Основные принципы теории Уильяма Оучи. Сравнительный анализ теорий  «X»,  «Y»,  «Z»

Американский теоретик Дуглас Макгрегор (1906 – 1964) проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчинённый;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчинённый;

- инструкции, полученные подчинённым;

- убеждение подчинённого в посильности задачи;

- убеждение подчинённого в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведённую работу;

- уровень вовлечения подчинённого в круг проблем, связанных с работой^[4].

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Макгрегор пришёл к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жёстким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учёта соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учёта всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так американец японского происхождения Уильям Оучи предложил своё понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z». В своей теории Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Оучи, объяснив понятие национальной экономики, предложил третью систему, которую можно обозначить как опирающуюся на имеющиеся исторические культурные традиции. Управление типа «Z» опровергает распространённую концепцию «экономического человека» («homo economicus»), в которой рациональности индивида придаётся универсальное значение.

Представить основные теории управления можно с помощью Таблицы 1:

Появлению «Теории Z» в большой степени способствовали отличия в управлении в японской и американской экономиках. Оучи выяснил и показал, что целом японский и американский подходы разнонаправлены, что видно из Таблицы 2:

Таким образом, с определёнными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной, прежде всего, под Японию. В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.^[5]

Пожизненный найм – скорее способ мышления обеих сторон – и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Пожизненный найм даёт возможность работнику с первых же дней работы в фирме ощутить стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется, а когда он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растёт.     

В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Согласно общепринятому мнению, человек мудреет с возрастом, способности его получают всё более разностороннее развитие. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.^[6]

Понятие «корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, её атмосфере, задачам, миссии.

Большое внимание руководство фирмы должно уделять мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывает у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому, и к малому.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счёт фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Всё это создаёт у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне её пределов. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определённые расходы с целью создания у работников определённого настроя.

Одной из основных особенностей предложенной Оучи системы менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений её членов.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры.

Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность её процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы.

Уильям Оучи писал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы. Личность отожествляет себя с группой. Её устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдаёт себе полный отчёт, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Всё это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму».^[7]

Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей.

Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учётом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно чёткого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий (любой работник), от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисэй»^[8]. В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

После этого «рингисэй» передаётся на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему, в том числе и подразделения, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии идёт активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведёт к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причём в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых по её ликвидации решений.

После того как «рингисэй» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передаётся на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путём всё выше и выше по иерархической лестнице управления, «рингисэй» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

У индивидуумов создаётся впечатление, что власть создаётся группой, и они склонны признать её более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех её служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают всё время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации»^[9].