Американская специфика.

Введение.

Сегодня практически в любом книжном магазине можно приобрести пособия по составлению бизнес-плана. В них детально расписаны его структура и содержание каждого из разделов, но ни в одном учебнике или методической рекомендации нельзя прочитать, что бизнес-план – это не формальное описание бизнеса, а его сущность, выраженная в письменной форме. Бизнес-план – один из конечных продуктов того, что называется корпоративной культурой компании. В зависимости от того, какая атмосфера царит в компании, как складываются взаимоотношения между сотрудниками, как распределены полномочия, какие цели и задачи ставит перед собой предприниматель и его команда, бизнес-план может принимать самые разные выражения. [«Структура организации определяется качеством индивидуумов, которые ее составляют. По крайней мере, из этого стоит исходить» (Лестер Тобиас).

Написание бизнес-плана – почти искусство. В настоящее время этим занимается целая когорта профессионалов. Зарубежные бизнесмены давно осознали, что без плана нельзя начинать сколько-нибудь стоящее коммерческое мероприятие. Более того, как показывает мировая практика, бизнес-план нужен всем: и тем, у кого собираются просить деньги на реализацию своего проекта – банкирам, инвесторам, и сотрудникам предпринимателя, желающим знать перспективы и четче понять свои задачи, а также самому предпринимателю, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

Бизнес-план выступает основой бизнес-предложения при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре. ]⁷

В своей работе я рассматриваю понятие, роль и структуру бизнес-плана, особенности его применения в России и за рубежом, а также пути совершенствования бизнес-планирования в современных рыночных условиях.

 Разговор о бизнес-планах сегодня становится крайне актуальным в силу трех основных причин:

 во-первых, в экономику приходит новое поколение предпринимателей. Многие из них никогда не руководили коммерческим предприятием и потому крайне смутно представляют весь круг ожидающих проблем, особенно в рыночной экономике;

во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовится к непривычному сегодня делу – конкуренции, в которой не бывает мелочей;

в-третьих, если предприниматель рассчитывает получить инвестиции для реализации своего проекта, то он должен уметь обосновывать заявки и доказывать инвесторам, что способен просчитать все аспекты использования инвестируемых средств.

Бизнес-план становится необходимым атрибутом коммерческой деятельности современного предприятия. Качественный бизнес-план свидетельствует о высокой деловой культуре компании. Он представляет собой важный элемент ее фирменного стиля.

 

 

 

 

1. Понятие, роль и структура бизнес-плана.

 

[Предпринимательская деятельность представляет собой совокупность действий предпринимателя, проводимых последовательно либо параллельно в течение всего периода от начала до завершения конкретного дела, от вложения конкретных средств до получения прибыли как конечного результата бизнес-деятельности. Формирование замысла предполагает формулирование целей и содержания бизнес-операции. При этом уточняется продукт, который будет основным результатом намечаемой бизнес-операции, оценивается способность произвести (или приобрести) и реализовать некоторое количество выбранного продукта, сроки проведения всех работ, прибыль от задуманной операции. Просматриваются и альтернативы в рамках ресурсных возможностей предпринимателя. И как результат принимается решение о проведении операции. Планирование операции предполагает более подробное изложение способов ее проведения, чем на этапе формирования замысла. Проводится полное и по возможности точное сопоставление поставленных задач и располагаемых факторов предпринимательства. Выбирается наиболее рациональный путь, способ проведения дела, предпринимаются усилия, чтобы минимизировать издержки, предусматриваемые планом проведения операций. Расчет затрат требуемых ресурсов производится с использованием соответствующей нормативной базы. В ходе планирования устанавливаются масштабы и сроки исполнения отдельных частей операции. Следует отметить, что разработка плана программы операции часто приводит к необходимости изменения первоначального замысла, уточнению целей и сроков начала и завершения операции. Для осуществления крупных весомых операций составляются бизнес – планы.

В условиях проведения крупных продолжительных взаимосвязанных бизнес-операций, предполагающих получение прибыли в значительных объемах, предварительная разработка плана, программы действий становится обязательным условием обоснования замысла и подтверждения уверенности в получении желаемого результата.

 Бизнес-план представляет собой соединение технико-экономического обоснования и программы проведения работ. Обычно такие планы составляются при создании или реструктуризации коммерческих организаций, обосновании крупных проектов, рассчитанных на перспективу. Но вполне правомочна разработка такого плана и для отдельной бизнес-операции. Из самого понятия составляющей части этого слова "план" следует, что бизнес - план призван заранее наметить желаемую и практически осуществимую систему, схему предпринимательских действий, обеспечивающих достижение поставленной цели в виде получения прибыли в данной и последующих сделках. Итак, бизнес -план - это обоснование программы проведения бизнес-операции, сделки, система рационально, планомерно организованных мероприятий, действий, рассчитанных на получение в итоге прогнозируемого результата. Бизнес планы могут разрабатываться применительно к отдельным крупным операциям или распространяться на всю хозяйственную, предпринимательскую деятельность компании. В последнем случае составляется бизнес - план предприятия, фирмы на один-два года. Следует также иметь в виду, что бизнес- план создается не только как описание плана действий, но и как визитная карточка фирмы, предъявляемая обычно в целях получения кредита, в других ответственных случаях. Наличие четко сформулированной цели позволяет характеризовать бизнес как целевой, программный. А формулирование плана в терминах направленных действий, с одной конкретной целью - получение прибыли, существенно приближает его к целевой программе. Перечисленные признаки позволяют рассматривать бизнес-план как систему расчетов и обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, направленных на успешное достижение цели: получение максимально возможной прибыли путем осуществления конкретной предпринимательской операции.
Никто не заставляет предпринимателя составлять, согласовывать или утверждать план сделки или план действий фирмы. Другое дело, что при наличии бизнес- плана он скорее найдет компаньонов и убедит их принять участие в сделке, получит кредиты, завоюет определенную репутацию на рынке. Бизнес- план нужен предпринимателю не как формальный документ, а как свидетельство обоснованности, реализуемости, надежности сделки и осуществляющей ее фирмы. И что немаловажно, наличие бизнес-плана свидетельствует о солидности планируемой операции и ее организаторов и создает благоприятную обстановку для исполнения намеченного дела. Контрагенты, лица, с которыми предпринимателю придется взаимодействовать, будут интересоваться уровнем, степенью проработанности всего дела. Одновременно бизнес-план является собственностью предпринимателя, составляет определенную коммерческую тайну. На изучение бизнес - плана всегда должно быть получено согласие предпринимателя. Но главное - все-таки не наличие документа. Важно, чтобы сделка была хорошо продумана, организована, а возможные риски предусмотрены и рассчитаны. Благодаря такому плану удается оценить рациональные масштабы дела. Следует понимать, что в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на финансово-экономических аспектах достижения успеха, прибыльного результата, а научно-технические и социальные составляющие представлены менее детально либо вообще отсутствуют.

На основе приведенных определений и признаков бизнес-плана можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных ранее определений. Итак, бизнес-план – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расходов средств и ресурсов и специфической организацией по его разработке и реализации. Включение в определение «системы» указывает не только на целостность проекта, его разграниченность с другими видами бизнеса, но и подчеркивает единственность проекта, а значит, его неповторимость и признаки новизны.

Многообразие бизнес-планов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни чрезвычайно велико. Они могут существенно различаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом, длительностью, составом участников, степенью сложности, влиянием результатов и т.д.]¹¹

[Множество разнообразных бизнес-планов может быть классифицировано по различным основаниям. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она бывает полезной.

Выделены следующие основания классификации бизнес-планов:

тип плана – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект;

класс плана – по составу и структуре проекта и его предметной области;

масштаб плана – по размерам самого плана, количеству участников и степени влияния на окружающий мир;

длительность плана – по продолжительности периода осуществления плана;

сложность плана – например, по степени финансовой, технической или другой сложности;

вид плана – по характеру предметной области плана.

Рассмотрим основные разновидности планов по предложенным основаниям:

тип плана – технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;

класс плана – моно-, мульти-, мегаплан.

Как следует из названия каждого из трех классов планов:

моноплан – это отдельный план различного типа, вида и масштаба;

мультиплан – это комплексный план, состоящий из ряда монопланов и требующий применения многопланового управления;

мегаплан – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипланов.

Масштабы плана – мелкие, средние, крупные и очень крупные. Это деление планов условное. Масштабы планов можно рассматривать и в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, планы одного предприятия.

Длительность плана – краткосрочные (до трех лет), среднесрочные (от трех до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Сложность плана – простые, сложные и очень сложные.

Виды бизнес-планов – инновационные, организационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные и др.

Преобладающее большинство бизнес-планов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-плана, зависит от всех перечисленных оснований их классификации и, прежде всего от масштаба, длительности и сложности плана.

В соответствии с классификацией бизнес-планов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличать виды планов друг от друга.

Инновационные планы исследования и развития связаны с созданием нового продукта или услуги, способами их производства. К ним также относятся новшества в организационной, финансовой, научно –исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии.

В составе инновационных бизнес-планов можно выделить:

организационные планы – реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума;

экономические планы – приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов;

социальные планы – реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Эти планы обладают наибольшей неопределенностью.

Существует также деление бизнес-планов на официальные и неофициальные.

Официальный бизнес-план является кратким (до 50 страниц) изложением на бумаге прошлого, настоящего и будущего бизнеса. Он предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы для того, чтобы они могли представить общую цель бизнеса. В нем обычно содержаться три варианта расчетов: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный).

Неофициальный бизнес-план представляет собой повседневный рабочий документ для первого лица предприятия, команды разработчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабочий информационный материал. Он носит название рабочего бизнес-плана и позволяет:

глубже понять важность официального бизнес-плана;

составить программу действий до того, как реально начнется новое дело;

детально рассмотреть возможные варианты решения возникающих проблем, и таким образом быть готовым преодолеть их в будущем, так как предприниматель сможет принять правильное решение, чтобы избежать ошибок в бизнес-плане;

заранее распознать и оценить два основных вида риска в бизнесе: внутренний, над которым имеется контроль фирмы (персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, новое законодательство), т.е. что не в состоянии изменить фирма;

осуществлять тщательный контроль за состоянием дел, учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней среде на основе мониторинга делового окружения;

по мере необходимости служить в качестве справочника при корректировке официального бизнес-плана.

Таким образом, рабочий бизнес-план – это широкое пространство или деловое поле игры бизнесмена, в ходе которой разрабатываются правила тщательно продуманного официального бизнес-плана.

Что же касается содержания и структуры бизнес-плана, то они строго не регламентированы. Однако, как правило, в бизнес-плане предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта фирмы и удовлетворение им потребностей рынка, дается оценка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяются организационная и производственная структуры, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста фирмы. Объем и степень конкретизации разделов плана определяются спецификой компании и областью ее деятельности.]¹⁴

[Обычно классический бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Описание проекта (резюме).

2. Общая характеристика предприятия

3. Характеристика производимых товаров, услуг.

4. Анализ рынка сбыта товаров.

5. Конкуренция и другие внешние факторы.

6. План маркетинговой деятельности.

7. Планирование производства.

8. Организационный план.

9. Юридический план.

10. Оценка рисков.

11. Финансовый план.

12. Показатели финансово-экономической целесообразности реализации плана.

1. Описание проекта может включать следующую информацию:

- цель и задачи бизнес-плана;

- описание предприятия, его специализацию и предисторию развития предприятия;

- краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими способностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал;

- преимущества продукции (услуг) предприятия на рынке и в отрасли;

- ресурсы предприятия, его текущее финансовое состояние;

- долгосрочную и краткосрочную стратегии предприятия, возможности роста производства и доходов, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

- описание ситуации на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству;

- потребности в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, порядок возврата заемных средств;

- какие риски могут ожидать предприятие и каков их уровень;

- экономическое обоснование и эффективность проекта.

Таким образом, резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана. Его объем не должен превышать трех страниц машинописного текста. Пишется резюме в последнюю очередь, при этом текст обычно составляется из ключевых фраз других разделов бизнес-плана.

Задача резюме – в сжатой форме представить основные идеи бизнес-плана, а также при необходимости привлечь внимание и заинтересовать потенциального партнера, инвестора или кредитора.

2. Характеристика предприятия включает следующие сведения:

- полное и сокращенное наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес предприятия, банковские реквизиты;

- инициатора проекта;

- организационно-правовую форму предприятия;

- размер уставного капитала;

- учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале;

- характеристики менеджеров высшего звена управления – директора предприятия, главного бухгалтера (Ф.И.О., возраст, образование, квалификация, предыдущие три должности и место работы, срок работы в каждой должности, опыт работы в коммерческих структурах, в том числе в высшем и среднем звене управления);

- основной вид деятельности предприятия;

- формулировку миссии предприятия;

- оценку сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

3. Прежде чем перейти к рассмотрению разделов бизнес-плана, относящихся к таким областям, как маркетинг и основная деятельность, полезно уделить внимание продукции или услугам данного бизнеса. Это стоит сделать потому, что вне зависимости от стратегических соображений бизнес не может быть успешным, если не обеспечить привлекательность его продукции или услуг.

Поскольку предприниматель, вероятно, намного лучше разбирается в избранной области, нежели инвестор, важно, чтобы характеристики и привлекательные черты товаров и услуг были написаны в простой и ясной форме.

В этот раздел обычно включается следующая информация: область применения; какую потребность удовлетворяет; второстепенные области применения; показатели качества (долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта, процент брака и др.); внешнее оформление и упаковка; патентная защищенность; описание преимуществ планируемого к производству продукта; сравнение с другими товарами; основные направления совершенствования продукции; сильные и слабые стороны товара.

Задачей этой части бизнес-плана является описание в наиболее сжатой форме характеристик товаров и услуг, предлагаемых данным бизнесом. Решая вопрос о том, как лучше всего представить свою продукцию в бизнес-плане потенциальному инвестору, предприниматель должен решить, что может произвести на него наиболее сильное впечатление и что ему легче всего оценить. Товар или услуга могут быть оценены рецензентом наиболее высоко, если предприниматель воспользуется средствами, способными воздействовать не его чувства. Однако это нелегко включить в бизнес-план. Здесь могут помочь опытный образец или наглядная демонстрация. Кроме того, иногда бывает полезно представить список экспертов или потребителей, которые знакомы с товаром или услугами и могут дать о них благоприятный отзыв. Такие свидетельства могут быть представлены в виде письма или отчета и включены в виде приложения.

4. Отечественный и зарубежный опыт показывает, что слабое знание рынков сбыта – одна из главных причин несостоятельности многих проектов. Необходим анализ спроса на продукцию, которую предполагается выпускать, определить по какой цене этот товар купят. Определив спрос на товар, устанавливают максимальный объем продаж, который предприниматель может осуществить с учетом своих потенциальных возможностей.

В данном разделе бизнес-плана необходимо затронуть следующие аспекты:

1. динамика продаж за последние три года;

2. ожидаемые темпы прироста на предприятии;

3. количество новых предприятий, занимающихся аналогичной продукцией;

4. новые виды аналогичной продукции, появившейся в последние годы.

Источниками информации могут быть издания государственных органов (статистические сборники), периодические издания и книги. Для оценки рынков используется также информация, полученная по результатам продаж предприятия за последние 3-5 лет.

5. В этом разделе плана необходимо определить конкурентов – производителей аналогичной продукции, как можно точнее оценить объем и динамику их продаж, доходы, перспективы освоения новых товаров, основные потребительские характеристики, уровень качества. Желательно охарактеризовать уровень цен, ценовую политику конкурентов, показать их сильные и слабые стороны. Необходимо также подробно описать преимущества предпринимателя перед конкурентами.

Анализ конкурентов на рынке можно вести последующей схеме:

- удельный вес в общем объеме товаров или услуг на выбранном сегменте рынка;

- объем и номенклатура товаров и услуг;                 

- используемая схема и каналы сбыта продукции;

- надежность и качество товаров и услуг;

- политика в области сбыта.

Кроме того, важно учитывать государственное регулирование производства тех или иных видов продукции (компенсации, субсидии, налоговые льготы, лицензирование).

Руководитель предприятия (предприниматель) должен предусмотреть в бизнес-плане необходимость принятия мер на ответ конкурентов при его выходе на рынок. Они могут снизить цены, увеличить затраты на рекламу, расширить ассортимент, повысить качество товара.

6. В этом разделе определяется система мероприятий по активному воздействию на потребительский спрос в целях завоевания рынка и расширения сбыта производимых товаров и услуг.

Практика показывает, что многие предприниматели, выходящие на рынок с действительно нужными для потребителя товарами и услугами, нередко терпят неудачу из-за неправильного маркетинга

Должны соблюдаться следующие принципы маркетинга:

1. «Понимание потребителя» (учет запросов потребителей и динамики рыночной конъюнктуры). Успешный бизнес невозможен, если фирма ориентируется только на получение прибыли.

2. Борьба за потребителя (качество товара, реклама, сервис).

3. Максимальная приспособленность производства к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся деятельность предпринимателя основывается на знании потребительского спроса и его возможных изменений в перспективе. Здесь же ценообразование. В этом разделе важно установить уровень цены на продукцию (услуги). Самый простой метод основан на определении минимально приемлемого для предприятия уровня прибыли. В этом случае цена (Ц) рассчитывается по формуле

Ц = С/(1-П),

где С – себестоимость;

      П - минимально приемлемая для предприятия доля прибыли в цене.

Недостаток метода является в том, что он не учитывает спрос и конкуренцию на рынке и не позволяет найти оптимальную цену. Однако на российском рынке он остается самым популярным.

Цена может быть скорректирована с учетом инфляции:

Ц₁ = Ц₀(А а₁/а₀ + Б б₁/б₀ + В), где

Ц₁, Ц₀ – цена в момент поставки и в момент заключения договора;

А, Б, В – доли в цене товара (в момент заключения договора о поставке) соответственно расходов на материалы и сырье, заработную плату и прочие расходы; 

а₁/а₀ – средняя цена покупных материалов и сырья соответственно в моменты заключения договора и фактической поставкой товара;

б₁/б₀ – средняя заработная плата работников в момент заключения договора и фактической поставкой товара.

Данную формулу желательно привести в бизнес-плане, чтобы клиентам было видно, как предприятие собирается учитывать инфляцию.

7. В этом разделе бизнес-плана определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание производственного процесса с указанием узких с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта.

В описании технологического процесса указываются:

- требуемые производственные мощности;

- потребность и условия приобретения технологического прочего оборудования;

- потребность в сырье, материалах, контроль качества и дисциплина поставок;

- требования к источникам энергии и их доступность;

- подготовка производства;

- контроль качества продукции.

В требованиях к квалификации и наличию необходимого персонала дается характеристика:

- производственного персонала;

- инженерно-технического персонала;

- административного персонала;

- условий труда;

- формы оплаты и стимулирования труда.

Таким образом, структура этого раздела бизнес-плана следующая:

1. Производственная программа предприятия (табл.1).

2. Схема технологического процесса.

3. Потребность в основных фондах (табл.2).

4. План производства (табл.3).

5. Потребность в персонале и зарплате (табл.4).

6. Калькуляция себестоимости (табл.5).

 

8. В этом разделе бизнес-плана раскрывается организационно-правовая форма хозяйствования предприятия. Обосновывается организационная структура предприятия (линейная, функциональная, штабная, матричная), производится оценка оргструктуры (К_э.ф.у):

К_э.ф.у = 1 – (З_у*К_уп)/(Ф_о*Ф_в), где

З_у – затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;

К_уп – удельный вес численности управленческих работников в общей численности;

Ф_о – фондоотдача (объем произведенной (реализованной) продукции), приходящийся на единицу основных и оборотных фондов;

Ф_в – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника).

9.Этот раздел имеет наибольшее значение для вновь создаваемых предприятий. Особое внимание обращается на выбор организационно-правовой формы.

Кроме того, для уже действующих предприятий указываются все законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность предприятий.

10. Инвесторы и кредиторы придают большое значение оценке рисков. Поэтому при разработке бизнес-плана целесообразно указать состав возможных рисков и какие потери при их наступлении могут произойти, по каким видам рисков и на какую сумму следует застраховать имущество предприятия.

В этом же разделе указываются организации, с которыми заключены договоры на страхование и на какие суммы.

11. В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в стоимостном варианте.

Он включает выполнение следующих расчетов:

- распределение чистой прибыли (планирование средств фондов накопления и потребления по форме табл.6);

- баланс денежных средств (табл.7);

- доходы и затраты (табл.8);

- финансовый план предприятия на первый пла­нируемый год (баланс доходов и расходов по форме табл.9);

- расчет безубыточности и график безубыточности;

- расчет даты, когда проект начнет приносить прибыль;

- прогнозный баланс активов и пассивов предприятия (табл.10);

- показатели планируемой финансово-экономической деятельности предприятия (табл. 11).

К устойчивым пассивам относятся минимальные за­долженности по заработной плате с начислениями, бюд­жету, временно свободные остатки фонда потребления и пр.

Кредиторская задолженность по оплате труда (К_зп) рассчитывается по формуле:

К_зп = (ФОТ*Д)/360, где

ФОТ – расходы на оплату труда с начислениями, руб.;

Д – число дней с начала месяца до установленного дня выплаты заработной платы.

Кредиторская задолженность бюджету определяется аналогично задолженности по заработной плате.

Прирост устойчивых пассивов определяется разницей между их размерами по годам.

Уплата процентов за пользование кредитом (С_кр) рассчитывается по формуле:

С_кр  = (Р_к*Н_кр)/100%, где

Р_к – среднегодовой размер кредита, руб.;

Н_кр – процентная ставка банка за кредит.

С тем чтобы определить, достаточно ли денежных средств у предприятия для осуществления нормального бесперебойного процесса производства в каждый мо­мент времени, составляется баланс денежных средств (табл. 1.19).

Сумма денежных средств на начало планируемого периода берется из отчетных балансов активов и пас­сивов предприятия.

Планирование выручки осуществляется с учетом вре­мени поступления денежных средств на счет предприятия за отгруженную продукцию.

Платежи на сторону складываются из: затрат на производство продукции без амортизации; уплаты нало­гов, относимых на финансовый результат; затрат на приобретение основных фондов; уплаты процентов за кредит; норматива оборотных средств; прироста оборот­ных средств; погашения кредита; уплаты НДС; уплаты налога на прибыль.

 При планировании этих затрат следует учитывать как поступления денежных средств, так и время их уплаты предприятием (продолжительность нормальной креди­торской задолженности поставщикам, бюджету и др.).

Далее составляется таблица, в которой отражаются доходы и затраты на производство продукции, рен­табельность продукции и продаж (табл.8).

С тем чтобы проверить правильность учета источ­ников средств и их распределения, составляется финан­совый план, или баланс доходов и расходов — «шахматка» (табл.9), в которой по горизонтали отражаются возможные источники средств (прибыль, амортизация и др.), а по вертикали — направления средств (платежи в бюджет, арендная плата, уплата процента за кредит и др.).                   

Таким образом, столбики по вертикали показывают распределение средств в каждой статье доходной части финансового плана, а строчки по горизонтали — величину поступления средств из различных источ­ников, направленных на покрытие отдельных статей расходов.

Финансовый план составлен правильно, если об­щий итог по горизонтали равен общему итогу по вертикали.

На основании данных, представленных в табл.9, и уровня цены на единицу продукции (табл.5), рассчитывается и строится график безубыточности с целью определения критического объема производ­ства и «запаса финансовой прочности» предприя­тия.

Критический объем производства (Vкр) определяется по формуле:

 

Vкр = (УПЗ)/(Ц – УППЗ), где

 

УПЗ - сумма условно-постоянных затрат, руб.;

Ц - цена единицы продукции, руб.;

УППЗ - сумма условно-переменных затрат на единицу продук­ции, руб.

«Запас финансовой прочности» определяется как раз­ница между планируемым размером выручки и разме­ром пороговой выручки и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции с тем, чтобы производство не оказалось убыточным.

Сопоставлением критического объема производства с планируемым выпуском продукции, определяется дата, с которой проект начнет приносить прибыль. Для по­строения графика безубыточности следует составить ура­внения следующего вида:

у1 = ax;

у2 = а0 + а1х, где

у1 - выручка, руб.;

у2 - затраты (полная себестоимость) на производство продук­ции, руб.;

а - цена единицы продукции без НДС, руб./ед.;

х - планируемый объем реализации продукции, ед.;

а0 - сумма условно-постоянных затрат (УПЗ), руб.;

а1 - сумма условно-переменных затрат на единицу продукции (УППЗ),

  руб./ед.

 

С целью оценки финансово-экономических результа­тов проекта составляется прогнозный баланс активов и пассивов предприятия (табл.10).

Размер дебиторской задолженности (Дз) рассчитывает­ся по формуле:

 

Дз = (N*Д)/360, где

N - выручка от реализации продукции, руб.;

Д - планируемая продолжительность задолженности покупате­лей, дней.

Размер денежных средств в кассе в прогнозном балан­се может быть определен в сумме, установленной для данного предприятия по согласованию с банком.

12. Обоснование финансово-экономической целесообразности реализации планируемого производства можно дать на основе анализа представленных в табл. 11 показателей, по которым определяются ликвидность, платежеспособность, финансовая независимость, устойчивость и стабильность предприятия, а главное – ожидаемый срок окупаемости проекта.

Расчет коэффициентов производится по данным прогнозного баланса активов и пассивов предприятия (табл.10), по данным раздела «Планирование производства» бизнес-плана (табл.5).

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л) рассчитывается по формуле:

Ка.л. = Денежные средства/Краткосрочные пассивы

Рекомендуемое значение Ка.л = 0,2.

Коэффициент быстрой ликвидности (Кб.л) рассчитывается по формуле:

Кб.л=(Денежные средства + Дебиторская задолженность)/Краткосрочные пассивы.

Критическое значение Кб.л = 1.

Коэффициент покрытия баланса (Кп.б) рассчитывается по формуле:

Кп.б. = Оборотные активы/ Краткосрочные пассивы.

Рекомендуемое значение Кп.б = 2

Общий коэффициент автономии (Коб) рассчитывается по формуле:

Коб = Капиталы и резервы/Баланс.

Рекомендуемое значение Коб ³ 0,6

В части формирования запасов (Кзап) рассчитывается по формуле:

Кзап = (Капиталы и резервы + Долгосрочные пассивы – Внеоборотные активы)/Запасы.

Рекомендуемое значение Кзап ³ 0,7.

Коэффициент финансовой устойчивости (Куст) рассчитывается по формуле:

Куст = (Капиталы и резервы)/ (Долгосрочные пассивы + Краткосрочные пассивы).

Рекомендуемое значение Куст ³ 1,5.

Продолжительность оборота запасов (Доб.с) в днях рассчитывается по формуле:

Доб.с = (З́*360)/N, где

З́ - среднегодовая стоимость оборотных средств;

N – выручка от реализации продукции.

Продолжительность оборота дебиторской задолженности (Дд.з) в днях рассчитывается по формуле:

Дд.з = (ДЗ*360)/N, где

ДЗ – среднегодовой размер кредиторской задолженности.

Продолжительность оборота кредиторской задолженности (Дк.з) в днях рассчитывается по формуле:

Дк.з = (КЗ*360)/S, где

КЗ - среднегодовой размер кредиторской задолженности;

S – полная себестоимость.

Фондоотдача основных средств (Фо) рассчитывается по формуле:

Фо = N/ОФ, где

ОФ – среднегодовая стоимость основных фондов.

Рентабельность продаж (Rп) рассчитывается по формуле:

Rп = (П/N)*100%, где

П – балансовая прибыль.

Рентабельность продукции (Rпр) рассчитывается по формуле:

Rпр = (П/S)*100%, где

S – полная себестоимость и реализация продукции.

Рентабельность авансированного капитала (Rа.к) рассчитывается по формуле:

Rа.к = (П/АК)*100%.

Срок окупаемости проекта (Т) рассчитывается по формуле:

Т = (Уставной капитал + Долгосрочный кредит)/П.

Если планируется осуществление проекта за счет кредита, то нормативный срок окупаемости проекта равен сроку, на который предоставляется кредит.]¹⁵

 

 

 

2. Особенности бизнес планирования в России и за рубежом.