Типичные ошибки в процессе оценки по методу 360 градусов

"И опыт, сын ошибок трудных, и гений, парадоксов друг..."

Большинство ошибок выявлеяется уже после того, как их совершают, в особенности, когда мы говорим о процессе 360 градусов. На протяжении лет с завидным упорством наблюдается ряд принципиальных ошибок и подходов:

Попытка самостоятельной разработки самого процесса оценки 360 градусов и компетенций "с нуля". Обычно приводит к неудовлетворительному результату. Организация процесса и использование его результатов требуют опыта, стоимость ошибок реально высока. Можно сравнить с работой доктора. 

Попытка провести массовую оценку по методу 360 градусов своими силами с использованием бумажных анкет и "Excel". Для тех, кому не приходило в голову: оценка 100 человек предполагает обработку около 800 опросников. Автоматизированный сбор информации через интернет и опять-таки автоматическая подготовка графиков требует эмпирически 1,5 месяца. Попытайтесь спрогнозировать, сколько времени Вы будете заниматься ручной обработкой и сколько это будет стоить Вашей компании?

Найм "провайдоров" - технических исполнителей, которые готовы на все, в т.ч. делать оценку 360 градусов, даже средствами экселя. Но дешево.

Попытка принуждения к проведению оценки по методу 360 градусов без предварительной грамотной и специально продуманной PR-компании внутри организации.     

Использование в процессе оценки 360 градусов плохо проработанных моделей компетенций. Модель модели - рознь, даже если кажется, что можно "списать" такую модель с аналогичной должности в другой компании. "Garbagge in, garbagge out". В подавляющем большинстве случаев эта ошибка недооценивается, даже в multinationals.

МЕТОД 360° НА ПРАКТИКЕ

На практике нам приходилось наблюдать провал проектов именно из-за недоверия сотрудников к подразделению по работе с персоналом. Но это абсолютно не означает, что подразделению по работе с персоналом не нужно принимать участие в проекте.

В подобных случаях не следует торопиться. Полезно провести пилотный проект с приглашением внешних консультантов, в котором сотрудники из управления по персоналу выступят в качестве членов проектной команды, что позволит им перенять опыт проведения подобных исследований. Все участники проекта смогут убедиться в том, что данные собираются и анализируются действительно анонимно. Управление по работе с персоналом подхватит оценочные процессы и успешно внедрит их в свои функции. Один из наших клиентов очень четко сформулировал свое отношение к данной проблеме: «У консультантов есть то, чего не будет ни при каких условиях при реализации первого проекта у нас. Отстраненность. Вы — внешние люди по отношению к компании». Это замечание кажется нам крайне важным по отношению к первому проекту по оценке методом 360°.

Если вы собираете данные на бумажных носителях, то лучше всего пригласить всех экспертов в одно помещение. Заполненные бланки сразу сдаются консультанту. По нашему опыту, если участники уносят бланки на рабочие места, то, погрузившись в оперативную деятельность, нередко забывают заполнить опросники и даже теряют их, воспринимая данную работу как второстепенную. Централизованный сбор данных позволит не только сохранить конфиденциальность информации, но и значительно сократить время проекта.

Если вы решили собирать информацию на бумажных бланках, то запаситесь большим количеством конвертов, в которые эксперты будут анонимно запечатывать каждый бланк. Если вы используете компьютеры, то необходимо установить в системе функцию напоминания тем экспертам, которые вовремя не сдали заполненные опросные бланки. Это существенно облегчает работу по сбору данных.

На следующем этапе работы нужно решить, как будут анализироваться отчеты: индивидуально или в группах. Важно определить, какой срез итоговой информации вам необходим. Нужен ли только общий профиль (итоговый балл по каждой компетенции и каждому индикатору) или подробный отчет по каждому индикатору. В последнем случае рассматриваются общий балл по компетенции, разрыв данных между средним значением по группе и итоговым баллом оцениваемого сотрудника, общий балл по индикатору, баллы каждой группы экспертов по каждому индикатору и значение согласованности их оценок.

Другой срез дает анализ результатов в целом по группе или в каждом отдельном подразделении. Эти данные помогут выявить системные проблемы в управлении в оцениваемых подразделениях, если

вашей компании нужна данная информация.

Как анализировать результаты оценки, чтобы не упустить важные детали?

Если вы выбрали создание отчета вручную, то нужно заранее понять, как будут анализироваться полученные данные. Необходимо продумать весь алгоритм подсчета результатов. Безусловно, процесс сбора и обработки результатов проекта по обратной связи вручную сложен, трудоемок и утомителен, но зато в этом случае проводящие опрос точно не попадут в ловушку концентрации на технологии проведения, исключающую другие составляющие процесса оценки.

Компьютерная технология проведения оценки по методу 360° — очень важная часть метода, особенно если оценка проводится для большого количества сотрудников. Действительно, обработанные на

компьютере бланки оценки сделали возможным стремительное распространение технологии 360°. Существенно экономится время экспертов и консультантов: автоматически генерируются ссылки, проходя по которым, участники оценки быстро заполняют бланки, которые, в свою очередь, автоматически генерируются в отчеты. Результаты оценки можно легко перенести в планы развития или планы действия и т. д. Опасность для специалистов, проводящих опрос, состоит в том, что автоматизация столь сильно завладевает их умами, что они сосредоточены только на технических аспектах. При этом важные вопросы подготовки остаются в тени и в итоге бывают недостаточно проработаны. Кроме того, излишнее внимание к технологии может привести к значительной потере времени.

Метод 360° на практике

Одна из наших компаний-клиентов при реализации крупного проекта несколько месяцев провела в решении вопроса о выборе программного обеспечения и провайдера. Велись длительные переговоры не только с поставщиками программ, но и с ИТ-подразделением компании. В результате проект зашел в тупик. Тогда руководитель отдела по работе с персоналом сформулировал следующие вопросы.

· Почему мы делаем этот проект?

· Каковы наши цели? Что мы хотим получить в результате?

· Как нам убедить высшее руководство в необходимости получения данной оценки?

· Что мы будем говорить сотрудникам?

· Что мы будем делать с результатами обратной связи?

Ни один из вышеперечисленных вопросов не был задан ранее, на предыдущем этапе подготовки. В итоге проект по оценке начался почти на год позже, чем планировалось.

КОМАНДА ПРОЕКТА

Определимся с ролью менеджера проекта по оценке: большинство проектов по оценке методом 360° нуждаются в таком менеджере. Это внутренний представитель компании, в которой проводится оценка.

Его основная задача — курировать проект по оценке (не обязательно работать в проекте полный рабочий день) и нести ответственность в течение всего хода опроса. Проектный менеджер планирует ресурсы, которые потребуются для оценки, и решает все внутренние проблемы в компании. Его контакты (каки контакты внешнего консультанта) должны быть обязательно известны всем участникам обратной связи 360°.

Важно также понять, кто входит в проектную команду от подразделения по работе с персоналом. Особенно это касается проведения итоговых индивидуальных встреч по результатам проекта с каждым оцениваемым сотрудником.