Функции менеджера высшего звена в организации.
Современный менеджер обязан мыслить по-новому, его деятельность должна основываться на новых подходах. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сами по себе, а под управлением менеджеров. Каждый менеджер должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других, либо отдать предпочтение "обозу". Менеджер непосредственно управляет людьми, но не это является его главной целью: от него ждут, чтобы управляемый им производственный процесс привел к нужному результату. Управление людьми представляет собой только одно из условий его достижения. Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке правильной системы мотивации сотрудников, происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании. Менеджеры высшего звена осуществляют: · анализ мотивационных ресурсов собственных компаний; · сбор информации и анализ мотивационных ресурсов (мотиваторов и демотиваторов) компаний-конкурентов; · интегральные оценки систем мотивирования, сопоставление вариантов ИМП, их мониторинг и коррекцию; · обучение менеджеров различных уровней по программе "Мотивация персонала", в том числе обучение в деятельности. Каждый менеджер должен точно идентифицировать свою роль в процессе мотивирования подчиненных. Современный подход к управлению организацией предполагает создание интегральных мотивационных программ. Сутью таких программ является объединение всех стимулирующих воздействий и использование их для достижения целей организаций. Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что только очень незначительная часть персонала компаний считает, что их непосредственный начальник знает, как их мотивировать. Следовательно, в идеальной организации, с целью оптимизации вклада работников в ее развитие, на сотрудников должно оказываться комплексное воздействие, являющееся адекватным по форме, необходимым и достаточным по силе. Направленность мотивационной программы должна соответствовать НR-стратегии управления персоналом, а стратегия управления персоналом должна вписываться в общую стратегию деятельности компании. При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п. ). Основные акценты мотивации: • при индивидно-субъектной направленности сотрудников — стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса; • при субъектной направленности сотрудников — гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие; • при личностной направленности сотрудников — стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив. Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации: 1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры: • лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом; • активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде; • поощрение активной личностной позиции сотрудников организации; • построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации; • моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.; • распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу). 2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры: • стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности); • стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности); • поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности — повышение заработной платы, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации); • предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности); • внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности). 1. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает: • моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности); • создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности); • разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности); • введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации. Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах жизненного цикла организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы в практическом применении может быть эффективна. В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей. Чем более значим фактор сотрудников для достижения целей и реализации в соответствии с выбранными целями стратегии организации, тем более значимо соединение системы управления персоналом с выбранной мотивационной программой для персонала. Сотрудники играют ключевую роль в реализации стратегии. Если цели достигаются, то сотрудники получают соответствующее им вознаграждение. Цели должны быть реалистичными. Нереалистичные цели не мотивируют персонал. Мотивационная программа будет работать, если цели, оценочные показатели и мотивационная политика понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии. При построении сбалансированной мотивационной программы учитывается определенная последовательность: 1. На первом этапе построения мотивационной программы создается концепция системы согласованных целей с сотрудниками (основа). 2. На втором этапе разрабатывается мотивационная программа с учетом стадии жизненного цикла организации и типологии сотрудников, привязанная к результатам деятельности. 3. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и мотивационной программы управления персоналом. Определение целевого процесса системы мотивации. Результаты этого процесса документируются. Разработанную с учетом собранных сведений и накопленных знаний персонала сбалансированную мотивационную программу нужно еще и благополучно внедрить в организации. И это — самое сложное. Сотрудники обычно с трудом воспринимают происходящие изменения, и требуется терпение и время, чтобы убедить команду в их необходимости. Персоналу должны быть понятны причины этих изменений, их эффективность. На этапе внедрения очень важно создать у персонала впечатление, что они являются соучастниками этого процесса, что те проблемы, которыми они делились на предыдущем этапе, вошли в разработанные программы, что реализуются и их интересы. Тогда персонал поддержит эти изменения. Для того чтобы мотивационная программа работала, требуется постоянный мониторинг климата внутри коллектива, отслеживание настроений людей, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов. Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы.
Популярное: Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (175)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |