Четкие цели интеграции

Следует четко определить цели интеграции, то есть результаты, которых необходимо добиться путем интеграции компаний. Они должны быть реалистичными и понятными для всех заинтересованных сторон. Все это обеспечит эффективную коммуникацию. Четкие и измеримые цели позволят работникам сосредоточить свои усилия на действиях по осуществлению интеграции, а также направят расстановку приоритетов в некоторых областях, таких как распределение ресурсов.

Таким образом, задача топ-менеджеров — абсолютно четко определить результаты, которые должны быть достигнуты благодаря планируемому проекту по интеграции компаний, а также способы их измерения.

Расстановка приоритетов в действиях по достижению интеграционных выгод

Слишком оптимистичные прогнозы интеграционных выгод не редкость. Но чтобы их достичь, необходимо четко определить приоритетность действий. Важная задача заключается в том, чтобы отдать предпочтение тем действиям, которые поистине ведут к созданию добавленной стоимости, и удостовериться, что ничто не препятствует их выполнению.

Напрямую связан с расстановкой приоритетов и механизм мониторинга, который позволяет менеджерам по интеграции отслеживать результаты выполняемых действий и сравнивать их с запланированными. Только так можно гарантировать, что ожидаемые выгоды станут реальностью.

Приоритетными должны стать также выгоды, относящиеся к сфере управления человеческими ресурсами. Невзирая на возможность финансового выражения многих выгод, их реализация, в конечном счете, зависит исключительно от людей, от их сознательной ориентации на достижение поставленных целей и от определенных изменений в их поведении. А чтобы в поведении работника, на чьи плечи ляжет забота о достижении интеграционных выгод, произошли желаемые перемены, он должен четко понимать важность, приоритетность и последовательность необходимых действий.

Планирование управления эмоциями

Некоторые участники исследования отмечали, что управление эмоциональной (иррациональной) стороной интеграции обязательно следует включать в план. Интеграционные процессы по определению полны эмоций (см. главу 5), которые могут стать серьезным препятствием и причинить множество неудобств. В интеграционном плане должны быть четко определены конкретные меры по управлению иррациональным компонентом интеграции.

Опыт интегрировавшихся компаний говорит о том, что лучше всего планировать решение проблем управления эмоциями заранее (возможно, в первую очередь), поскольку в противном случае они могут серьезно осложнить весь процесс.

Планирование неформальных встреч

Еще один урок, извлеченный компаниями, касался планирования неформального внутреннего обмена мнениями. На первый взгляд, это кажется явным противоречием, ведь планирование почти всегда затрагивает только официальные мероприятия. Однако в эмоционально сложных интеграционных процессах партнерам нужно время, чтобы научиться понимать друг друга, и планирование неформальных встреч обеспечит поддержку этому процессу.

Планирование постинтеграционных процессов

Всеми участниками нашего исследования признавалась необходимость планирования действий в период после завершения полной интеграции. В частности, это касается культурной интеграции. Каждый проект по интеграции компаний имеет определенный срок завершения, который чаще всего короче, чем время, реально необходимое для полной интеграции культур двух компаний. Следовательно, важно планировать свои действия на период, следующий за официальным закрытием интеграцион­ного проекта.

Планирование скоростной интеграции

Несколько компаний указали на необходимость планирования быстрой интеграции, объясняя это тем, что если проект не будет реализован за период в 3-6 месяцев, то прибыли от интеграции достичь не удастся.

Чем больше времени требуется на достижение выгод от интеграции, тем труднее их достичь. Кроме того, чем дольше продолжается процесс, тем значительнее должны быть эти выгоды. Откладывание достижения финансовых выгод ведет к снижению чистой текущей стоимости (NPV), притом что интеграционные затраты уже осуществлены.

Скорость, решительность и последовательность в проведении интеграции уменьшают риск возникновения сомнений у работников компании, реакции со стороны конкурентов и смещения рыночного фокуса. Однако это не означает, что интеграционный план должен быть неизменным. Всегда необходима определенная доля гибкости, позволяющая воспользоваться возможностями, которые возникают во время интеграции. А обеспечит ее не детальное планирование и жесткий контроль, а решительное, четкое и последовательное управление.

Планирование первых ста дней

В интеграционном менеджменте есть практическое правило, которое гласит: «половина намеченных выгод достигается в течение первых шести месяцев года». Концепция планирования первых ста дней направлена на то, чтобы создать ощущение недостатка времени и побудить ускорение интеграционного процесса. Такая тактика уже доказала свою успешность.

Установление крайнего срока на более-менее точную дату помогает сформировать у всех работников компании четкое представление о тех переменах, которые должны осуществиться за этот период. Чем быстрее новая организация достигнет определенного уровня изменений, тем выше ее шансы на успех в течение оставшегося времени.

Некоторые называют такой подход «прыжком с парашютом». Если парашютист хочет приземлиться в конкретном месте, у него есть определенный, очень ограниченный промежуток времени, когда он может прыгать. После прыжка дороги назад уже нет. То же самое можно сказать и об интеграции. Руководству необходимо создать у сотрудников ощущение нехватки времени: если мы не сделаем этого сейчас и не положим на это все силы, то упустим момент. Как только организация приступит к реализации стодневной программы, все усилия специалистов должны быть сосредоточены на достижении определенного уровня перемен. Пути назад нет. Работники компании должны ощущать изменения и видеть, что их труд приносит плоды, что, в свою очередь, обеспечит приток энергии для реализации следующих стадий.

Участники проектов по частичной интеграции подтвердили необходимость формального и детального интеграционных планов.

Планирование синергии

Многие специалисты убеждены, что синергию нельзя заставить появиться. Однако если на синергию можно рассчитывать, то ее нужно планировать. Это означает концентрацию на тех областях, где ее появление наиболее вероятно. Значительные трудности при определении этих областей — повод для серьезных сомнений в том, удастся ли ее достичь вообще. Золотое правило достижения синергии — это взаимное уважение и доверие между партнерами. В противном случае ничего не получится.

Менеджеры минимальных интеграционных проектов также указали на необходимость разработки более детального и четкого интеграционного плана. Кроме того, они подчеркнули важность упомянутого выше урока: нужно планировать быструю интеграцию.

Планирование сценария неудачи

Компании, проводившие интеграцию, рекомендуют разрабатывать сценарии неудачи, с тем чтобы ответственные менеджеры могли распознать первые признаки проблем и не были застигнуты врасплох. В противном случае их способность справиться с ситуацией будет серьезно снижена.

 

 

Планирование интеграционных процессов

Будучи участниками и свидетелями многих сделок по слиянию и последующей

интеграции, мы никогда не уставали удивляться тому, как они способствуют про_

буждению творческой энергии в коллективах сливающихся компаний. Конечно,

некоторые работники принимают активное участие в интеграционных мероприя_

тиях лишь из страха потерять работу, но большинство искренне стремятся вывести

Новую компанию на передовые рубежи в отрасли и готовы приложить для этого

значительные усилия. Но для этого необходимо предоставить всем работникам

возможность участвовать в интеграционных мероприятиях. Чтобы направить их эн_

тузиазм в нужное русло и предоставить всем равные шансы, целесообразно начи_

нать планирование интеграционных процедур как можно раньше. Если сделка не

таит в себе особого риска запрета со стороны органов власти, то можно приступать

84 Глава 5. Формирование и мотивация проектных групп

к формированию проектных групп и назначению их руководителей еще до офици_

ального объявления о слиянии. В этом случае менеджер по интеграции и проектные

группы смогут приступить к активной работе в первую же неделю после объявления.

Существует как минимум две уважительные причины, по которым компании

должны предоставить друг другу доступ к конфиденциальной информации еще

в процессе переговоров: во_первых, к моменту подписания соглашения необходимо

завершить всестороннее обследование деятельности компании, а во_вторых, разра_

ботку плана (но не реализацию) интеграционных процедур целесообразно начать как

можно раньше. Планирование интеграционных процедур до подписания соглашения

осложняется строгим соблюдением антимонопольного законодательства и ограниче_

ниями на разглашение информации, но так или иначе его необходимость и полезность

очевидны. Компании должны заблаговременно позаботиться о получении разрешения

государственных органов на сделку, чтобы до ее подписания провести предварительное

планирование и установить правила обмена информацией. В большинстве случаев к та_

кому соглашению удается прийти. Например, при подготовке недавней сделки по

слиянию, во время которой возникли крупные осложнения с получением разрешения

государственных органов власти, советы топ_менеджеров обеих компаний санкцио_

нировали проведение установочного совещания менеджера по интеграции и проект_

ных групп по заранее составленному графику, т.е. примерно за 90 дней до подписа_

ния соглашения. Среди прочего на совещании рассматривались такие проблемы.

Обмен информацией

• Подписание и меры по тщательному контролю за соблюдением соглаше_

ния о конфиденциальности полученной от другой стороны информации.

• Регистрация всех полученных и переданных документов, установление

порядка их возврата или уничтожения.

• Предоставление обоснований на запросы информации с указанием назна_

чения запрашиваемой информации — необходима ли она для разработки

условий сделки или для предварительного планирования интеграцион_

ных процессов.

• Ограничение круга лиц, имеющих доступ к информации, лишь теми ме_

неджерами, кому это действительно необходимо, и составление их списка.

• Ограничение информации о продуктах, выпускаемых обеими компания_

ми сейчас или планируемых к выпуску в будущем. Несоблюдение этого

правила может привести к утечке важной информации о ценах, издерж_

ках, рентабельности, конкурентных стратегиях, планах маркетинговых

мероприятий, разработке новых продуктов, клиентской базе в случае, ес_

ли сделка не состоится. Если такая информация абсолютно необходима,

то ее следует предоставлять в обобщенной форме, в виде средних показа_

телей и только после согласования с юристом.