Общая характеристика организации

Содержание

Введение

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Актуальность рассматриваемой курсовой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно считать – «системой кровообращения или да же сердцем фирмы», так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широкомасштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Целью курсовой работы является приобретение практических навыков анализа организационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию.

Задачи курсовой работы определяются поставленной целью и сводятся к следующему:

изучение теоретических аспектов исследуемой проблемы;

характеристика объекта исследования;

диагностика проблем управления организацией;

разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры.

Объектом исследования курсовой работы является ЗАО «Лира». Основным предметом деятельности предприятия на данный момент является производство посуды и столовых приборов.

Предметом исследования является организационная структура управления «Лира».

Теоретической и методической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, информационная основа плановые и отчётные данные «Лира».

Общая характеристика организации

1.1. Оценка размера организации

В 1997 году цех по производству посуды и столовых приборов завода Орджоникидзе был выделен в самостоятельное подразделение на базе аренды производственных площадей и оборудования. Так образовалось Закрытое Акционерное Общество Торговый Дом «Лира».

     ЗАО «Лира» производит столовые приборы с драгоценным покрытием и посуду хромированную и никелированную. Предприятие изготавливает свою продукцию из нейзильбера и других сплавов с различными видами защитно-декоративных покрытий – золочением, серебрением, хромированием, никелированием.

ЗАО «Лира» располагается в двух корпусах : производственном и административно-бытовом. Производственный корпус – это двухэтажное здание, на первом этаже которого размещаются отделы: прессовый, ножевой, столовых приборов, металлической фурнитуры, приготовления электролитов, травления, а также инструментальная, водопроводная и токарная мастерские, химическая лаборатория, кладовые. На втором этаже расположены отделы полировки и сборки хромированной и никелированной посуды, гальванический, золочения и серебрения, а также участки полировки, протирки, проверки ОТК, упаковки посуды, столовых приборов и ножей, слесарная мастерская, кладовая вспомогательных материалов, другие кладовые. Здесь же расположены кабинеты механика, энергетика, мастеров.

    Административно-бытовой корпус представляет собой современное четырехэтажное здание. На первом и втором этажах расположены столовая, кладовые, раздевалки, душевые, сауна, медицинский пункт. Третий этаж занимают кабинеты генерального директора и его заместителей, главного инженера, главного бухгалтера, расчетная группа, отдел кадров, производственный отдел и т.д. На четвертом этаже размещены АСУП, отдел маркетинга, коммерческий отдел, технологи, конструкторы, экономисты и т.д.

    В период, когда ЗАО «Лира», являлся цехом по производству посуды и столовых приборов завода Орджоникидзе там работало 1700 человек. В период с 1999 по 2002 гг. на ЗАО  «Лира» работало только 600 человек, поскольку предприятие впало в глубокий системный кризис. Но с 2003 г. предприятие начало выходить из кризиса и сейчас является одним из крупнейшим производителем столовых приборов с драгоценным покрытием и монополистом по производству посуды хромированной и никелированной не только в России, но и в странах СНГ. В настоящее время на ЗАО «Лира» занято 2000 челок (рис. 1).

Рис. 1. Количество занятых на ЗАО «Лира»

Рассмотрим объем хозяйственного оборота предприятия, то есть величина его денежных поступлений (выручка) за определенный период времени;

Исходные данные для проведения анализа от реализации продукции приведены в таблице 1.

       Таблица 1

Результаты проведения анализа прибыли от реализации продукции

       В 2005 году выручка от реализации составляла 76011 тыс. руб., себестоимость продукции – 68141 тыс. руб., коммерческие расходы – 1121 тыс. руб. Большие затраты шли на управленческие расходы – 16523 тыс. руб. в результате чего прибыль от реализации составляла в 2005 году – 8298 тыс. руб.

     В 2006 году предприятие понесло убытки от реализации в размере 17730 тыс. руб. Это связано с влиянием следующих факторов: небольшое увеличение выручки от реализации продукции, она возросла всего на 85287 – 76011 = 9276 (тыс. руб.); повышение себестоимости реализованной продукции на: 81909 – 68141 = 13768 тыс. руб., то есть на 20,5%; увеличение управленческих расходов на 3464 тыс. руб., т.е. на 17,4%

     В 2007 году предприятие получило прибыль от реализации продукции в размере 9221 тыс. руб. (т.е. прибыль от реализации увеличилась по сравнению с 2005 г. на 8509 тыс. руб.) На это оказало влияние, прежде всего, значительное увеличение выручки от реализации продукции, которая возросла на: 132613 – 85287 = 47326 тыс. руб., то есть на 35,68%, снижение управленческих расходов на 3464 тыс. руб., то есть на 17,4%.

     Для оценки уровня и динамики показателей валовой прибыли составим таблицу 2.

Таблица 2 

Результаты проведения анализа балансовой прибыли предприятия

В таблице 2 приведены показатели для расчета балансовой прибыли предприятия. В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в 2006 г. была меньше балансовой прибыли 2005 г. из-за повышение себестоимости реализованной продукции и увеличения управленческих расходов. В 2007 году доходы предприятия составили 215077 тыс. руб. (увеличились по сравнению с 2006 г. на 106038 тыс. руб.), а расходы 39260 тыс. руб. (уменьшились по сравнению с 2006 г. на 1224 тыс. руб.). Балансовая прибыль в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 7409 тыс. руб. Такой рост балансовой прибыли является результатом увеличения прибыли от реализации продукции, операционных и внереализационных доходов, сокращения операционных и внереализационных расходов.

Учитывая вышеприведенные данные, ЗАО «Лира» можно отнести к предприятию среднего размера.

1.2. Определение стадии жизненного цикла

В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в 2007 г. была меньше балансовой прибыли 2006 г. из-за повышение себестоимости реализованной продукции и увеличения управленческих расходов. В 2007 году доходы предприятия составили 215077 тыс. руб. (увеличились по сравнению с 2006 г. на 106038 тыс. руб.), а расходы 39260 тыс. руб. (уменьшились по сравнению с 2006 г. на 1224 тыс. руб.). Балансовая прибыль в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 7409 тыс. руб. Такой рост балансовой прибыли является результатом увеличения прибыли от реализации продукции, операционных и внереализационных доходов, сокращения операционных и внереализационных расходов (рис. 2).

Рис. 2. Динамика прибыли в 2005-2007 гг.

       Состояние и жизнеспособность организации зависит от того, на какой жизненной стадии оно находится.

В фазе создания предприятие находилось с 1997 по 2001 гг. Этот период характеризовался большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупали вложенных средств, т. е. предприятие работало себе в убыток.

В фазе становления предприятие находилось с 2002 по 2004 гг. — начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносило прибыли, но уже не работало себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Этот этап развития предприятия совпал с этапом зарождения конкурентного преимущества фирмы на кривой жизненного цикла.

А с 2005 г. и по настоящее время предприятие находится на этапе ускорения роста и характеризуются достаточно интенсивным ростом активности, малым количеством конкурентов. В настоящее время руководство фирмы наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; отсюда — развитие предприятия достаточно быстрыми темпами, и как следствие, быстрый рост объема прибыли, получаемой фирмой на этом этапе.