Сбор внешней первичной информации

В современном бизнесе информация выступает в двух ипостасях: основы управленческих решений и средства их реализации. Если вдуматься, то все, чем располагает руководитель, - это информация, распределяемая нужными порциями конкретным адресатам. В системе организации он и сам является одним из адресатов, не всегда приоритетным. Для практических целей внедрения изменений возможно рассмотрение прикладных вопросов данной области:

 - сбор первичной информации;

 - ее распределение и использование;

 - принципы планирования;

 - организация контроля;

 - построение автоматизированной системы управления.

В текущем режиме деятельности предприятие может собирать следующую первичную информацию (Таблица 1).

Таблица 1. Сбор внешней информации

Объем и периодичность сбора информации для каждого предприятия определяется его спецификой и конкретной ситуацией. Большинство названных методов предусматривают отвлечение квалифицированных специалистов на исследования (весь объем – функции маркетингового подразделения предприятия). Если фирма мала, и не может позволить себе выделение персонала на «побочное» направление бизнеса, эти функции должны быть распределены между руководителями «коммерческих» служб и высшим руководством. Самой распространенной ошибкой здесь является игнорирование клиентской части: большинство сбытовиков «и так знают», что нужно покупателю, и не собираются задавать ему «лишние» вопросы. Кроме того, у них на это «нет времени». Практика показывает, что примерно в четверти случаев руководители ошибаются даже в вопросе, кто их клиент, а информация от покупателей о качестве фирменного сервиса просто неудобна сбытовикам. Если предприятие не планирует организацию маркетинговой службы или хотя бы наем маркетолога, интервью с покупателями полезно будет провести собственнику, что обеспечит разовую привязку к реальности.

Для получения предварительной информации руководителю приходится решать сразу две задачи: какими методами исследовать, и кто конкретно этим займется. По первому пункту целесообразно ограничиться минимумом – теми же глубинными интервью и групповыми беседами (чем-то вроде фокус-групп для конечных потребителей). Сверхквалификация здесь не нужна: главным правилом является умение слушать (это не так просто, как кажется, - большинство специалистов, начиная с Соломона в Х веке до н.э. и заканчивая современными профессорами психологии, социологии и бизнес-администрирования неустанно высказывают эту мысль, но 30 веков повторения еще не сняли проблему). Если количественные исследования были проведены недавно, из них также можно извлечь пользу, попросив авторов объяснить, что делалось и почему (это в любом случае даст новые сведения, поскольку за рамками отчета остается процентов 50 информации). По второму пункту лучшей кандидатурой представляется вновь принятый на работу сотрудник маркетинговой или сбытовой службы, который еще не успел усвоить стереотипные установки предприятия, и может быть отправлен в «самостоятельное плавание» в качестве менеджера проекта. В этом случае его необходимо вывести из подчинения руководителя среднего звена и наделить полномочиями задавать любые вопросы любым работникам (и сообщить об этом по фирме).

Получить «нестандартную» рыночную информацию можно с помощью следующих шагов:

· Интервью с несколькими оптовыми покупателями. На одном предприятии такой опрос, проведенный новыми сотрудниками маркетингового отдела, выявил целый комплекс проблем. Во-первых, «всплыли» все недостатки в текущем обслуживании – долгое оформление документов, пересортица при отгрузке, халатное отношение работников сбыта к нуждам клиентов. Во-вторых, обнаружилась гораздо более опасная тенденция. До опроса предприятие считало десяток крупнейших покупателей своими дилерами, реализующими только продукцию фирмы. Кроме льготных цен, практиковалась широкая рекламная поддержка «партнеров», каждое объявление содержало их телефоны и адреса. Предприятие строило стратегию на создании максимума «дилерских точек», предоставляя наиболее перспективным эксклюзивные скидки и выдерживая собственные мелкооптовые цены на высоком уровне. Опрос показал, что «дилеры» расценивают ситуацию по-другому и, пользуясь преимуществами, предоставляемыми одной фирмой, не отказываются от услуг остальных. У некоторых из них оборот товаров фирмы составлял треть от общего оборота, а стратегию направляла четкая целевая установка единоличного охвата регионального рынка. Фраза «мы вас на рынок не пустим, даже и не пытайтесь», сказанная одним из покупателей, вызвала шок у руководителя сбыта, который, ежедневно общаясь с «дилерами», не имел понятия о положении дел, просто потому, что никогда не спрашивал.

· Опрос покупателей, прекративших закупки у предприятия. Такой опрос напрямую выводит на проблемную область, поскольку большинство «отказников» продолжает прежнюю деятельность, просто сменив поставщика. На одном предприятии проверка 80-ти таких случаев сначала была поручена менеджерам сбыта, «ближе знакомым с существом дела». Когда причины отказа распределились примерно поровну между «нет денег» и «сейчас нет необходимости», была предпринята выборочная проверка уже сотрудником маркетинга. Она показала, что в значительной части случаев покупатели уходили из-за некачественного обслуживания, и их можно вернуть, просто извинившись за сбои и предложив новую попытку сотрудничества (правда, многие ставили условие замены обслуживающего их менеджера). Кроме того, в интервью был получен широкий спектр информации о ценах и сервисе конкурентов, т.к. для ушедших покупателей такое знание являлось жизненно необходимым, и они выступали экспертами в этом вопросе.

· Опрос бывших сотрудников конкурирующих фирм. Предприятие может опубликовать объявление о приеме на работу менеджеров сбыта и маркетологов, знакомых с данной отраслью. В интервью с аппликантами могут быть выяснены многие аспекты деятельности конкурентов, от стратегий и структуры до конкретных цифр оборота и рекламного бюджета. Этическая сторона вопроса «закрывается» действительным оформлением на работу носителей перспективных технологий, правда, далеко не тех, кто делится коммерческой информацией о бывших работодателях. (Этот способ по разному работает в различных отраслях, в некоторых возможно провести 5-6 интервью по объявлению, в других 1-2).

· Опрос экспертов в области продукции и технологий. Это может быть целесообразным, если данным видом продукции занимаются научные институты. Любой товар имеет свой жизненный цикл, и определить его текущую фазу затруднительно иным способом, чем экспертной оценкой. Одно-два интервью в научном учреждении, знакомом (пусть по публикациям) с новейшими зарубежными разработками, позволит оценить среднесрочные перспективы собственного товара. Одно предприятие закрыло после экспертной оценки проект, до того уже принесший пол миллиона долларов убытка.

· Опрос конечных потребителей в группе. Группа в 6-8 человек конечных потребителей может быть собрана для проведения интервью, если предприятие работает на потребительский рынок исключительно через посредников. В этом случае в дискуссии, которая должна быть инициирована опрашивающим, можно выявить глубинные мотивы приобретения продукции предприятия, истинное мнение о ней покупателей. Может, например, выясниться, что продукт покупают за неимением лучшего, или что его качество, вопреки отчетам производственного отдела, за последний год упало вдвое.

При сборе информации качественными методами (что в данном случае и предлагается) особенную важность приобретают требования достоверности каждой единицы информации. Каждое интервью является, в своем роде, уникальным, на его основе могут делаться далеко идущие выводы. Поэтому, как чумы, следует избегать амбициозных интервьюеров с предвзятыми идеями и скептиков, подвергающих сомнению каждый факт. Все, что нужно от исследователя на этом этапе – сбор фактических данных с обязательным, по возможности, дословным оформлением в отчет. Принимать решения и вырабатывать рекомендации в данном случае будет не он, а руководитель. Точно также нельзя поручать опрос незаинтересованным лицам, которые в интервью с покупателями и партнерами будут игнорировать встречные вопросы, уходить от решения проблем. Дать задание на опрос через третьи руки, не уточнив его целей – верный способ добиться диаметрально противоположного результата.

В постоянно-периодических сборах требования абсолютной достоверности каждой единицы информации снижаются, вес приобретают соображения экономичности исследований. Однако растет возможность систематической ошибки: опрашиваться могут те, кого опросить удобно (например, менеджеры одной консалтинговой фирмы судили о потребностях потенциальных клиентов по опросу участников семинаров; при этом упускалось из виду мнение основной массы – тех, кто семинары не посещал). Кроме того, будет наблюдаться фильтрация данных в службах, чью деятельность они освещают. В отсутствие службы маркетинга может проводиться перекрестное периодическое исследование (отдел закупки проводит опрос клиентов, отдел сбыта – исследование поставщиков).

Показав полезность постоянного сбора предприятием внешней информации, сделаем теперь «крамольное» заявление: большинство необходимых данных на предприятии есть. Каждый день торговый персонал контактирует с клиентами: консультирует, решает вопросы, выслушивает претензии и пожелания, убеждает и – постоянно получает информацию. Ту самую, ради которой проводятся специальные исследования, привлекаются специалисты, выделяются ресурсы. На предприятии работает информационный конвейер, поставляющий мегабиты данных с рынка, данных, которые не могут быть использованы. В практике консультирования удачей является наличие у заказчика хотя бы тетрадок сбытовых менеджеров, куда заносятся крохи рыночной информации, отредактированной и отфильтрованной. Гораздо чаще работает «сквозной канал» – информация хранится в головах персонала, спаянная в общее впечатление. В этом случае приходится поднимать бухгалтерские документы, искать клиентов по названиям фирм и адресам, чтобы получить от них то, что они уже давали по собственной инициативе.

Собрать и систематизировать информацию, получаемую на фирме в текущем режиме деятельности, представляет собой проблему, не решаемую простыми приемами. Любой продавец, во-первых, не является достаточно квалифицированным экспертом, чтобы определить, где именно на предприятии нужна каждая единица информации, во-вторых, не имеет механизмов доведения информации до нужных людей, в-третьих, не мотивирован к сбору и передаче данных. Конечно, предприятие выигрывает при автоматической регистрации самопроизвольно поступающих сведений (это самый экономичный способ связи с рынком), но для продавцов и торговых агентов выигрыш неочевиден.

Что касается периодического сбора, вопрос может быть решен формализацией и целеопределением: вводится однозначный алгоритм регистрации данных и привязывается к понятной локальной цели. Рассмотрим пример:

Перед фирмой стояла задача – повысить эффективность ежемесячной рекламы по одному из направлений деятельности. Заработные платы сбытового подразделения напрямую связывались с объемами продаж, поэтому заинтересованность в результатах данной акции существовала. Были проведены следующие мероприятия:

 - Каждому менеджеру выдан именной бланк для регистрации двух типов данных: по какой рекламе клиент позвонил на фирму; по какой рекламе пришел клиент, совершивший покупку.

 - Проведено совещание с четким объяснением целей исследования: перераспределения рекламного бюджета в пользу эффективных средств рекламы.

 - Задание подкреплялось личной просьбой авторитетного сотрудника маркетингового отдела.

С началом исследования менеджер по маркетингу обосновался в комнате сбытового подразделения и, с помощью 10-20-ти напоминаний добился относительно устойчивого заполнения бланков. Вечером формуляры собрали: зарегистрировано около 50% звонков, покупателей в местах продажи опросить «забыли».

На следующий день аналогичная процедура напоминаний и уговоров была повторена в секторе оформления покупок. «Урожай» здесь составил 60% (и примерно 70% данных с телефона). К концу недели процент опрошенных понизился до 50-ти, наблюдалась четкая тенденция к дальнейшему снижению.

В данном конкретном случае, по результатам исследования рекламный бюджет был уменьшен вдвое с повышением объемов продаж (выяснилось, что клиенты, совершающие покупки, и клиенты, консультирующиеся по телефону, привлечены разными рекламными средствами). Исследование было прекращено на второй неделе, т.к. его продолжение без конкретной цели, «для справки», снизило бы качество последующих аналогичных мероприятий. При явно полезных для фирмы (и сбытового подразделения, в частности) результатах, их получение стало возможным благодаря интенсивному давлению маркетинговой службы.

Постоянную регистрацию рыночной информации невозможно обеспечить теми же простыми мерами. Прежде всего, – ее много. Даже при двухстах контактах в день, что является весьма средней загрузкой, регистрация 6-ти параметров по клиенту (объем потребностей, сервис, сопутствующий ассортимент, предложения и претензии, условия конкурентов, - все, о чем клиент сообщает сам, или о чем его можно спросить дополнительно) составит в месяц 24 тысячи единиц информации, что возможно обработать только статистическими методами. Следовательно, сама регистрация должна производится в реальном режиме времени на автоматизированных рабочих местах.

Далее, не существует радикального способа борьбы с формализмом: как мы отмечали, принципиальная заинтересованность сбытового подразделения в результатах еще не обеспечивает действий по их достижению. Автоматизированный обезличенный сбор обычно сводится к ежевечернему или еженедельному вводу данных, приуроченному к срокам очередной проверки. Для предприятия эта информация бесполезна, т.к. представляет собой тот же сплав мнений и впечатлений, оторванный от реальности.

Чтобы все-таки получать оперативную информацию в полном объеме, можно применить следующий алгоритм:

1. Определить круг вопросов, интересующих предприятие в первую очередь; выделить те, которые задавать не следует (клиент сам делится информацией), добавить максимум 2-3, которые надо задать.

 2. «Закрыть» вопросы (подготовить варианты типовых ответов). Для этого разработчику необходимо получить какой-то объем данных, возможно, самостоятельной работой на телефоне.

 3. Добавить в список ответов нейтральные (не помню, не знаю, и т.п.) – это повысит достоверность значащих вариантов (вечерние заполнения «замкнутся на нейтраль»).

 4. Встроить вопросник в автоматизированную систему (возможно, с обязательным заполнением всех или некоторых полей, с регистрацией времени заполнения); убедиться, что все работает быстро.

 5. Провести ознакомительное совещание с разъяснением: кто, когда, как и для чего будет использовать полученные данные, как это скажется на благосостоянии фирмы и сбытового персонала.

 6. «Пустить в народ» пропагандистов из числа пользователей системы (они сами должны быть убеждены в ее исключительной полезности), подкрепить установку ввода личными просьбами и постоянным вниманием к результатам.

 7. Первые же результаты, по которым принято управленческое решение (изменение цен, ассортимента, сервиса, и т.д.), широко обнародовать, вынести благодарность в приказе сбытовой службе, возможно, единовременно премировать.

Если в дальнейшем не ослаблять внимания к качеству информации и периодически сообщать о ее применении, текущий сбор имеет шансы войти в традицию.

Для предприятий, не имеющих настраиваемого программного обеспечения, этот метод, очевидно, не применим. Все, что можно рекомендовать в данном случае – максимально сузить круг вопросов и отказаться от постоянного сбора, заменив его целевым разовым. Например: две недели опрос только по ассортименту → управленческое решение о корректировке → благодарность в приказе; через месяц можно повторить, но уже с ценами. Полностью отказываться от бесплатного сбора актуальнейшей информации из-за отсутствия обрабатывающих мощностей нецелесообразно.

В предложенных алгоритмах разового и постоянного сбора данных присутствует одно общее звено – пользователь, заинтересованный в результате. Это важнейший элемент системы, без которого любой сбор обречен на неудачу. Санкции и поощрения не заставят персонал выполнять бесцельную работу даже с минимальным качеством. На одном предприятии провалилось несколько попыток запустить систему, в которой все, вроде бы, были заинтересованы, но никто не выступил генеральным заказчиком. Образовался порочный круг: руководители не верили в своевременное получение достоверных данных, и потому были не готовы их использовать; персонал, понимая эту неготовность, халатно относился к пополнению базы. Круг такого типа может быть разорван только на уровне спроса: нельзя сначала получить информацию, а потом заставить сотрудников ее использовать (за исключением случаев стороннего вмешательства); нужно обеспечить востребованность данных (в основном, пропагандой или привязкой к конкретным проектам), а потом бороться за их качество.