Функция организации и бизнеса

Как они связаны? – в них люди объединяются для достижения общих целей (экономических показателей)

Семья – отдельные лица тоже объединяются между собой для достижения целей. Тоже в спорте, в оркестре и т.д. Но только для коммерческих организация характерны экономические показатели типы выручки и доли рынка.

Генри Минцберг – видный авторитет в мире бизнеса. В 1979 г. дал определение организационной структуре – совокупность способов на которые организация может быть разделена для выполнения отдельных задач, и таким образом достигает координацию между ними. Разделяй и властвуй (римляне).

Питер Друкер – слишком подробная формализация условий только вредит. Организацию необходимо адаптировать к переменам. Необходимо ограничить способность организации адаптироваться к хаосу. В 1968 г. писал хорошая ОС сама по себе не гарантирует производство продукции хорошего качества, но плохая ОС не позволяет создавать продукцию с хорошими характеристиками. Польша – во время третьего раздела территории пала, т.к. функция королевской власти была ограничена. Они переняли у римлян принцип ветто. Шляхтич мог ограничить введение закона до момента утверждения закона. Это привело к тому, что в стране было несколько партий и они между собой все время враждовали. Шляхта все время проигрывала не самым лучшим соперникам при этом даже не самым сильным соперникам. В России же после смуты потребовалось адаптировать к изменившимся условиям. Возник вопрос о том, кто будет числиться императором. Верховники решили пригласить племянницу Петра первого, но не учли, что она оперлась на бедные слои и конституция так и не оказалась принята. Верховники подверглись гонениям.

Для каждой цели больше подходит своя ОС

Почему ОС важны?

ОС важна, т.к. (функции)

- развитие живых организмов началось активно когда у них появился скелет. Структура выполняет такую функцию. Она создает основу. Если структуры нет, то это просто толпа (сволоч).

- распределение задач – доведение их до групп или отдельных лиц. Лица должны понять, и быть заинтересованы для того чтобы его выполнить.

- координация усилий – синнергия, т.е. объединение людей, групп при определенных обстоятельствах дает больший эффект чем сумма их действий.

- ресурсы – раскладываются по отдельным полочкам. (труд, земля и капитал – то, что участвует в процессе производства многократно)

Принципы организации по Урвику Л.Ф.:

- принцип цели – организация существует до тех пор, пока есть цель. Она определяет деление О на отдельные группы

- принцип специализации – деление организации происходит на ее специализации. Разновидность деления труда. Проблема в том, что разделение очень дробно и исполнительно не понимает сложную задачу в целом (каждый тянет одеяло на себя). И это становится большой проблемой, т.к. современное производство дробится. Выгоды специализации – она позволяет персоналу развить опыт в необходимой отрасли. Специализация позволяет концентрироваться на тех отраслях где человек имеет природный талант. Из-за специализации деятельность становится цикличной (повышается эффективность производства). Некоторые задачи сами могут быть разбиты до такой степени, что оказывается достаточно базового уровня подготовки. Сейчас требуется большое число неквалифицированных работников. Недостатки специализации: высокая специализация очень кропотливая и скучная работа. Персонал на рабочем месте может не видеть общей картины – недостаток мотивации. Относительно небольшая возможность для командной работы и творчества, возникает разобщенность между людьми. Небольшие возможности для развития новых навыков. Выход – достичь выгод специализации без ее недостатков.

- принцип координации – координация действий между отдельными группами

- принцип власти

- принцип ответственности. Объем власти должен соответствовать объему ответственности. Если эти вещи не соответствуют друг другу, то человек – самодур (с властью, но не за что не отвечает). Если наоборот, то человек – мальчик для битья.

- принцип точности – все полномочия, ответственность в организации должны быть определены точно и однозначно

- корреспонденция – объем работы должен соответствовать специализации.

- принцип цепочки контроля – контроль должен идти сверху вниз и должен расширяться по мере его прохождения

- принцип баланса – оптимальное значение – это то, что находится в равновесии.

- принцип непрерывности, постоянства – управление должно осуществляться на непрерывной основе

Коэффициент управляемости – кол-во отдельных лиц, за которых менеджер отвечает. Директору подчиняется три менеджера. Среднее число подчиненных в подчинении руководителя. Есть формула нормы управляемости (Грайчунаса) – чем больше лиц, тем больше контактов. N = 2, C = 6; норма управляемости от 5 до 6.

Современные исследователи говорят, что универсальной нормы управления не существует. Все индивидуально. Если продукция простая, то норма управляемости большая. Чем продукция сложнее, комплексная, тем норма управляемости становиться ниже. Географический фактор снижает норму управляемости. Доступное время у руководителя так же оказывает влияние на норму управляемости.

Власть и авторитет. Формальный авторитет - право отдельного лица выполнять отдельную роль, которая позволяет выполнять решения и давать инструкции.

Ответственность – обязательство отдельного лица выполнять ожидания других относительно своей роли.

Цепочка команд – показывает связи между отдельными лицами внутри организации. Матрица ответственности и полномочий связывается ей. В зависимости от ее формы выделяют высокие организации (каждый отвечает за свой рез-т, большое количество уровней иерархии. Для них характерна неустойчивость, они медленно реагируют. Каждый уровень старается переложить ответственность или скрывают информацию. Проблема с принятием решения и бюрократия) и плоские (небольшой иерархический уровень и большая степень контроля. Более гибкие для современного окружения. Трудно выдержать субординацию, и трудно организовать контроль) Необходимо найти баланс.

Типы ОС

- линейные – простые организации. Организационная схема плоская, работники работают сообща, отчитываются одному начальнику (артели, мастерские небольшие, семейные хозяйства). Наиболее часто встречаются в небольшом бизнесе. Достоинства – гибкость и простота. Но если босс удаляется или он безразличен, то возникают проблемы.

- функциональные – выполняемые задачи сгруппированы в отдельные подразделения на основе одних навыков и опыта. (производство, закупки маркетинг и продажи, HR, финансы). Маркетинг – это более широкая деятельность чем продажи. Маркетинг – опережающие потребности, продажи – текущие. Производственные должности сгруппированы в соответствии с функциями. Функции могут отличаться в соответствии с типами организации. Некоторые организации могут иметь плоскую структуру с большим объемом контроля. Подходит для организаций с большим объемом производства и узким ассортиментом. Преимущество: четкое закрепление работы, возможность совершенствования опыта, роста специализации. Недостатки: лояльность функции, а не организации (борьба за ресурсы, непонимание общей картины), вражда с другими функциями (производство и продажи – решать общими задачами и неформальным общением), медленное принятие решений (Жванецкий берегите бюрократов), перепихивание на верхний уровень, строительство империи (сверху никого не видно)

- дивизиональные – деление происходит на основе результата. Продукты могут удовлетворять потребности различных типов потребителей. Они появились в крупных агломерациях как дженерал моторс и дженерал электрик. Отличается не столько потребитель, сколько скорее особенности их нужд. У каждого свой сбыт и маркетинг, производство и проектирование. Дивизия – военное подразделение, способное вести все виды боя, по своей сути это маленькая армия. В основе автономности лежит тип продукта, география. Такие формы организации используются в крупном бизнесе (структура УГМК). Особый тип потребителя в таких структурах. Каждое подразделение свободно в принятии решений, имеют значительную степень самостоятельности. Достоинства: относительная простота, которая позволяет выявить вклад каждого дивизиона в общей структуре организации. Быстрое принятие решений, хорошее межфункциональное взаимодействие, опыт для высшего руководства, гибкость – дивизионы могут открываться или закрываться. Недостатки: дублирование работ – и потеря ресурсов. Дивизионы часто становятся автономны и изолированы от другой организации. Конкуренция с другими дивизионами. Меньшее внимание целям организации.

- матричные – люди подчиняются двум руководителям (функциональная + продуктовая). Властные полномочия распределяются между руководителями. Плюсы: Усиливается кооперация, координация, для подчиненных расширяется видение. Недостатки: сложность, смешение ролей, высокая вероятность конфликтов, проблемы с распределение прибыли и других выгод

- сетевые структуры – небольшие команды, взаимодействуют др с др на непостоянной основе для достижения цели.

5 последствий плохо спроектированной структуры:

- низкие моральные ценности

- поздно принимаемые несвоевременные решения.

- конфликт и недостаток координации

- плохой отклик на новые возможности и внешние изменения

- растущие затраты

Многие организации умело комбинируют функциональные и дивизиональные структуры.