Стили руководства в инновационной деятельности

Важное место в повышении эффективности работы научного коллектива имеет стиль деятельности руководителя, под которым понимается совокупность устойчивых методов, способов воздействия руководителя на деятельность коллектива и его членов.

В классических основах социальной психологии управления различают три стиля руководства:

– автократический (сущность — административные методы воздействия на подчиненных);

– либеральный (убеждение, уговаривание и т. д.);

– демократический (убеждение подчиненных сочетается с требовательностью к ним).

Руководитель коллектива должен учитывать психологические особенности личности подчиненного, к ним относятся:

– характер, темперамент, волевые качества;

– структура подчинения (отношение к подчинению); каждый исполнитель по своему реагирует на приказ или распоряжение. У одних это необходимость, основанная на долге, у других — обычная ситуация, а третьи воспринимают это как своего рода насилие над личностью;

– структура потребностей (потребность в творчестве — высший тип социальной потребности);

– индивидуалисты, коллективисты, лидеры и исполнители.

Руководитель творческого коллектива как никто другой в своей работе должен использовать разнообразный арсенал методов воздействия на подчиненных: побуждение, убеждение, увещевание вплоть до принуждения, но всегда должен помнить, что администрирование – это крайний случай воздействия на личность. Таким образом, знание личностных качеств, индивидуальных особенностей подчиненных в творческом коллективе позволяет руководителю более эффективно организовать работу, повысить уровень творческой атмосферы, улучшить психологический климат в коллективе, повысить творческие инновационные возможности.     

Важное место в повышении эффективности работы научного коллектива имеет стиль деятельности руководителя, под которым будем понимать совокупность устойчивых методов, способов воздействия руководителя на деятельность коллектива и его членов. Различают три стиля руководства: автократический; либеральный; демократический.

Какие же качества наиболее важны для руководителя творческой группы, с выполнением каких «ролевых» функций прежде всего связана эффективность его деятельности? Руководитель — организатор или руководитель — творец? Как обнаружилось в результате исследований, проведенных в нескольких крупных НИИ, «или» здесь неуместно: наиболее эффективные руководители выполняют в своих группах как творческие функции, так и организационные. Излишний крен в одну из этих областей приводит к резкому снижению эффективности руководства. Важна не сумма знаний, а умение их использовать, умение видеть проблемы – вот что сегодня главное.

Немаловажна для руководителя и роль «коммуникатора», под которым мы понимаем ученого, осуществляющего связь группы с обществом, науки с практикой. В целом практика показывает, что руководители с демократическим стилем руководства более обоснованно, чем другие подходят к распределению работы, учитывают индивидуальные особенности работников, благодаря чему более полно используется их творческий и деловой потенциал. Конечно, ситуации могут носить различный характер и иной раз руководителю нужно быть жестким администратором. Это особенно характерно для критических ситуаций, когда мнения ведущих работников по той или иной инновационной проблеме резко расходятся, а руководитель твердо убежден в правильности своей точки зрения и к тому же пользуется высоким авторитетом в творческом коллективе как профессионал. Тем не менее, руководители с демократическим стилем руководства создают обстановку, при которой члены творческого коллектива работают с большей отдачей сил, знаний и способностей.

Если в инновационной команде работают талантливые специалисты, остро реагирующие на критику, жесткие административные методы воздействия, то для них более приемлем либеральный стиль управления при условии, что это достаточно ответственные и сознательные работники.

Сегодня руководителю научного коллектива нужен если не колоссальный талант организатора, каким обладали С. П. Королев (1906/07–1966), И. В. Курчатов (1902/03–1960), то уж во всяком случае хорошая административная хватка. Видимо, существует определенная закономерность: чем сложнее организационная структура науки, сложнее сама решаемая проблема, тем большее значение приобретают организаторские способности руководителя.

Следует отметить, что большой объем знаний руководителя еще не определяет как таковой эффективности руководства: он приобретает значение лишь в сочетании с большим творческим и организационным потенциалом. Важны не сами знания, а умение их использовать, умение видеть проблемы — вот что сегодня главное.

Очень отрицательно сказывается на деятельности группы выполнение руководителем оппонентских или исполнительских функций. Замечено, что руководители малоэффективных коллективов, как правило, являются в своей группе основными носителями роли «критика». Напротив, уровень управления повышается, если эту роль берет на себя не руководитель, а один из членов группы. То же самое можно сказать о частом выступлении руководителя в роли исполнителя, хотя это не значит, что руководитель должен избегать черновой работы. К сожалению, руководитель слишком часто перевоплощающийся в облик «критика» и «исполнителя» — явление достаточно распространенное. Правда, следует отметить, что подобные ситуации – не всегда вина руководителя, а часто его беда, следствие недостаточной квалификации сотрудников возглавляемой им группы, не справляющихся со своими прямыми обязанностями и перекладывающими немалую их часть на плечи начальника (например, проблемы молодых специалистов, новой лаборатории, нового научного направления и др.). Работа группы будет тогда успешной, когда руководитель, в основном, занят генерированием идей и ее организацией.

Такими ролями, конечно, функции руководителя не исчерпываются. В коллективах, работающих на стыке наук, и, естественно, состоящих из исследователей разных специальностей, говорящих, образно говоря, на «разных языках», руководитель должен выполнять и роль «переводчика», т. е. человека способного привести понятия разных наук, используемых различными учеными, «к общему знаменателю». Если такого человека в группе нет, члены ее могут уподобиться пресловутым строителям Вавилонской башни, не понимавшим языка друг друга.

Немаловажна для руководителя и роль «коммуникатора», под которым мы понимаем ученого, осуществляющего связь группы с обществом, науки с практикой.

В этой связи приведем пример из жизни одного НИИ, один из отделов которого занимался проблемами прикладного характера, связанными с применениями в технике вновь открытых физических явлений. Один из сотрудников плохо справлялся с работой, допускал многочисленные ошибки в чертежах, был недисциплинирован, часто вступал в дискуссии с руководством. Положение в корне изменилось когда руководитель отдела предложил ему, теоретику, закончившему аспирантуру, сформулировать теоретические принципы новых технических систем. Вдохновленный почетным заданием он дал блестящее теоретическое обоснование нового важного проекта, который вскоре был выполнен. В «плохом инженере», «посредственном исполнителе» скрывался, оказывается, способный «генератор идей».