Реализация предложений по улучшению кадровой политики фирмы

В данном разделе дипломной работы рассмотрим, как могут быть реализованы предложения по улучшению кадровой политики ТК «Спортмастер», рассмотренные выше.

1. Совершенствование организационной структуры

Организационные изменения в структуре управления ТК «Спортмастер» представлены на рис. 14. Как следует из приведенной схемы, новая структура включает в себя должность менеджера по управлению персоналом.

Цель введения должности: обеспечение и контроль за постоянным соответствием количественного и качественного состава сотрудников магазина, текущим и стратегическим целям компании.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Из состава функций администратора были выведены и отнесены на выполнение менеджером по персоналу такие функции, как:

· проведение тренингов с персоналом по технологии продаж и психологии сбыта;

· составление графиков выхода сотрудников на работу, контроль выполнения требований руководства о режиме работы в магазине;

· учет рабочего времени менеджеров, контроль своевременного выхода их на работу.

Рис. 14. Новая схема организационной структуры ТК «Спортмастер»

2. Совершенствование системы подбора персонала

Для построения более эффективной системы подбора персонала ТК «Спортмастер» предлагается уделить внимание кадрам, уже работающим на предприятии. Например, замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях желательно разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявить на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию.

При подборе персонала из внешних источников, рекомендуется пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Для подбора продавцов-консультантов в ТК «Спортмастер» можно сделать акцент на студентов, которые получают образование (желательно торговое) либо уже получили. Следует проводить беседы с наиболее лучшими студентами, предоставлять прохождение практики в ТК «Спортмастер», при удачном сотрудничестве в момент прохождения практики разработать систему стимулирования труда студентов, то есть, например, при продаже товара на сумму более чем 100 тысяч рублей он получает 1% от суммы реализованного товара. Тем самым разрабатывается стимул у студентов к работе, и улучшению своих профессиональных качеств.

Неплохо было бы способствовать написанию дипломных проектов, в разработке которых заинтересовано предприятие, так предоставляя всю необходимую студенту информацию для его написания, а также консультации по тому или иному вопросу, возможно студент разработает какие-то необходимые мероприятия для ТК «Спортмастер», в которых оно нуждается. Среди наиболее успешных студентов, по результатам работы проводить конкурс на замещение вакантных должностей в компании «Спортмастер».

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога.

В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, необходимо прибегнуть к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. И как следствие, разговор между профессионалами должен выявить истинный уровень профессионализма кандидата.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата, является проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить компанию от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

3.Совершенствование системы обучения персонала

При разработке системы обучения персонала в первую очередь необходимо уделить работе с новичками.

Основными моментами, которые следует учитывать при разработке политики обучения новых сотрудников, являются следующие:

1. Изучение ассортимента - каждый продавец, чтобы достичь успеха, должен, прежде всего, разбираться в продукте, который он продает.

2. Изучение технологии продаж - для решения этой задачи был разработан базовый тренинг продаж, который должен проводиться в некоторых случаях перед вступлением в должность или – во время испытательного срока;

3. Ознакомление с корпоративными ценностями компании.

На этом этапе очень важна роль администраторов. В их задачи входит не только грамотное проведение стажировки, введение в коллектив, но и обучение на рабочем месте. Именно они обеспечивают преемственность опыта, полученного сотрудниками во время обучения, с практикой ежедневного обслуживания клиентов. Их оценка учитывается при аттестации сотрудника после окончания испытательного срока.

При разработке программы обучения постоянного состава сотрудников необходимо определить: какое обучение требуется, так как сотрудники проработали определенный период времени в данной компании, уже имеют опыт работы, и к каждому нужен индивидуальный подход.

Для этого следует отобрать сведения о стаже работы, опыте, базовом образовании, а также результаты ранее проведенной аттестации, которая выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников. Также важным аспектом является наблюдение за работой сотрудника, эту роль выполняют администраторы и менеджер по персоналу. И, несомненно, предложения сотрудников, направленные на разработку предложений по обучению интересующим темам.

Можно организовывать как внешнее, так и внутренне обучение. При этом внешнее обучение целесообразнее всего осуществлять для руководителей разных подразделений, а также главного бухгалтера, менеджера по персоналу, коммерческого директора, так как обучение вне компании, позволит помимо повышения квалификации, познакомиться с новыми идеями, приобрести новый опыт в общении со специалистами других компаний, преподавателями учебных заведений.

Для торгового персонала рекомендуется проводить внутреннее обучение, так как это экономичнее, не вызывает отрыва от деятельности, и при этом позволяет учитывать индивидуальные особенности персонала. Обучение рекомендуется проводить только сотрудникам, ранее работавшим продавцами-консультантами, которые знают всю структуру работы и досконально разбираются в ассортименте, владеют информацией о новинках, обладают определенными педагогическими способностями. Также, имея опыт непосредственной работы с покупателями, они помогают предусмотреть возможные вопросы клиента, найти аргументы для возражений.

Необходимо не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ.

Реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения, – изменение бизнес-показателей. Например, снижение уровня упущенных продаж вследствие более глубоких знаний ассортимента, более грамотного общения с клиентами, аргументированных ответов на возражения и т. д. Дополнительный результат – перевод случайных посетителей в постоянных клиентов.

4. Совершенствование системы адаптации персонала

В ТК «Спортмастер» рекомендуется разработать новую программу адаптации персонала. Во-первых, это программа адаптации студентов, так как ТК «Спортмастер» было рекомендовано организовывать набор студентов на работу. Ну и соответственно, вторая программа адаптации направлена на сотрудников, которые имели предыдущий опыт работы. В большинстве случаев, такие категории сотрудников приходят на должности бухгалтера, кассира, менеджеров и т.д., и имеют меньший период адаптации по сравнению с первой группой.

Программа адаптации предполагает прикрепление к каждому стажеру куратора с первого дня работы в компании. Куратором может оказаться любой сотрудник компании (администратор, старший продавец или, чаще, продавец), который овладел всей обучающей программой компании для розничной сети, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает отличные результаты продаж, а самое главное, может и хочет обучать. Совместная работа куратора и стажера начинается с ознакомительной беседы, и основных правил обслуживания клиентов. Затем, стажер начинает работу в торговом зале под руководством куратора. Очень важно уделить особое внимание психологической совместимости стажера и куратора, хотя не следует забывать и о вопросе совместимости с коллективом смены в целом.

В рамках социально-психологической адаптации, необходимо:

· представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела;

· представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать;

· рассказать новичку о сотрудниках, с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д.;

· провести неформальную процедуру вхождения в компанию.

После испытательного срока происходит сдача экзамена. С помощью стандартных вопросов исследуется мнение стажера относительно размера заработной платы, условий работы, отношений в коллективе. Также ему предоставляется право задать в письменном виде любые вопросы руководству компании. Экзамен проходит в стенах магазина, в котором работает сотрудник, принимает экзамен комиссия, состоящая из представителей службы персонала. Сдача экзамена является завершением испытательного срока сотрудника, сама же Программа адаптации продолжает работать ровно столько, сколько необходимо каждому сотруднику для полного овладения полученными знаниями и навыками.

 

5. Совершенствование системы аттестации сотрудников

Основные мероприятия по совершенствованию системы аттестации сотрудников ТК «Спортмастер» включают:

Во-первых, необходимо внедрение проведения системы аттестации к ТК «Спортмастер» два раза в год для продавцов-консультантов, то есть раз в шесть месяцев, а не раз в год, как было установлено ранее. Так как именно это звено компании оказывает огромное влияние на степень продаж товара. Это позволит анализировать результаты работы и системы обучения сотрудников в более тщательной форме и обратить внимание на моменты, отрицательно оказывающие влияние на обеспечение реализации товара.

При этом регулярная аттестация продавцов-консультантов ТК «Спортмастер» может проводиться путем собеседования, а также компьютерного тестирования. Эти две формы проведения оценки персонала наиболее полно отражают степень квалификации сотрудников.

В собеседовании непосредственно принимает участие Управляющий магазином, Администратор магазина, Менеджер по персоналу.

В ходе собеседования выявляется пригодность сотрудника к занимаемой должности, а также возможное его повышение, увеличение оклада. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.

Компьютерное тестирование позволит выявить также уровень профессиональной компетенции сотрудника в области продаж товаров. Тестирование направлено на проведение проверок по товару, продающемуся в ТК «Спортмастер», по способности сотрудника ориентироваться в базе товаров.

В итоге каждый сотрудник получает одну из следующих комплексных оценок:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев);

· рекомендацию смены деятельности;

· не соответствует занимаемой должности.

Рекомендации аттестационной комиссии:

· поощрение работника;

· изменение размера должностного оклада;

· включение в кадровый резерв с перспективой замещения руководящей должности;

· повышение в должности (при наличии вакансии);

· повышение квалификации (обучение);

· понижение позиции;

· освобождение от занимаемой должности;

· зачисление в кадровый резерв компании.

Регулярная оценка персонала крайне важна для организации. Она позволяет оптимизировать основные бизнес-процессы, выплату премий, планировать бюджет на обучение. Кроме того, сотрудники начинают адекватно оценивать себя, свое место в компании и перспективы карьерного роста.

6. Совершенствование системы стимулирования персонала организации

Построение системы материального стимулирования может идти двумя путями - через разработку новой системы или оптимизацию существующей. Путь разработки абсолютно новой системы - это путь длительный и очень затратный. Для нашего предприятия целесообразнее будет конечно оптимизировать существующую систему материального стимулирования.

Оптимизация существующей системы материального стимулирования это не обновление того, что есть, а построение системы материального стимулирования на основе положительного опыта, который уже используется на предприятии, с применением современных технологий и инструментов управления персоналом. Выявить факторы, мотивирующие сотрудников, можно, используя традиционные способы: опросы, интервью, анкетирования и пр.

Материальное стимулирование было пересмотрено в отношении работников, непосредственно занятых продажами (продавцы-консультанты, менеджеры по продажам). Была построена многоуровневая система стимулирования оплаты труда, которая заключается в разработке показателей для каждой задачи и результата ее выполнения (табл.5).

Таблица 5

Система мотивации сотрудников, занятых продажей товара в ТК «Спортмастер»

Базовая процентная ставка
Группа товара	% от поступления денежных средств		Обозначение
Спортивные тренажеры	0,02%		Р
Обувь	0,05%
Спортивная одежда	0,05%
Спортивный инвентарь	0,06%
Коэффициенты
Составляющие	Условия	Коэффициент	Обозначение
Выполнение плана по реализации товара	> 75%	0,8	К1
	> 85%	0,9
	> 95%-100%	1
	> 105%	1,1
	> 115%	1,2
	> 125%	1
Объем возврата товара	<10%	1,2	К2
	<20%	1
	<25%	0,8
Расчет заработной платы исходя из коэффициентов:
З/пл = Р х (К1хК2)

 

Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20% для того, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана» следует применять коэффициент 1 при выполнении плана на более чем 120% (такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане).

Аналогично была разработана схема для управленческого персонала компании, который контролирует процесс продаж (табл.6).

Таблица 6

Система мотивации управленческого персонала в ТК «Спортмастер»

Фиксированная часть
должность	Коэффициент	Сумма, долл.	Обозначение
Комм. директор	1	1500	F
Администратор	1	1000
Менеджеры	1	800
Премиальная часть
Должность	% от поступления денежных средств		Обозначение
Комм. директор	0,12%		Р
Администратор	0,12%
Менеджеры	0,06%
Коэффициенты
Составляющие	Условия	Коэффициент	Обозначение
Выполнение плана по реализации товара	> 75%	0,8	К1
	> 85%	0,9
	> 95%-100%	1
	> 105%	1,1
	> 115%	1,2
	> 125%	1
Объем возврата товара	<10%	1,2	К2
	<20%	1
	<25%	0,8
Отчетная дисциплина	Нет нарушений	1	К3
	Есть нарушения	0,8
Расчет заработной платы исходя из коэффициентов:
З/пл = F+Р х (К1хК2хR3)

 

Преимуществами данной системы являются:

1. Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

Также необходимо отметить, что внедрение системы было основано на так называемом «переходном периоде», то есть первый месяц, сотрудники могли выбирать какую заработную плату им получать, таким образом, оценивая нововведение, по старой или новой схеме, а во второй месяц уже был осуществлен на новую систему стимулирования персонала.

Что касается материального стимулирования остальных сотрудников, то здесь все осталось без изменений, так как существует наиболее оптимальная система оплаты труда.

Среди разработки нематериальных (или нефинансовых) инструментов были предложены такие, как:

· награждение билетами в театр (с семьей);

· фото представителя в буклете кампании;

· оплата абонемента в спортивный клуб.

В качестве важного момента регулирования психологической обстановки в коллективе, рекомендуется:

· организация выездов на природу;

· посещение культурно-массовых мероприятий (походы в театр, то есть распространение билетов среди персонала и организованный выезд в театр);

· совместные спортивные мероприятия (например, организация команды магазина ТК «Спортмастер» по волейболу, и проведение регулярных (например, раз в месяц) соревнований по данному виду спорта среди команд магазинов ТК «Спортмастер»), или посещение спортклуба по абонементам, выданным сотрудникам, например бассейна по субботам.

· развлекательные мероприятия, например организация отдыха после трудового рабочего дня, или проведение праздников, дней рождений сотрудников.

Все эти мероприятия способствуют укреплению морального духа коллектива, помогают избежать конфликтов, которые возникают как на «почве» рабочих, так и личных отношений.

Также следует добавить ряд социальных льгот, которые позволят привлечь сотрудников компании к выполнению своих обязанностей более ответственно, основываясь на факте страха потерять работу.

Среди них необходимо добавить:

· предоставление и оплата отпуска в полной мере, как положено по законодательству (а не в течение 2-х недель, как это практикуется в ТК «Спортмастер»)

· оплата дней временной нетрудоспособности («больничные»), также играет важную роль в системе социального стимулирования персонала

· медицинское страхование на предприятии (также важно, так как предприятие очень крупное и имеет сеть магазинов по всей России и Украине, то целесообразнее создать свою сеть поликлиник, которые бы обслуживали работников ТК «Спортмастер» и членов их семей)

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· помощь в повышении образования (так как система подготовки и переподготовки кадров на предприятии уже существует и исправно действует, то также необходимо оказывать помощь в содействии обучению, то есть получению высшего профессионального страхования, предоставлять и оплачивать учебные отпуска).

Успех деятельности компании обеспечивает система обратной связи, которая включает в себя контакты генерального директора с трудовыми коллективами подразделений – в ТК «Спортмастер» такие «визиты» нечасты, генеральный директор очень редко общается с подчиненными, так как отчитывается по деятельности компании перед ним непосредственно директор магазина. В качестве регулярных контактов с подчиненными в ТК «Спортмастер» можно предложить общение с администратором по вопросам исследования мотивации, проблем сотрудников, и иных интересующих их вопросов.