Решить эту задачу позволяет метод аналитической иерархической процедуры (Analytic Hierarchy Process — АНР), описанный в теме 7.

Метод АНР позволяет менеджерам использовать индивидуальную шкалу оценок попарных сравнений. Для оценки показателей можно также привлечь других заинтересованных лиц и по их оценкам попарного сравнения провести уточнение индивидуальной шкалы.

Вычислить коэффициенты весомости можно с помощью электронных таблиц, например MS Excel, или в коммерческом программном продукте Expert Choice (ищите информацию о нем, а также о АНР по адресу http://www.ahp.net).

Дальше четырех поставщиков следует попарно сравнить по каждому критерию. Этот процесс фактически идентичен процедуре, использованной для создания матрицы сравнения критериев. Единственным отличием является то, что следует получить матрицы сравнения поставщиков по каждому из критериев.

Использование метода АНР дает ряд преимуществ. Одним из главных преимуществ является его простота. Метод АНР может использовать неопределенную и субъективную информацию, а также позволяет применить опыт, проницательность и интуицию. Однако вероятно наиболее важное преимущество его заключается в разработке самой иерархии. Разработка иерархии заставляет покупателей серьезно подходить к рассмотрению и обоснованию того или иного критерия.

 

Резюме.

1. Начиная с 70-х годов, MRP прошло путь от системы, предназначенной для составления простых временных графиков, до ее современных, усовершенствованных вариантов, объединяющих все основные функции организации. На протяжении всего периода становления системы MRP постепенно становились очевидны ее недостатки как механизма планирования. В основном это связано с тем, что пытались заставить MRP сделать слишком уж много с точки зрения динамичной, зачастую скачкообразно меняющейся организационной системы, в которой ей приходится работать.

2. Система MRP, однако, получила широкое признание за ее превосходные базы данных и попытку учесть связи, существующие в рамках фирмы. MRP оказывает также огромную помощь в составлении основных графиков. Многие фирмы, занимающиеся серийным производством, устанавливают у себя JIT-системы, связывая их с MRP-системой. JIT использует основной производственный план в качестве своей "тягловой силы", но не использует график, который может составлять MRP. Результаты свидетельствуют о том, что такой подход оптимален.

3. В начале 90-х годов появились различные варианты усовершенствованных компьютерных программ MRP-типа. Некоторые из таких программ и поныне находятся в стадии разработки. Эти программы допускают более от­крытый, чем у ранних систем, обмен данными, охватывают более широкий спектр деятельности фирмы (например, учитывают наличие нескольких производственных площадок, глобальных потребителей, нескольких языков и курсов валют) и работают в реальном времени.

4. С применением MRP в сфере услуг дела обстояли не самым лучшим образом, хотя, казалось бы, все должно было быть наоборот. Концепция MRP должна была оказаться привлекательной для сферы обслуживания, поскольку планирование сервиса заключается в идентификации конечной услуги и последующем "обратном отслеживании", позволяющем определить необходимые ресурсы, оборудование, площадь и персонал. должны начинаться те или иные этапы операции, ожидаемое время их завершения, необходимые

5. В производстве две трети суммы затрат на изготовление изделий составляют расходы на закупаемые материалы. Поэтому управлению снабжением и функциям закупок отведена важная роль и они имеют высокий организационный уровень.

1. Самой важной является тенденция к использованию аутсорсинга и мировых поставщиков. Поставщики разных стран не только конкурируют между собой, используя маркетинговые исследования, но их, в свою очередь, тщательно отбирают покупатели в поисках низких издержек и надежных источников снабжения.

2. Управление снабженческой цепью все в большей мере перемещается к продавцу. Контракты по закупкам товаров теперь связаны с графиками поставок. В главе также затронут ряд вопросов, касающихся закупок и поставок по системе "точно в срок".

3. Применение электронного обмена информацией сместило основную часть работы по закупкам в сторону поставщика благодаря прямому доступу к данным в "точках продаж" и расширению возможностей прогнозирования поставок продукции. Возникающие при этом взаимосвязи обещают быть долгосрочными и, что еще важнее, позволяют проводить отбор поставщиков.