Стратегия развития бизнеса

Сущность стратегического планирования заключается в том, что оно определяет не только конкретные цели и задачи, стоящие перед организацией, но и способы их решения. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Стратегическое планирование – процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами на рынке. Смысл и особенности стратегического планирования состоят в том, что оно:

– поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

– координирует решения и действия в области менеджмента;

- сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

- ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

- позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;

- служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

- мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

– дает возможность обоснованно разрабатывать программы, ориентированные на достижение поставленных целей;

– создает предпосылки для контроля и оценки результатов.

Определение стратегии предприятия общественного питания (ресторана)

зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. При разработке стратегий целесообразно использовать апробированные практикой модели. В рамках этих моделей организация может оценить свои возможности, услуги, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы организации и разрабатываются соответствующие стратегии развития бизнеса.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт-рынок» (табл. 2).

Таблица 2 – Матрица «продукт-рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

- фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

- фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии развития бизнеса.

Стратегия глубокого проникновения на рынок – рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и оказания услуг. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Стратегия разработки продукта – рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новый продукт. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы продаж. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка – должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации – используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых услуг бизнеса для новых рынков.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 3).

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Таблица 3 – Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»