Оппортунистическое поведение в контексте межорганизационных отношений

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение                                                                                                 3

1 Оппортунистическое поведение в контексте межорганизационных отношений                                                                                       6

2 Возможные варианты предотвращения недобросовестного поведения работников                                                                           13

3 Оппортунистическое поведение наемных работников за рубежом          на примере Японской модели управления                                  21

Заключение                                                                                               28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                  29

 

 

Введение

Становление рыночной экономики в России представляет собой коренную трансформацию всей экономической системы и, прежде всего, преобразование системы мотивации экономических субъектов. В специфической модели «советского экономического человека», характеризуемой раздвоенностью целевой функции экономического поведения индивида (труд на себя и труд на общество), труд на государство сопровождался жесткими ограничениями и уравнительным распределением его результатов, поэтому у большинства работников доминировало стремление к минимизации трудовых затрат на государственных или огосударствленных колхозно-кооперативных предприятиях. Неэффективному труду на государство противостоял высоко интенсивный «труд на себя» как в легальной, так и в нелегальной сферах.

На это направлены институциональные преобразования, формирующие новые правила и нормы поведения и взаимодействия хозяйствующих субъектов. Однако создание новой институционально-экономической структуры собственности является необходимым, но не достаточным условием изменения мотивации трудовой и предпринимательской активности, которые определяются также национальными, этическими, социальными, психологическими и другими факторами. Это ставит проблему теоретического осмысления осуществленной трансформации системы мотивации и разработки механизма активизации экономического поведения субъектов постпереходной экономики.

В системе мотивации, прежде всего, выделена мотивация предпринимательской активности, как внутреннее побуждение собственника, определяющее направленность его деятельности на воспроизводство собственности, т.е. на воссоздание, сохранение себя как собственника. Этот тип мотивации выступает двигателем НТП, развития производства и, следовательно, экономики в целом. Другим элементом системы мотивации является стимулирование трудовой активности, как внешний мотив наемного работника, ограничиваемый материальным стимулом — заработной платой, обеспечивающей повышение уровня его потребления. Каждый из этих элементов мотивации экономической активности ограничивается собственными институциональными механизмами. В условиях переходной экономики институционализация механизмов мотивации сопровождается отбором неэффективных институтов, характеризуемых высокими трансформационными издержками и институциональными ловушками (административные барьеры развития фермерства, теневизация экономики, монопсоническая структура рынка труда, обусловливающая низкий уровень заработной платы), что требует разработки государственной политики по инженерии новых институциональных механизмов мотивации предпринимательской и трудовой активности.

Структура институционального механизма мотивации экономической активности включает выработанные обществом как формальные, так и неформальные правила и нормы, ограничивающие поведение экономического человека в его трех основных институциональных формах—предпринимателя, наемного работника и потребителя, получающих реализацию в целях экономического человека и средствах их достижения. К мотивационным институтам трудовой активности относятся заработная плата, как способ регулярного вознаграждения за используемый труд, институты социальной защиты и социального страхования.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что в качестве важнейших мотивационных институтов, стимулирующих предпринимательскую активность хозяйствующих субъектов, выступают: институт частной собственности; правовые регулирующие институты (кодексы, законы); институты, определяющие ответственность за собственность других лиц (нормы бухгалтерского учета, банковское регулирование, регулирование рынка ценных бумаг); институты, структурирующие и делающие предсказуемым поведение партнеров по рыночным отношениям (в первую очередь, контрактное право); конкуренция, экономический менталитет, хозяйственная этика и др. правила и нормы.

Цель данной курсовой работы заключается в том, что бы рассмотреть оппортунистическое поведение наемных работников и пути ее преодоления.

Задачи данной курсовой работы заключается в том, что бы рассмотреть следующие вопросы и понятия:

Оппортунистическое поведение в контексте межорганизационных отношений.

Можно ли предотвратить недобросовестное поведение работников?

Оппортунистическое поведение наемных работников за рубежом на примере Японской модели управления.

 

Оппортунистическое поведение в контексте межорганизационных отношений

Поле взаимодействий между организациями-партнерами предоставляет широкие возможности их сотрудникам не только для проявления их профессионализма и самостоятельности, но и для реализации ими личных целей, заведомо отличных от интересов представляемых ими организаций. Повседневная практика промышленной кооперации легла в основу размышлений о возможности появления так называемого «оппортунистического» поведения, и мерах, минимизирующих его объемы.

Современные направления социально-экономических теорий давно отошли от понимания организации, как “черного ящика”, вплотную занявшись расшифровкой внутренних механизмов принятия решений. Как следствие, индивидуальное поведение стало рассматриваться не только в виде пассивного ответа на организационные предписания и требования, но и в виде активного посыла, в свою очередь изменяющего организационные действия.

Широкий спектр индивидуального поведения сотрудников типизируется по разным основаниям, среди которых доминируют критерии лояльности к организационным предписаниям и критерии санкционированности/несанкционированности [9]. Особое место в этой шкале по воздействию на организационные структуры имеет отрицательный полюс, то есть нелояльное и несанкционированное поведение того или иного сотрудника. Подобное поведение заслуживает самого пристального внимания со стороны высшего менеджмента, поскольку может не только серьезно повлиять на организационный микроклимат, но и иметь тяжелые материальные последствия.

Нежелательное поведение сотрудников организации, входящее в противоречие с общими целями, именуется по-разному, но чаще всего (особенно в рамках новых экономических теорий) его предпочитают называть «оппортунистическим». Как правило, оппортунистическое поведение трактуется через феномен максимизации личного интереса персонала в противовес организационному. Так, О. Уильямсон характеризует оппортунизм как “преследование личных интересов с использованием коварства, включающего просчитанные усилия по сбиванию с правильного пути, обману, сокрытию информации и другие действия, мешающие реализации интересов организации” [14].

Рассмотрим возможности проявления персонального оппортунизма в отдельно взятой сфере межорганизационной экономической деятельности.

Факт существования в значимых масштабах скрытого «отклоняющегося» поведения предопределен институциональными условиями переходного периода, а именно: дефицитом социальных и экономических норм, способных корректировать эгоистические стратегии на разных уровнях организационного функционирования. Тотальное доминирование эгоистических мотивов в начальной стадии реформ позволило в свое время Б. Клейнеру назвать российскую экономику “экономикой физических лиц” [10].

Неформальная фаза внутрифирменных и межфирменных отношений для  отечественной экономики была первична, поскольку именно в ее рамках происходило становление новых хозяйственных связей. Массовое проявление недобросовестного поведения менеджеров в становлении кооперационных отношений также обнаруживало себя по мере распространения в этой сфере неформальных контактов. «Неформализация» означала уход от официальных контрактов, стимулируемый целым рядом причин: отсутствием доступа к легальным капиталам, желанием минимизировать контрактные издержки, снизить налоги и т.д.

Так, крупные предприятия, в большинстве своем находящиеся в кризисном положении, часто предпочитали контрактному уровню взаимоотношений уровень неформальных договоров с соответствующими формами оплаты. Механизм осуществления подобного рода сделок был предельно прост: представители фирмы договаривались об основном объеме работы на словах, параллельно оформлялся контракт на символическую часть сделки. В основном такую форму внешних отношений навязывали сами заводы-производители, желающие сохранить профильный имидж предприятия и не афишировать вынужденную и «непрестижную» на их взгляд деятельность.

Немалую роль играла финансовая ситуация, сложившаяся в промышленной сфере кризис неплатежей и оборота наличных. Неформальные контракты, построенные на оплате наличными, в какой-то мере покрывали текущие финансовые нужды предприятия, заодно позволяя скрыть от налогов часть реальной прибыли. Однако подобная практика, несмотря на определенные сиюминутные выгоды, негативно влияла на долгосрочное развитие кооперационных отношений. К тому же предельная социализация контрактов на фоне отсутствия финансового контроля создавала благоприятную среду для недобросовестного поведения менеджеров, ответственных за производственную кооперацию.

Появление прецедентов персонального оппортунизма многократно возрастало в ситуации наличной оплаты сделок. Менеджер, самостоятельно распоряжавшийся немалыми средствами, постоянно подвергался соблазну положить в свой карман процент «посредника». В одностороннем порядке, преследуя собственную выгоду, он мог менять ценовые условия, например – устанавливать более низкую оплату текущего заказа, оправдывая свои требования вторичностью (а то и многократностью) заказов. В результате такого ценового давления непременно ухудшались межорганизационные отношения.

Производственный партнер, ориентируясь на новый, навязанный ему уровень цен, снижал как качество, так и темпы работы. В конечном счете, в проигрыше оставались все участники этого неформального контракта – и заказчик, и подрядчик. Несмотря на видимое получение материальных дивидендов, нес издержки и сам менеджер, рискнувший заняться теневым бизнесом, поскольку терял профессиональную честь и самоуважение, а в перспективе, по мере обнаружения подобной деятельности, – и работу.

Негативное воздействие неформальных правил игры не вызывает сомнений. Вместе с тем, очевидно, что присутствие формальных институтов в сфере производственного партнерства хоть и снижает риск оппортунизма делегированных сотрудников, но не гарантирует полной его отмены. При легальных контрактах теневая деятельность может принимать более изощренные формы. Например, всегда существует возможность сговора представителей компании-заказчика с представителями компании подрядчика.

Сформированный круг «хорошо знакомых поставщиков» может воспроизводить себя не столько благодаря экономической и технологической эффективности, но и за счет тесных персональных контактов с ответственными сотрудниками фирмы-заказчика. Ответственный за внешние связи менеджер, лоббируя потенциального подрядчика-поставщика, может предоставить неверную информацию (об имеющихся в распоряжении предприятия специфических ресурсах, о степени монополизма, об альтернативных вариантах). В стадии оформления контракта такое лоббирование осуществляется за определенное вознаграждение. На последующих стадиях сотрудничества, благодаря сговору, цены подрядчика могут сознательно завышаться по отношению к среднерыночным, а разница делиться пополам между представителями сотрудничающих организаций.

Как реагировать высшему менеджменту на потенциальный риск появления оппортунистического поведения у сотрудников, наделенных значимыми полномочиями во внешней деятельности? Какие организационные действия или даже структуры должны возникнуть в качестве ответа на такое поведение?

В разрешении данной коллизии, как и в целом – в управленческой деятельности, возможны две стратегии.

Первая, базирующаяся на постулатах экономической рациональности, предполагает создание системы жесткого финансового контроля, с соответствующим набором штрафных и поощрительных мероприятий.

Вторая, институциональная, подразумевает включение в управленческий арсенал более сложных мотивационных механизмов, построение социально-регулятивной и нормативной системы в рамках экономического пространства фирмы.

Непреложным условием для реализации первой стратегии является перевод контрактной деятельности в легальное русло. Свершившемуся в последние годы массовому переходу на формальный уровень взаимоотношений способствовал изменившийся макроэкономический фон российской экономики. Вместе с тем, наблюдалась и встречная индивидуальная активность организаций, приложивших немало усилий, чтобы легализовать свою внешнюю деятельность, перевести ее на официальный уровень.

Четкость правил и регламентация контрактов способствовали росту доверия и стабильности в межорганизационных отношениях. Снизился и персональный оппортунизм, поскольку исчезли многие варианты теневого дополнительного дохода, а функции менеджеров-представителей стали менее вариативны и приближены к организационным инструкциям. Таким образом, многими российскими фирмами на практике был получен вывод о необходимости присутствия формального элемента в системе контрактов, предполагающем прозрачность внешних финансовых потоков, возможность контроля над ними, и, как следствие, значительное снижение персонального оппортунизма в этой сфере.

Помимо наведения порядка во внешней контрактной деятельности, необходимо рационализировать внутренние механизмы, служащие «подъездными путями» к внешним контрактам. Для осуществления этой, не менее важной задачи, руководству необходимо досконально разобраться в сложившейся структуре внешних связей, определить возможные пути утечки ресурсов, улучшить нерациональные сегменты управленческой схемы, после чего постоянно проверять правильность функционирования и сохранность логики структурных отношений.

Подобная тактика в своем крайнем воплощении предполагает длительный контроль ситуации, внутренний аудит, наличие дополнительного контролирующего персонала, т.е. определенные издержки на диагностику и контроль ситуации. Необходимость подобных издержек всегда относительна, и зависит от материальных последствий оппортунистического поведения. Эффективно создание системы наказаний и поощрений, напрямую связанных с финансовыми результатами внешней деятельности организации. Например, практикуется установление денежных пределов на приобретение сырья, материалов и других средств производства. При расходовании средств менее установленной суммы ответственный работник поощряется, при превышении пределов – лишается соответствующих бонусных выплат.

Вторая стратегия является логическим продолжением первой, то есть не заменяет, а развивает и дополняет ее. Очень часто оппортунистическое поведение не поддается наблюдению. Применить кардинальные меры, вплоть до увольнения легче всего, но какие издержки понесет фирма, лишившись опытного специалиста, к тому же владеющего ценной внутриорганизационной информацией? Руководство вынуждено защищать интересы организации, создавая более тонкие, “мотивационные” механизмы регулирования взаимоотношений с сотрудниками. В первую очередь к их числу можно отнести индивидуальную работу с каждым ответственным работником в этой области.

«Отношенческие» контракты, в отличие от межорганизационных, считаются более сложными. Внутренние служебные отношения, как правило, имеют длительный и персонифицированный характер, поэтому споры часто решаются путем консультаций и неформальных переговоров. Необходимо определить зону консенсуса и создать конкретные взаимовыгодные условия совместной деятельности, перевести мотивацию частного поведения в организационное русло, не угрожая при этом кардинальным интересам средних менеджеров. Для этого нужно перестроить саму систему моральных стимулов, чтобы все участники оказались заинтересованы в соблюдении организационных правил.

Пути подобной перестройки разнообразны: забота о поддержании репутации, публичные заявления о взятых обязательствах, публичная огласка в случае проявления недобросовестного поведения, повлекшего серьезный урон для организации. Когда информация о любых нарушениях сразу же делается всеобщим достоянием, угроза потери репутации и вызванных этим убытков останавливает потенциальных нарушителей.

Таким образом, оппортунизм в поведении персонала, ответственного за внешнюю деятельность, хоть и неизбежен, но во многом снижается, а то и целиком преодолевается за счет внедрения превентивных мер. Основные усилия в этом направлении можно свести к:

·  максимальной легализации внешней деятельности организации;

·  контролированию наиболее важных этапов контрактной деятельности;

·  выстраиванию системы моральных стимулов, способных гармонизировать интересы ответственного персонала и организации.

 

 

ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ НЕДОБРОСОВЕСТНОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ

Отмечено, что люди, работающие в коллективе, более склонны к отлыниванию, нежели работающие индивидуально, поскольку вследствие сокращения усилий отдельного сотрудника уменьшается не только продукт его труда, но и результат деятельности всей группы. В таком случае сотрудник выигрывает, получая вознаграждение выше заслуженного за счет других, добросовестных членов команды. Выигрыш оппортунистически ведущего себя работника больше, когда он отлынивает один. Если же к нему присоединяются другие, то общий итог работы сокращается, и, соответственно, снижается абсолютная величина доли каждого (при гибких системах стимулирования, когда заработная плата зависит от результатов деятельности коллектива). В многочисленной группе оппортунистическое поведение может стать нормой, поскольку никто не желает работать больше других (когда некоторые начинают отлынивать, другие следуют их примеру: остановить эскалацию этого процесса очень не просто). [1]

Если работодатель не в состоянии справиться с отлыниванием, то производительность труда снижается, издержки производства растут, конкурентоспособность фирмы падает. Работники могут столкнуться не только с уменьшением доходов, но и с необходимостью искать новую работу. Поэтому в решении проблемы отлынивания заинтересованы все.

Следует ли контролировать работника?

Наиболее очевидным способом борьбы с отлыниванием от работы является контроль над деятельностью работников. Мониторинг осуществляется линейным руководителем непосредственно или при помощи технических средств (например, видеокамер). С развитием информационных технологий у многих работников появилась возможность производить впечатление занятых делом, в то время как они увлечены компьютерными играми или бессмысленно проводят время в сети Интернет. Однако технологии пришли на помощь и контролерам: у них появилась возможность не только блокировать доступ к определенным страницам сети Интернет, но и проверять содержание экранов компьютеров подчиненных в любой момент, а также иметь доступ к их электронной почте.

В связи с этим возникает вопрос, должны ли руководители пользоваться подобными технологиями? Ответ на него не прост. С одной стороны, чтение писем подчиненных означает вторжение в их частную жизнь, что не может не вызывать недовольства в коллективе. С другой стороны, компьютеры принадлежат фирме и не должны использоваться в рабочее время для решения личных проблем. К тому же каждый из работников в принципе заинтересован в высоких результатах деятельности фирмы и обеспечении долгосрочных гарантий занятости, которые вряд ли могут быть достигнуты в ситуации, когда немалая часть фонда совокупного рабочего времени тратится впустую. [7]

Когда же следует прибегать к непосредственному контролю деятельности подчиненных? Очевидно, что нецелесообразно устанавливать системы видеонаблюдения там, где каждый человек на виду, где система оплаты труда предусматривает наказание отлынивающих от работы. Не стоит отслеживать каждое движение тех, кто занят творческой работой, поскольку идеи часто приходят в спокойной расслабленной атмосфере, а не тогда, когда работник прикован к рабочему столу. Контроль требуется при использовании дорогостоящего оборудования, когда необходимо жестко соблюдать технологию производства и обеспечивать стандарты качества продукции, а также в ситуациях, когда сложно измерить результаты работы отдельных работников с повременной, а не сдельной формой оплаты труда.

В условиях крупного коллективного производства реальные собственники, не имеющие возможности контролировать поведение всех работников, делегируют это право наемным управляющим. Но возникает новая проблема - кто будет контролировать контролера? Ведь он также может отлынивать и даже вступать в сговор с контролируемыми им работниками. Решение проблемы заключается в установлении связи его вознаграждения с результатами труда «подведомственного» ему коллектива.

Эффективность непосредственного контроля над деятельностью работников зачастую весьма ограниченна. Во-первых, не все виды работ можно проконтролировать. Некоторые из них выполняются за пределами фирмы (например, рекламные, страховые). А удваивать штат для того, чтобы приставить контролера к каждому сотруднику, бессмысленно.

Во-вторых, чаще всего контролеры, будучи наемными работниками, не являются претендентами на остаточный доход, что, конечно же, снижает их заинтересованность в эффективной работе. В этих случаях необходимо либо контролировать самих контролеров, либо продумывать рациональные схемы их стимулирования. [11]

В-третьих, контроль над поведением работников требует затрат (оплата услуг контролеров, покупка дорогостоящих технических средств, ведение документации и пр.). Поскольку контроль над всей деятельностью агента сопряжен с чрезмерно высокими издержками, как правило, измеряются один или несколько параметров. Это зачастую побуждает работников концентрировать внимание на измеряемых параметрах, игнорируя другие аспекты своей деятельности.

В-четвертых, контроль над поведением работников не способствует созданию атмосферы доверия в коллективе. Недоверие, проявляемое руководителями, ведет к оппортунистическому поведению работников. Так, Д.Паккард, рассказывая о своей работе в General Electric в 30-е годы, пишет: ”В GE особенно старательно стерегли ящики с инструментами и запчастями, чтобы работники ничего не стащили. А те, столкнувшись со столь явным недоверием, при первой же возможности стали их воровать. В конце концов, инструменты валялись по всему городу...” [2]

В силу указанных причин мониторинг деятельности работников не может полностью решить проблему отлынивания и обязательно должен быть подкреплен адекватной системой стимулирования.

Оплата труда как ”средство профилактики” отлынивания.

Не следует считать, что основная цель управленцев - пресечь оппортунистическое поведение работников, а задача наемных работников - всеми возможными способами ”увильнуть” от работы. Конечно, работник стремится сэкономить трудовые усилия, но еще больше он заинтересован в достойной оплате своего добросовестного труда.

Выбирая систему стимулирования, важно иметь в виду, что при повременной форме оплаты труда риск отлынивания работников значительно выше: их зарплата не поставлена в зависимость от конечных результатов деятельности. Поэтому для повышения заинтересованности в высокоэффективном труде работников-повременщиков, в том числе и лиц, ”сидящих на окладе”, следует применять различные поощрительные схемы (премирование за достижение высоких результатов деятельности, установление надбавок к окладу и т.д.).

Более выраженным стимулирующим эффектом обладает сдельная форма оплаты труда. Работник не будет отлынивать, если это уменьшает его заработок. Но погоня за количеством при оплате в зависимости от объема произведенной или реализованной продукции может привести к снижению качественных показателей работы. К тому же индивидуальная сдельщина поощряет индивидуальные достижения, что неэффективно в случае коллективного труда. [2]

Переходя к коллективной форме организации и оплаты труда, работодатель рассчитывает, что работники, заинтересованные в росте группового заработка, возьмут на себя часть функций организаторов трудовой деятельности - в том числе и функцию контроля над членами коллектива. В зрелом сплоченном коллективе, когда работники согласны с предлагаемыми руководством условиями и считают оплату труда справедливой, эта цель действительно достигается. Но внедрение коллективных форм оплаты без необходимой подготовки и учета конкретных условий может не только не решить проблему отлынивания, но и привести к конфликтам и даже ухудшению показателей совместной работы. Эффективность внедрения коллективных форм оплаты труда зависит от того, насколько успешно группа может справиться с проблемой ”безбилетника” и ”уравниловкой” в оплате труда.

В борьбе с отлыниванием можно делать ставку не только на позитивные стимулы, но и на негативные. Речь идет не о жесткой системе штрафов и наказаний, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ, которую неправомерно применяют некоторые работодатели (например, за опоздание на работу на несколько минут дневную зарплату сотрудника сокращают на 5-30%). В качестве негативного стимула можно рассматривать вполне законное лишение работника премии за достижение высоких конечных результатов, надбавки, снижение коэффициента трудового участия и т.д. Причем высокая вероятность обнаружения отлынивания и применения соответствующей штрафной санкции может радикально изменить отношение к труду в коллективе. [7]

Создание атмосферы доверия и преданности фирме.

Проблема отлынивания не решается исключительно контролем над поведением работников и продуманной, сочетающей поощрение и наказание, системой стимулирования. Нельзя упускать из вида и эмоциональную составляющую. Ведь сотрудник, ощущающий отчужденность и осознающий противоположность своих интересов целям работодателя, все равно найдет ”лазейку” для отлынивания. Важно создать в коллективе атмосферу общей причастности к фирме, когда работники отождествляют свой личный успех с успехом предприятия, ощущают себя членами единой команды. Тогда они не станут отлынивать и нарушать неформальные нормы групповой этики, перекладывая свою работу на коллег.

Неслучайно взаимоотношения между людьми, которые помогают организации работать эффективнее, называют социальным капиталом. Сам термин говорит о том, что инвестиции в него дают высокую отдачу и многократно окупаются через рост производительности труда и сокращение отлынивания. Работа идет лучше, если отношения в коллективе строятся не на контроле и санкциях, а на доверии и взаимопонимании.

Становление этих отношений во многом зависит от позиции руководства. Вводя ясные и понятные каждому сотруднику ”правила игры”, руководитель должен строго им следовать. Атмосфера в коллективе будет здоровой, если действия администрации прозрачны, ведь любое нарушение правил ”в виде исключения” подрывает доверие к руководству. Доверие не может возникнуть вдруг, по приказу или на основе лишь денежных инъекций. Это результат длительного эволюционного процесса, взаимодействия, требующего усилий и добросовестного поведения всех сторон. Такие моральные нормы, как честность, верность слову, взаимное доверие, характерны для цивилизованных трудовых отношений, к которым следует стремиться каждой компании.

Невозможность измерения уровня усилий работника, отсутствие у нанимателя совершенной информации об уровне производительности уже нанятого работника порождает риск недобросовестного поведения последнего. Возникает проблема взаимоотношений "принципал-агент": работодатель (принципал) поручает выполнение трудовых обязанностей наемному работнику (агенту), причем усилия последнего ненаблюдаемы. В таких условиях велик риск оппортунистического поведения агентов - работники не стремятся прикладывать максимальные усилия для решения производственных задач, если это не может быть точно измерено нанимателем (владельцем фирмы, либо наемными менеджерами). Заметим, что между усилиями работников и доходом владельца существует прямая связь: чем выше продуктивность, тем больший доход способна принести фирма при прочих равных условиях. Будем считать, что, хотя между наемными менеджерами и владельцами также возможны отношения "принципал-агент", менеджеры остаются заинтересованными в высокой производительности работников. [14]

Рассмотрим мотивацию работников и снижение риска оппортунизма с точки зрения многозадачного подхода. Многозадачность может проявляться, например, в том, что большинство менеджеров и работников фирмы выполняют различные операции, связанные с производственным процессом, причем результаты, только некоторой части операций, наблюдаемы и успешно поддаются измерению. Примером может служить деятельность персонала по продажам, когда кроме самого акта продажи работникам приходится выполнять и другие действия. Акт продажи является вполне наблюдаемым. Значительно сложнее оценить усилия по сбору информации о пожеланиях, требованиях и проблемах покупателей, однако именно эта информация необходима производителю для совершенствования функциональности и дизайна продукта. [7] Очевидно, что получение информации способно повлиять на будущие продажи, однако временной лаг может оказаться значительным, а эффект - размытым за счет действия других рыночных сил.

Проанализируем, как мотивация работников может влиять на выбор структуры фирмы: что предпочтет фирма - внутренние или внешние контрактные отношения? Предположим, некий производитель способен осуществлять продажу части своей продукции через внутреннее подразделение - отдел по продажам, работники которого получают фиксированное жалование плюс небольшие премиальные от выручки. Другая, довольно значительная часть продукции может продаваться через внешнего дистрибьютора, доход которого составляют комиссионные с продаж. Независимый дистрибьютор занимается также продажей товаров других производителей (однако при условии недопущения конкуренции между торговыми марками) и имеет свой собственный штат работников.

В условиях многозадачности персонал фирмы-дистрибьютора будет уделять повышенное внимание объему продаж (как критерию трудовых затрат и, следовательно, вознаграждения) и пренебрегать операциями по сбору информации (как трудно измеримыми и не обеспечивающими повышения текущего дохода). Если получение информации действительно необходимо производителю, ему следует отдать предпочтение внутренним продажам - то есть созданию вертикально-интегрированной структуры фирмы. Основным денежным вознаграждением персонала внутреннего подразделения фирмы должна стать фиксированная зарплата - это схема вознаграждения, соответствующая низким усилиям: доход не зависит напрямую от наблюдаемой компоненты труда. Однако для того, чтобы в целом поддерживать уровень продуктивности внутренних усилий, фирме необходимо продумать систему субъективной оценки, наблюдения и мотивации своих работников.

Другой проблемой является то, что персонал независимого дистрибьютора, занятый продажей разных марок товаров, может не уделять достаточного внимания продукции конкретного производителя, ориентируясь на общий объем продаж. Естественно, что ни один производитель не заинтересован в оплате продвижения конкурирующего товара из своего кармана. Решением проблемы снова может стать организация внутренней торговой структуры, обеспечивающая эксклюзивность. Если все усилия наблюдаемы, проблема неэффективности усилий внешнего дистрибьютора или риск продвижения продукции конкурентов снимается за счет контроля кривой продаж. В ситуации, когда не все усилия хорошо поддаются оценке, кривая продаж также не дает адекватного представления о трудовых затратах. При ненаблюдаемости внутренняя вертикальная структура, занятая эксклюзивными продажами, служит залогом того, что работники не уделяют времени и внимания продвижению конкурирующих марок.

Безусловно, интенсивность ненаблюдаемых усилий работников не является единственным фактором, определяющим структуру фирмы, однако особенности труда, характер операций, связанных с выполнением трудовых обязанностей, способны оказать влияние на выбор эффективной структуры фирмы, предпочтения внешних или внутренних контрактных отношений.

Итак, мы рассмотрели особенности поведения фирмы на рынке труда, выделили специфические черты процесса формирования спроса и предложения труда, рассмотрели факторы, обеспечивающие и ограничивающие функционирование фирмы: несовершенство конкуренции различных рынков, возможность ценовой дискриминации, деятельности профсоюзов, несовершенство информации.