Главная | О нас | Обратная связь Автоматизация Автостроение Антропология Археология Архитектура Астрономия Предпринимательство Биология Биотехнология Ботаника Бухгалтерский учет Генетика География Геология Государство Демография Деревообработка Журналистика и СМИ Зоология Изобретательство Иностранные языки Информатика Информационные системы Искусство История Кинематография Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Литература Логика Маркетинг Математика Математический анализ Материаловедение Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика ОБЖ Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Программирование Производство Промышленность Психология Радио Разное Социология Спорт Статистика Строительство Теология Технологии Туризм Усадьба Физика Физиология Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электротехника Структурированная модель смк 2019-12-29 162 Обсуждений (0) Структурированная модель смк 0.00 из 5.00 0 оценок Скачать документ 12 4 Система менеджмента качества
4.1	4.2
Общие требования	Требования к документации
4.1	4.2.1	4.2.2	4.2.3	4.2.4
Общие требования	Общие положения	Руководство по качеству	Управление документацией	Управление записями
1	2	3	4	5

Практическая часть

При помощи указанных выше методик, моделей и принципов можно приступить к проектированию модели СМК, в качестве предприятия для примера возьмём филиал ОАО Сбербанк, который специализируется на работе с пластиковыми картами(дебетовыми или кредитными, как физических так и юридических лиц). В курсовом проекте будет предоставлена политика в области качества, орг. структура филиала, план по качеству, будет выделен основной бизнес-процесс, выделены его основные показатели качества, и проведены исследования этих показателей после введения СМК, так же будет проведено их улучшение.

Политика в области качества ОАО “Сбербанк”

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Миссия Сбербанка определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчёркивая его роль в экономике России. Своей миссией сбербанк ставит дать людям уверенность и надёжность, сделать их жизнь лучше, помогать реализовывать устремления и мечты. Так же Сбербанк заботится о своих сотрудниках и добавляет в свою миссию строительство одной из лучших финансовой компании, успех которой основывается на профессионализме и благополучии его сотрудников.

Цели Сбербанка соответствуют его миссии. Это достижение такого уровня, чтобы Сбербанк это больше, чем просто банк, получение заслуженного доверия потребителей, постоянное улучшение всех сторон деятельности банка, и в итоге стать лучшим банком на рынке.

При достижение поставленных целей Сбербанк руководствуется системой ценностей:

Порядочность

Стремление к совершенству

Уважение к традициям

Доверие и ответственность

Взвешенность и профессионализм

Инициативность и креативность

Командность и результативность

Открытость и доброжелательность

Набор этих ценностей, предъявляемый к каждому, кто хочет стать , или уже является членом команды, лежит в основе взаимоотношений между сотрудниками, системой управления внутри банка, и взаимоотношений банка и клиентов, общества, акционеров и инвесторов. Осознание этой философии ценностей каждым сотрудником принципиально важно для перехода Сбербанка на новый качественный уровень развития.

Организационная структура филиала

Обслуживающего только физические лица

 План по качеству

Процесс предоставления услуг, связанных с пластиковыми картами

Служба,                                         отвечающая              за                процесс Владелец Процесса	Потребитель	Отдел консультирования	Операционный отдел	Отдел оплаты
Потребитель	Формирование потребностей	Пожелания потребителя
Консультант		Предоставление информации об услугах	Проинформированный потребитель
Операционист			Оформление карты или проведение работы с уже имеющейся	Пакет документов, квитанция
Кассир				Оплата услуги или получение наличных
Потребитель	Удовлетворённый потребитель			Услуга или наличные

Постоянное улучшение

При внедрение СМК предприятие выходит на новый уровень, который позволяет ему оценить себя и свои возможности, найти и решить свои проблемы. Попробуем разобраться на примере рассмотренного выше филиала и внедрённой СМК.

Показатели

Для определения уровня качества процесса было выделено 5 показателей, характеризующих его особенности.

Далее в таблице представлены статистические значения показателей за семь месяцев работы филиала и график для удобства восприятия.

Из графика можно сделать следующие выводы:

1.Среднее время, затрачиваемое на работу с клиентом достаточно велико, особенно учитывая то, что операции с пластиковыми картами являются одними из самых быстрых. Тут стоит отметить несколько особенностей работы операционистов – в стат.данные внесено не только время по работе с пластиковыми картами, но и время потраченное операционистом на другие услуги. Так же на среднее время сильно влияют программные сбои, вызывающие долгие простои почти всего филиала.

2.Среднее время затрачиваемое клиентом на очередь – в филиале не хватает сотрудников, и поэтому некоторые обязанности закрепляются за теми рабочими, которые отвечают совсем за другое, а в результате неверного распределения обязанностей, за которое отвечает руководство филиала, образуются очереди.

3.Колиичиество неисправных карт находится на приемлемом уровне, но нужно определить причину их поломки и по возможности устранить её.

4.Два других показателя пока не стоит рассматривать в отдельности, так как они отчасти зависят от двух предыдущих. Стоит только заметить что они нестабильны, и, как предполагают эксперты, их нестабильность связана с тем, что услуги предлагаемые банком не успевают подстраиваться под быстро меняющиеся потребности клиентов.

Для улучшения качества процесса требуется:

1.Увеличить количество новых клиентов

2.Снизить потерю клиентов

4.Снизить среднее время затрачиваемое клиентом на очередь

5.Узнать источник поломки карт и устранить его.

Для достижения целей проводится анализ предполагаемых проблем.

1. Первая проблема, связанная с количеством новых клиентов,  будет проанализирована с “рыбьего скелета” Ишикавы

	Предложенные услуги

                                             - Предоставление нечёткой или неверной информации об услуге

                                             - Услуга не подходит клиенту

                                             - Большое скопление людей, очереди

                                             - Напряжённая обстановка

                                             - Неадекватное поведение персонала

                                             - Низкая квалификация консультанта

                                             - Влияние конкурентов                               

2.  Снижение потери клиентов.

Было проведено анкетирование клиентов, нацеленное на выявление моментов в сотрудничестве, которые привели к потери клиента. Большинство опрошенных ответило, что причины по которым они отказались от услуг банка это :

1.Наличие более интересных предложений у других банков

2.Низкая скорость обслуживания

3. Снижение времени затрачиваемого потребителем на очередь.

Воспользовавшись методом номинальной группы руководство филиала расставило приоритеты от 1 до 5 по важности причины возникновения очереди

Отсюда видно, что наибольшей проблемой является нехватка персонала

4.    Снижение среднего времени обслуживания клиента

                                    - Недостаточный опыт в сопутствующей работе

                                    - Низкая дисциплина

                                    - Отсутствие заинтересованности рабочего

                                    - Нежелание выполнять чужие обязанности

                                    - Поломки орг.оборудования

                                    - Отказы в области IT

5. Установление причины поломки пластиковых карт.

Отсюда следует, что клиенты просто не знают норм эксплуатации пластиковых карт(даже при наличие соответствующего параграфа в брошюре, прилагаемой к карте).

После проведения этого анализа можно выявить основные проблемы и пути их решения.

Убрав факторы, которые являются следствиями других причин и объединив схожие проблемы оставим четыре основные проблемы:

1.Безответственность руководства филиала

2. Нехватка квалифицированного персонала

3. Низкая дисциплина

4. Отказы в области IT

Пути решения проблем.

1.   Безответственность руководства филиала.

Внедрение более жёсткой системы обязанностей руководства и мер контроля их деятельности.

2.   Нехватка квалифицированного персонала.

Система обучения на рабочем месте.

Денежная и карьерная мотивация высококвалифицированных специалистов.

Помимо обычного обучения персонала, которое уже существует, нужно ввести обязательное обучение на рабочем месте, что позволит поспевать за текущими потребности и задачами практически не меняя рабочий коллектив. Денежная и карьерная мотивация необходима для привлечения специалистов, способных обучить существующий персонал , и для последующего удержания этого персонала. Тут же решается проблема с поломкой карт – в обязанности консультанта включается прочтение клиенту норм эксплуатации пластиковой карты.

3.   Низкая дисциплина.

Совершенствование документа регламентирующего рабочее поведение, назначение ответственного за его соблюдение.

4.   Отказы в области IT

Найм специалистов для создания информационной сети более высокого качества

При предъявление списка возможных улучшений руководство ,расставив приоритеты и воспользовавшись диаграммой Парето, выбрало лишь две проблемы на которых стоит акцентировать внимание.

Как видно это найм специалистов для создания информационной сети более высокого качества и

система обучения на рабочем месте, денежная и карьерная мотивация высококвалифицированных специалистов.

Результаты изменений представлены ниже:

В итоге видно, что после внедрения СМК в местном филиале, и всех других филиалах подобного типа, количество клиентов возросло, а их потеря упала. Скорость работы повысилась, но не явно, однако на данном этапе развития банка достигла приемлемого уровня. Что касается частоты поломки пластиковых карт ситуация изменилась незначительно.

Список литературы

1. ISO 9000-2008

2. ISO 9001-2008

3. Курс лекций по дисциплине “Проектирование систем управления качеством”.

2019-12-29

162

Обсуждений (0)

Структурированная модель смк 0.00 из 5.00 0 оценок

Скачать документ