Сбор внутренней первичной информации

С внутренней информацией дело обстоит сложнее. Если приглашенный консультант воспринимается персоналом как эксперт, которому можно довериться в силу его профессионализма, а также (что немаловажно) потому, что он, выполнив работу, уйдет с фирмы, то менеджер проекта должен приложить максимум усилий, чтобы собрать хотя бы половину той же информации. Поскольку никаких сложностей в технологии здесь не ожидается (то же глубинное интервью один на один и фотографическое отображение фактов), будет лучше рассмотреть, какими другими способами руководитель может попытаться получить внутреннюю информацию. Относительно эффективных методов можно выделить три:

· Получение «белого» баланса. Почти для каждой фирмы баланс без прикрас и с учетом всех налогов означает «перетряску» бухгалтерии, отыскание первичных документов, подведение промежуточных итогов затянувшихся сделок. Будучи подготовлен (с выявлением в процессе всех забытых огрехов), «белый» баланс покажет «абсолютное расстояние» от предприятия до рынка, выраженное в цифрах прибыли или убытка. Исходя из прогноза, что когда-нибудь играть придется по правилам, по балансовой разнице можно частично определить цели изменений.

· Интервью с уволенными сотрудниками. В каждой фирме с более, чем одним уровнем управления, руководитель может не знать истинных причин увольнения сотрудников. В большинстве случаев уволившиеся по собственной инициативе, сделали это не по «семейным обстоятельствам», а подчиняясь обстоятельствам внешним. Даже если человека «сократили» по профнепригодности, он может сообщить руководителю что-то полезное, не говоря о случаях, когда люди уходят с сожалением. В разговоре с уволенным отсутствуют статусные различия и отношения субординации. Единственное, что может быть неприятным, - это получение негативной информации о себе и предприятии, но за это, в сущности, стоило бы доплачивать, т.к. обычное соотношение у руководителя составляет три победных реляции на один рапорт о недочетах.

· Отнесение затрат по месту возникновения. «Привязка» затрат – сама по себе полезная процедура, на которой строится бюджетное планирование организации. Здесь же предлагается выйти за ее обычные рамки, распределив все затраты за прошедший месяц (включая арендную плату, налоги, рекламу, и т.д.) в абсолютных цифрах между подразделениями, и организовав обсуждение этих цифр на совещании с руководителями. Чтобы спровоцировать конфликтное обсуждение, вскрывающее неожиданные пласты информации, можно поставить вопрос о сокращении затрат. В некоторых случаях этим способом удается переломить даже «круговую поруку» менеджеров, сплотившихся против авторитарного руководителя. Главной опасностью метода является последующее перенесение «разборок» в повседневную деятельность.

Некоторыми предприятиями используется описанный в литературе метод «адвоката дьявола» – поручение кому-то из руководителей выступать на совещании против докладчика, подвергая сомнению все его доводы и предлагая противоположные варианты решений. В отдельных, крайне редких случаях это срабатывает, заставляя присутствующих свернуть с пути безразличного соглашательства и принять участие в обсуждении. Но обычно эти попытки выглядят слишком искусственно, т.к. доклад, например, специалиста по маркетингу, трудно критиковать бухгалтеру, - в противном случае стоило бы задуматься о квалификации обоих.

Не имеют успеха и внезапные посещения руководителем низовых подразделений, особенно, если раньше его видели только на годовых собраниях. Даже демократический лидер, не отгораживающийся от коллектива, услышит, в основном, жалобы на мелкие недочеты и положительные мнения об организации в целом, автократу же коротко ответят «есть!». Неожиданный визит на рабочее место никто не сочтет удобным случаем озвучить глобальные проблемы.

Возвращаясь к опросу менеджером проекта, отметим, что собранные им факты следует подвергнуть придирчивому анализу, потому что в задачу интервьюера не входит сопоставление и оценка полученных сведений. Большая часть информации будет иметь характер лоббирования интересов отдельных людей и подразделений, выделить полезную составляющую возможно, обладая опытом и видением общей картины. Не исключены также попытки прямого силового давления на менеджера и предложения «договориться». В «криминально опасных» зонах фирмы, там, где существует возможность крупного воровства, консультанты используют распределение информации – работают несколько специалистов, которых не так просто нейтрализовать. В случае с менеджером проекта следует либо подключать ему помощников на этом этапе, либо часть работы должен брать на себя руководитель.

При сборе информации полезно соблюдать несколько основных правил:

Во-первых, не делать преждевременных выводов: вполне может случиться, что первые собранные факты являются скорее исключением, чем правилом, и характеризуют ситуацию только с одной стороны.

Во-вторых, не опаздывать с выводами: для неприятных фактов всегда хочется получить больше доказательств, но иногда это лучше делать уже в процессе изменений.

В-третьих, никогда не спрашивать то, насчет чего не будет предприниматься мер: вопросы порождают ожидания, которые оборачиваются сопротивлением при игнорировании озвученных проблем.

В-четвертых, доводить результаты внутренних опросов до персонала, хотя бы в общем виде: если этого не делать, последующие опросы дадут на порядок меньше сведений.

Подводя итоги, подчеркнем, что все вышесказанное касается именно предварительного получения информации для планирования целей изменений. Часть способов носит «одноразовый» характер: например, повторные интервью будут восприниматься по-другому всеми категориями респондентов; конфликтное обсуждение затрат не удастся инициировать повторением опыта; «белый» баланс «посереет», если выяснится, что он нужен «для справки». Руководитель не получит всей картины ситуации, но здесь она ему и не нужна: вопрос стоит «менять или не менять», и, если менять, то для чего.

Во внутренней информации особняком выступает финансовая, которая, «по идее», на фирме есть вся. На крупных предприятиях она имеет тенденцию отрываться от фактуры деятельности: общие цифры ложатся на стол руководителя, но какое подразделение принесло прибыль, а какое – убыток, известно не всегда. Оперативность финансовой информации достигается отказом от ее сиюминутной достоверности и определенными условностями учета. Рассмотрим трехзвенную схему (рисунок 1):

Рисунок 1 – Трехзвенная коммерческая цепочка

Поступление и выплата денег отражаются на счетах фирмы и являются объективными цифрами. Стоимость сырья, получаемого частично по бартеру, готовой продукции до ее реализации «виртуальна»: может, например, считаться, что сырье поступает в производство с 10% надбавкой в цене (рентабельность отдела снабжения), при обработке плюсуется себестоимость процесса и рентабельность производства, сбыт зарабатывает разницу между входной условной ценой и рынком. Собственные нормативные величины предприятия позволяют учесть все движение активов в любой момент времени, даже если цикл занимает полгода.

В этой ситуации особое значение приобретают приоритеты высшего руководства: прибыльно или убыточно подразделение, участвующее в цепочке, «де юрэ» определяется качеством и мотивами отнесения затрат и промежуточных наценок на счет конкретного звена. При производственной ориентации фирмы, сбыт и снабжение считаются неэффективными придатками основной структуры, едва способными окупить собственное существование (например, на производство относится 30% рентабельности, снабжение и сбыт пытаются выжать с рынка по 5%). При ориентации сбытовой производство может работать чуть не «в убыток» («за что им вообще деньги платить, неизвестно»), а сбыт доблестно зарабатывает предприятию 30% валовой прибыли.

Для адекватного управления предприятию необходимо определить, как обстоят дела на самом деле. Для этого финансовую информацию о собственной деятельности придется подкрепить рыночной. Алгоритм здесь таков:

 1. Рентабельность сбыта определяется:

 а) ценами и объемом текущей реализации;

 б) ценами, по которым тот же объем продукции можно закупить у альтернативного поставщика;

 в) заработными платами сбытового персонала;

 г) объемом рекламы на данное конкретное направление;

 д) стоимостью капитала, вложенного в товарный запас, кредиторской и дебиторской задолженности;

 е) накладными расходами (на хранение товара, транспорт, аренду площадей, бухгалтерское и юридическое обслуживание, и т.д.).

 2. Рентабельность производства определяется:

 а) стоимостью переработки того же объема сырья в тот же товар по давальческой схеме на альтернативном производстве (с учетом затрат на транспорт, и т.д.);

 б) реальными текущими затратами.

 3. Рентабельность снабжения определяется:

 а) текущими закупочными ценами;

 б) стоимостью отвлеченного и привлеченного капитала (кредиты и «дебиторка»);

 в) текущими расходами (тот же комплекс зарплат и накладных);

 г) ценами, по которым все закупленное можно оптом реализовать альтернативному покупателю.

Представленный способ тоже условен: в части методов выявления альтернативных контрагентов (считать ли лучшую альтернативу показательной или вычислять моду); в привязке затрат (например, текущие затраты на хранение товара больше говорят об эффективности складской службы, чем сбытовой); в расчетах стоимости капитала. Тем не менее, он позволяет с достаточной точностью расставить приоритеты в бизнесе, а также определить относительную стоимость менеджмента. Ее описывает, с одной стороны, полученная суммарная рентабельность коммерческих подразделений, а с другой – отношение всех поступлений ко всем затратам. Если оказывается, что 30%-ная суммарная рентабельность подразделений на уровне фирмы превращается в ноль, система управления явно подлежит пересмотру. Для динамического соответствия рыночной ситуации процедуру исследования следует периодически повторять.

Обычная схема распределения информации на фирме следующая:

 - рыночная информация концентрируется в службе маркетинга (заказчик – маркетолог) и выдается руководителям прочих подразделений в виде сводок и рекомендаций;

 - финансовая информация – в финансовой службе (заказчик – финдиректор) и выдается руководителю фирмы в виде аналитического отчета.

В этой схеме заложены ограничения:

По первому пункту, только то, что поступает из первоисточника в необработанном виде, может считаться объективной информацией. Обработка подразумевает фильтрацию, качество которой зависит от знаний, опыта, целей специалиста. Руководитель сбыта, получая вторичные данные из службы маркетинга, справедливо относится к ним как мнению профессиональных или не очень коллег. «Покупается» не информация, а маркетолог: если его уровень невысок, а цели сомнительны – внедрение не состоится.

По второму пункту, данные поступают к директору как описание результата предпринятых фирмой действий, а оперативным руководителям спускаются в виде указаний. Руководители могут саботировать выполнение приказов, если уверены в необъективности мнений, спущенных сверху.

Для повышения эффективности использования информации необходимо расширить ее адресацию:

 - Первичная рыночная информация по-прежнему концентрируется в маркетинговом подразделении, но свободный доступ к ней на любом этапе сбора предоставляется руководителям и менеджерам прочих служб. (Если это нельзя «зашить» в программу, следует ксерокопировать отчеты и доставлять на рабочие места руководителей). Этим достигается, во-первых, повышение субъективной ценности рекомендаций (сбытовик имеет не только мнение маркетолога, но и его рыночное обоснование), во-вторых, инициируется конструктивная конкуренция (полезные выводы могут быть сделаны на местах до поступления официальных сводок). Возможность поспешных и однобоких решений в линейных службах страхуется общим технологическим патронажем маркетинговой структуры, а глубокое знание линейными руководителями оперативной обстановки добавляет жизнеспособности маркетинговым планам.

 - Финансовая информация, соотнесенная с рыночной (в данном случае вообще без обработки обойтись не удастся), поступает не только директору, но и руководителям подразделений, в части, их касающейся. В идеальном случае руководитель имеет алгоритм прогноза результатов любой сложной сделки, что достигается автоматическим (через АСУ) учетом постоянных и переменных затрат, плановой и текущей рентабельности подразделений. Это поволяет отказаться от нормативного задания пороговой рентабельности («нулевая» сделка, способствующая покрытию постоянных затрат, может быть совершена по инициативе снизу, в зависимости от ситуации), повышает гибкость поведения фирмы на рынке. Строго говоря, достаточное делегирование полномочий оперативным руководителям включает доступ к финансовой информации, без которого руководящее звено осталось бы передаточным. Эффект повышения субъективной значимости указаний также срабатывает в данном случае.

Следующий большой пласт информации трудно классифицировать как финансовый или рыночный. Это информация о текущей деятельности подразделений, планах и мероприятиях, решениях и промежуточных результатах – все то, что составляет повседневные взаимодействия в фирме. Важность этой информации лучше всего осознается автократами, отрезанными от нее стеной умолчаний и формальных отчетов.