Критерии приемки (поставки) продукта проекта

Критерий поставки продукта проекта — это критерии, в том числе требования к исполнению и существенные условия, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта. Критерий приемки или поставки продукта проекта означает выполнение работ, после завершения которых заказчик обязан принять работу. Момент измерения наступает в момент прекращения полномочий команды проекта. Перечень работ, выполнение которых будет означать завершение проекта, необходим для того, чтобы менеджер задумался о работах, которые на первый взгляд не очень заметны, но общий объем затрат и усилий на их выполнение может оказаться значительным. Это лучше всего проиллюстрировать на примере такого проекта, как «Переезд в новый офис».

Предположим, менеджеру поручили организовать переезд в новый офис на другом конце города. Обычно, когда просишь перечислить работы, все сразу вспоминают: перевезти и установить оборудование, наладить коммуникации и все. Когда же собственно переезд состоялся, вдруг всплывает куча работ, которые были спровоцированы переездом: оповестить партнеров и заказчиков о смене адреса, напечатать новые буклеты, визитные карточки, поменять данные на сайте, найти новую уборщицу или охрану, переоформить подписку и доставку корреспонденции, часть сотрудников может уволиться и им надо искать замену, решить вопросы с питанием сотрудников, парковкой машин и многое другое. Даже из этого простого примера видно, сколько незапланированных работ может появиться. Естественно, это существенно увеличивает сроки и стоимость проекта.

Таким образом, даже в простых проектах из-за недооценки такой характеристики, как критерии поставки, можно допустить значительную ошибку.

ПРИМЕР. Критерии поставки продукта проекта внедрения системы ERP

Главная цель проекта - работающее процессное управление, поэтому критерии поставки продукта проекта формулируются следующим образом:

- созданы 100% стандартов процессов до уровня 1 человек/1 функция;

- не менее 80% сотрудников знают, где находятся описания процессов и как ими пользоваться;

- не более 50 сообщений о нарушении последовательности действий;

- не менее 70% внутренних клиентов считают, что процессное управление помогло улучшить работу;

- не менее 80% сотрудников знают, кто их клиенты, для кого они являются поставщиками;

- не менее 80% сотрудников знают, как зависит их оплата труда от показателей процессов;

- у не менее 80% сотрудников фактические выплаты зависели от результатов процессов, от начала действия новой системы мотивации;

- оптимизированы 100% приоритетных процессов или принято решение о начале отдельных проектов по их оптимизации;

- не менее 60% стандартов процессов, претерпевших изменения в течение последних четырех месяцев, актуализированы;

- не менее 60% новых процессов регламентированы по новой схеме;

- поставленная система автоматизации процессов не менее чем на 80% соответствует техническому заданию;

- не менее 80% сотрудников пользуются системой автоматизации;

- не менее 80% сотрудников умеют работать с программой, автоматизирующей процессы;

- разработано 100% положений о подразделениях и службах и должностных инструкций сотрудников.

Критерии поставки в ряде случаев позволяют не забыть о существенных работах и в то же время сформировать границы проекта, для того чтобы у команды проекта не было соблазна выполнить работы, не относящиеся к проекту.

ПРИМЕР. Команда менеджеров, профессиональных строителей, работавших в крупной компании, готовила обоснование проекта - строительство относительно небольшой ГРЭС для нужд компании. Цель работы - дать высшему руководству компании оценку возможных затрат для принятия предварительного решения о выборе данного или альтернативного варианта. Команда провела необходимые расчеты и определила примерную стоимость проекта. Когда же один из менеджеров задумался о результатах проекта и решил описать критерии поставки продукта, выяснилось, что были упущены многие работы, в результате стоимость проекта возросла почти на четверть.

Итак, мы видим, что приведенные критерии оценки успеха и поставки проекта являются совершенно конкретными и измеримыми. Их применение в итоге сводит к минимуму существующую обычно субъективность в определении показателей успешности и границ проекта. Это позволяет избежать разрастания проекта за рамки, заданные при его инициации.

Стратегический план

С началом инновационного проекта у менеджера возникает множество вопросов: с чего начать, какие шаги необходимо сделать, от чего застраховаться и т.п.? Естественно, многообразие проектов слишком велико, чтобы можно было дать точный и однозначный ответ.

Известно, что при планировании каждый менеджер создает свой вариант проекта, часто значительно отличающийся от других вариантов. Эти различия вызваны разным пониманием исходной задачи, наличием разного опыта и знаний у менеджеров, свойствами их характера. Особенно сильно различия проявляются при реализации инновационных проектов. Руководитель, поручая сотруднику задание подготовить предложение по выполнению работы, не может быть уверенным, что получит именно то, что ожидает, и в рамках задуманного подхода, поскольку арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами, слишком широк.

Однако существует определенный набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу нашего проекта. К таким инструментам относятся стратегический план и план по вехам. Стратегический план позволяет уменьшить разброс возможных действий менеджера, направить его по тому варианту, который задумывался.

В литературе и в стандарте PMI отсутствует однозначное толкование понятия стратегического плана. Будем понимать под стратегическим планом единственный выбранный руководителем проекта из нескольких вариантов набор действий, рычагов, ресурсов, последовательностей работ, однозначно определяющий способ, концепцию реализации проекта.

Стратегический план нельзя путать со стратегией компании или планом проекта. Стратегический план — документ, содержащий общие подходы к реализации проекта и перечень основных работ, которые будут выполнены при реализации проекта или программы. Внимание фокусируется на концепции достижения главной цели.

Наличие стратегического плана позволяет придерживаться «генеральной линии», заданной заказчиком или высшим руководством компании. Стратегический план появляется тогда, когда имеются варианты выполнения работы и из множества вариантов выбирается единственный. Если реализация проекта может осуществляться одним-единственным способом (этапы заданы, подрядчик всегда один и тот же, последовательность действий фиксирована, схема финансирования неизменна), то отсутствует и стратегический план. Кстати, в этом случае при реализации проекта в большей степени используются инструменты процессного управления. Например, если при ремонте оборудования последовательность действий не может меняться, то отсутствует и стратегический план.

При формировании стратегического плана прежде всего необходимо разработать укрупненную модель проекта, в рамках которой будут осуществляться последующая структуризация и планирование проекта. На этом шаге может возникнуть неясность, каким образом будут осуществлены этапы и как будут достигнуты вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта.

Вехи — основные значимые события проекта. Список вех, сведенный в таблицу, называется «план по вехам». Так же как и стратегический план, план по вехам является инструментом стратегического планирования. К моменту начала подготовки обоснования проекта, как правило, информации еще очень мало и она весьма противоречива, поэтому в рамках формирования стратегического плана с помощью плана по вехам делается попытка учесть существующие временные ограничения. Пример плана по вехам проекта внедрения процессного управления приведен в табл. 2.

Таблица 2

Пример плана по вехам

Этап	Результат	Дата
1. Разработка плана реализации проекта	План проекта	01.03.2011
2. Описание и оптимизация процессов	Инструкция о процессном управлении, стандарты процессов, оптимизированные приоритетные процессы, хранилище стандартов процессов, положение о мотивации, механизм актуализации/ совершенствования, регламентации новых процессов, положения о подразделениях и службах, отчет о выполнении этапа, значение критериев успеха	06.07.2011
3. Внедрение процессного управления в группе компаний	Выполненный план организационных мероприятий, анализ новой системы мотивации, отчет о выполнении этапа, значение критериев успеха	22.09.2011
4. Выбор и настройка системы автоматизации процессов	Выбранная система, соответствующая техническому заданию, настройка существующих процессов, отчет о выполнении этапа, значение критериев успеха	06.02.2012
5. Внедрение автоматизированной системы процессного управления в группе компаний	Выполненный план организационных мероприятий, анализ системы автоматизации, еще раз измерение успешности, отчет о выполнении этапа, значение критериев успеха	08.08.2012
6. Тестирование всей системы в течение четырех месяцев	Отчет о выполнении этапа, значение критериев успеха	24.10.2012
7.Реализация плана мероприятий в случае недостижения критериев успеха проекта	Отчет о выполнении этапа, значение критериев успеха	22.02.2013

План по вехам позволяет задавать временные рамки будущего плана проекта или его этапов. При этом изначально может быть неясна возможность реализации проекта в этих рамках. Уточнение будет производиться позже, при дальнейшей структуризации проекта.

План по вехам в дальнейшем используется для разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям. Кроме того, грамотно выделенные вехи становятся контрольными точками проекта, с помощью которых менеджер может весьма эффективно контролировать выполнение основных, ключевых мероприятий на проекте.

Стратегический план является директивной основой для дальнейшего планирования проекта, подобно тому, как для любой компании директивой является стратегия ее развития. Например, при выполнении какого-либо проекта выясняется, что слишком велики неопределенность и неточность имеющейся информации. В этом случае стратегический план может предусматривать проведение этапа предпроектных исследований, в рамках которых эти неопределенности и неточности будут сняты. Совершенно очевидно, что введение этапа предпроектных исследований меняет содержание, последовательность и стоимость выполняемых работ.

Стратегический план проекта, как и описание продукта проекта (будущего результата проекта, для достижения которого предназначен проект), удобно формировать в рамках этапа подготовки обоснования проекта. Это позволит более точно подготовить обоснование, учесть множество факторов, которые обычно пропускают на этапе подготовки обоснования.

Таким образом, стратегический план описывает концепцию реализации проекта, видение того, как проект должен реализовываться. В этот план не включаются элементы, которые в любом случае должны быть выполнены или порядок выполнения которых известен и задан заранее.

Стратегический план является инструментом планирования проекта или его этапа, обеспечивающим уменьшение исходного числа вариантов до единственного, в рамках которого будет осуществляться дальнейшая структуризация проекта.

При разработке стратегического плана в центре внимания находятся следующие элементы:

- способы решения задач проекта;

- последовательность действий при выполнении работ проекта (при наличии вариантов), например доставка оборудования заранее, до начала сезона дождей;

- выделяемые ресурсы и порядок их применения;

- количество и содержание этапов проекта в том случае, если их количество и последовательность не очевидны;

- подходы к определению стоимости в данном проекте (тем или иным способом);

- порядок оплаты (авансирование и т.п.);

- выполнение работ своими силами или с привлечением подрядчика;

- подходы к выбору подрядчика (если такие правила отсутствуют). Например, может быть задано, что подрядчика необходимо выбрать не любого, а только местного;

- требования к порядку отбора, форме работы персонала, в случае необходимости перечисляется основной персонал;

- ключевые события и даты, которые уже известны (дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключенным или
разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т.д.);

- иные элементы, выбираемые до начала проекта.

Выбор того или иного элемента стратегического плана зависит от множества условий. Так, например, на выбор варианта действий могут оказать влияние уверенность в подрядчике или в квалификации своего персонала, наличие или отсутствие в данный момент необходимых ресурсов, временные рамки проекта, политика компании и многое другое. Например, при отсутствии достаточных ресурсов решение о продвижении на рынок технологии может приниматься не на основе тщательного изучения рынка, а на основе мнения эксперта.

Следует еще раз подчеркнуть, что действия, порядок которых задан техническими или технологическими ограничениями и которые являются определенными заранее, не относятся к стратегическому плану. Например, порядок работ — сначала строится фундамент дома, а затем стены — не относится к стратегическому плану, поскольку иной порядок выполнения работ невозможен. А вот решение о том, что сначала завозится и складируется оборудование, а затем в цехе для него готовится место, уже является элементом стратегического плана.

Понятие «стратегический план» очень часто путают со стратегией компании. Рассмотрим, что собой представляет стратегический план, на простом примере. Вспомним строчку из песни про журналистов: «Трое суток шагать, трое суток не спать ради нескольких строчек в газете...» Если считать, что подготовка материала (статья или всего «несколько строчек») является проектом (а все признаки проекта налицо), то к этой задаче можно применить элементы проектного подхода.

Совершенно ясно, что продуктом проекта будет статья (или строчки в газете), имеющая четкие характеристики: тема, объем и пр. В плане по вехам будет зафиксирована дата сдачи статьи. А вот с критериями поставки и успеха проекта уже не так просто. Большинство скажет: успех проекта заключается в публикации статьи в газете, и они будут правы с точки зрения общечеловеческой. А что касается критерия поставки, то с точки зрения управления проектами успех будет заключаться в ином. Команда проекта (в данном случае — журналисты) не принимает решения о публикации статьи, поскольку не имеет рычагов воздействия (власти). По этой причине критерий поставки (завершения проекта) заключается в следующем: статья сдана в срок и принята редактором. Будет она опубликована или нет — это уже вне компетенции команды.

Такое понимание критерия поставки позволяет команде четко очертить границы своей ответственности по проекту.

Поскольку в проекте подготовки статьи возможны варианты, стратегический план может иметь следующий вид.

Вариант 1. Сбор информации по телефону.

Вариант 2. Сбор информации при выезде на место.

Очевидно, что варианты различаются объемом работ, стоимостью. Выбор варианта зависит от множества факторов: желания получить актуальную информацию, наличия средств, важности темы и т.п.

Рассмотрим пример формирования элементов стратегического плана некоторого проекта на модельном проекте.

Директор компании поручил сотруднику закупить для компании расходные материалы и доставить заказчику итоговый отчет по завершенному проекту. Эта задача имеет признаки проекта, поскольку есть цель, которую необходимо достичь в течение заданного интервала времени, для реализации проекта выделяются определенные ресурсы.

Совершенно очевидно, что один и тот же заданный результат (закупить расходные материалы и доставить отчет) может быть достигнут разными способами. То есть могут быть сформированы различные варианты стратегического плана, например:

1. сначала закупить материалы, потом отвезти отчет;

2. сначала отвезти отчет заказчику, потом закупить расходные материалы;

3. сначала закупить расходные материалы, доставить их в офис, затем отвезти отчет.

Вариант 1 может быть выбран, например, в том случае, если количество материалов не очень велико, нет срочной необходимости их доставить в офис, а доставку отчета можно осуществить по пути, не делая большой крюк.

Вариант 2 реализуется в том случае, если отчет заказчику нужно

доставить срочно.

Вариант 3 выбирается, если, например, придется покупать много расходных материалов или они нужны срочно.

Как видим, во всех этих случаях появляются дополнительные условия или подцели, влияющие на выбор варианта действий, т.е. варианта стратегического плана.

Приведем еще один пример формирования стратегического плана. В этом проекте структура проекта принципиально определяется выбранным стратегическим планом.

ПРИМЕР. Иностранная компания - мировой лидер по производству электроники - обратилась в компанию М-С с просьбой организовать поиск и отбор инновационных технологий (проектов) российских разработчиков для возможного в них инвестирования. Компания сомневается в возможностях исполнителя по поиску проектов требуемого уровня, поэтому просит в качестве первого шага отобрать три-четыре проекта в области микроэлектроники.

В перспективе иностранная компания хочет организовать отбор проектов системно, намереваясь в случае первого успеха поручить компании М-С значительно больший объем работы.

Очевидно, что способов реализации данного проекта может быть несколько. Рассмотрим пример (вариант) формирования стратегического плана проекта, который позволит существенно уменьшить набор вариантов реализации проекта.

Поскольку заказчик сомневается в возможностях исполнителя, было принято решение отобрать на первом этапе проекты, которые прошли экспертизу различных форумов и конкурсов, или такие, которые в той или иной мере реализованы на российских предприятиях. В случае успеха первого этапа создать в компании М-С подразделение и возложить на него поиск и отбор необходимых проектов. Отбор проектов в дальнейшем проводить системно, в рамках разработанных бизнес-процессов.

Поскольку разработка бизнес-процессов является достаточно длительной процедурой, их разработку начать немедленно, не дожидаясь успеха первого этапа. В том случае, если после завершения первого этапа иностранная компания решит прекратить работу, разработку бизнес-процессов поиска и отбора технологий продолжить и в дальнейшем предложить услуги по поиску и отбору технологий другим крупнейшим компаниям.

Таким образом, стратегический план данного проекта может содержать следующие элементы, которыми итог может не исчерпываться.

1. Проект реализовать в два этапа. На первом этапе отобрать инновационные технологии (проекты), которые уже прошли экспертизу. На втором этапе разработать бизнес-процессы поиска, отбора, оценки проектов для создания в компании М-С эффективно работающего направления.

2. Отобрать для первого этапа 10 проектов из числа получивших призы и дипломы на выставках. Обоснование: ограничивается объем работы и задается единственный вариант отбора проектов.

3. Бизнес-процесс поиска и отбора проектов разрабатывать независимо от успеха или неуспеха первого этапа.

4. Предложить в дальнейшем услуги по поиску и отбору проектов другим компаниям - мировым технологическим лидерам. Обоснование: снижение рисков вследствие неуспеха первого этапа.

5. Финансирование работы осуществлять следующим образом: 50% аванса за первый этап, затем выплата второй части по 10% за каждый отобранный проект. Обоснование: определяется конкретный вариант финансирования.

Как видно из представленного варианта, он является далеко не единственным - можно предложить еще множество иных подходов. Выбранный вариант стратегического плана существенно сужает поле вариантов действий, имеющихся у менеджера, и задает единственный порядок действий. Важно отсеять те из них, которые в любом случае будут выполнены, например разработка плана проекта или наем единственного подрядчика, когда и так очевидно, что его придется нанимать.