Анализ деловой активности

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, на сколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет либо при том же объеме продаж высвободить из оборота часть оборотных средств, либо при той же величине оборотных средств – увеличить объем продаж. Поэтому показатели оборачиваемости называются показателями деловой активности.

Для анализа показателей оборачиваемости составляется аналитическая Таблица 6

 

 

Таблица 6 – Расчет и динамика показателей ликвидности для оценки платежеспособности предприятия

 

Показатели	2008		2009		Рекомендуемое значение	Изменение (+, - )
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года
						2005	2006
Исходные показатели
1.Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	39312	29911	29911	23319	х	-9401	-6592
2.Оборотные активы, тыс. руб.	10692	38489	38489	36030	х	27797	-2459
3.Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	9032	18288	18288	9032	х	9256	-9256
4.Дебиторская задолженность, тыс. руб.	1048	9122	11079	10197	х	8074	-882
Расчетные показатели
1.Коэффициент абсолютной ликвидн., Кал	0,23	0,61	0,61	0,39	≥ 0,2...0,25	0,382	-0,224
2.Коэффициент критической ликвидн.,  Ккл	0,26	0,92	0,98	0,82	≥ 0,8…1	0,660	-0,157
3. Коэффициент текущей ликвидности, Ктл	0,27	1,29	1,29	1,55	≥ 2	1,015	0,258
4. Чистый оборотный капитал, тыс. руб.	-28620	8578	8578	12711	≥ 0	37198,54	4133,13

 

Общей оценкой эффективности работы организации в рыночных условиях хозяйствования служат показатели рентабельности и показатели. Для расчета показателей по данным на начало, и конец года составляется аналитическая Таблица 7.

 

Таблица 7 – Расчет и динамика показателей рентабельности

Показатели	Источник инф-ции, расчет	Прошлый год 2008	Отчетн. год 2009	Изме-нение (+, - )
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.	Исходные данные	398460	489460	91000
2. Себестоимость (включая коммер. и управл. расходы), тыс. руб.	Исходные данные	175865	202095	26230
3. Прибыль от реализации, тыс. руб	Исходные данные	222595	287365	64770
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	Исходные данные	51236	51236	0
5. Стоимость активов, тыс. руб.	Аналит.баланс	128015	170241	42226
6. Собственные средства, тыс. руб.	Аналит.баланс	93756	144280	50524
7. Долгосрочные пассивы, тыс. руб.	Аналит.баланс	0	0	0
Показатели рентабельности
1. Рентабельность собственного капитала		0,55	0,36	-0,19
2. Рентабельность перманентного капитала		0,55	0,36	-0,19
3. Рентабельность активов		0,40	0,30	-0,10
4. Рентабельность продукции		1,27	1,42	0,16
5. Рентабельность продаж		0,56	0,59	0,03

Ввиду отсутствия долгосрочных пассивов показатели рентабельности собственного и инвестиционного капиталов имеют одно и то же значение. Увеличение последних трех, показателей рентабельности в 2008 г. следует рассматривать как положительную тенденцию.

 

Таблица 8 – Анализ уровня, динамики и структуры показателей прибыли предприятия

Показатель, тыс.руб	Источник информа-ции, расчет	За прошлый год 2008	За отчетный период 2009	Изменение
				абсо-    лютное, тыс.руб.	относи-тельное, %
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) тыс. руб.	Исходные данные	398460	489460	91000	22,84
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	Исходные данные	86241	97534	11293	13,09
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	Исходные данные	484701	586994	102293	21,10
4. Коммерческие и управлен-ческие расходы, тыс. руб.	Исходные данные	89624	104561	14937	16,67
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	Исходные данные	222595	287365	64770	29,10
6. Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб.	Исходные данные	436	6926	6490	1488,53
7. Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.	Исходные данные	66	3200	3134	4748,48
8. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	Исходные данные	66	3200	3134	4748,48
9. Чистая прибыль (нераспре-деленная прибыль (убыток) отчетного периода), тыс. руб.	Исходные данные	51236	51236	0	0,00

 

Для проведения анализа по всем показателям, характеризующим финансовые результаты, рассчитывается:

а) абсолютное отклонение:

                                       ΔП=П¹ – П⁰,                                                  (9)

где ΔП - абсолютное отклонение прибыли;

   П¹ – прибыль за отчетный (анализируемый период);

   П⁰ – прибыль за аналогичный период прошлого года.

б) относительное отклонение:

                             .                                               (10)

 Для примера рассчитаем абсолютное и относительное отклонения по выручке.

ΔПа= 489460-398460=91000 тыс. руб.

ΔПо=9100*100/398460=122,84

 

Анализ сравнение темпов изменения показателей финансовых результатов – валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли, позволяет определить основные факторы, оказавшие влияние на рост конечного результата – чистой прибыли.

Динамика основных показателей деятельности предприятия должна подчинятся следующей закономерности: 

I_Пчист > I_Пф > I_Qр > I_А > 100%,

где I_{Пчист ,} I_Пф, I_Qр, I_А – темпы роста показателей соответственно чистой прибыли, прибыли до налогообложения, выручки (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг и общей стоимости активов (капитала) предприятия.

I_Пчист=100%, I_Пф=4848,48%, I_Qр=122,84%, I_А=132,99%, то есть закономерность соблюдается только в одном неравенстве - I_Пф (4848,48%) > I_Qр (122,84%).

Из таблицы видно, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) в отчетном году увеличилась на 22,04 %, однако прибыль от продаж увеличилась, что повлекло увеличение балансовой (прибыли до налогообложения) на 4748,48 %.

 

3 Современное состояние системы управления в ПБЮЛ Подлевских Д.И.

 

3.1 Структура и функции управления

 

          Организационная структура в ПБЮЛ представляет собой схему распределения задач и полномочий, обеспечивающую высокую устойчивость к внешним возмущениям, позволяющая локализовать внутренние конфликты, а также позволяющая эффективно распределять права, обязанности и ответственность по уровням управления.

Организационная структура организации официально находит своё отражение в штатном расписании, фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий специалистов по выполнению основных задач и целей.

В ПБЮЛ работа по управлению осуществляется на основе линейной структуры. Исходя из структуры управления изображенной на Рисунке 1, видно что непосредственно директору подчинены:

­ бухгалтер;

­ старший мастер;

­ мастера по программному обеспечению;

­ мастера по электронике.

Согласно приведенной структуре рассмотрим функции каждой группы сотрудников:

Руководитель организации человек, который является лидером, эффективно управляющим своими подчинёнными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли порученную работу. Являясь единственным управленцем на предприятии, руководитель в своем лице обладает всеми формами власти.

К компетенции руководителя ПБЮЛ относится:

· представительствует от имени ПБЮЛ;

· представляет интересы ПБЮЛ во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях;

· заключает сделки от имени ПБЮЛ;

· заключает трудовые договоры (контракты) с работниками ПБЮЛ;

· выдает доверенности;

·издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками

 

Рисунок 1. Организационная структура ПБЮЛ

 

Бухгалтер осуществляет обработку всех бухгалтерских документов, работает с банком, начисляет заработную плату работникам организации, составляет бухгалтерские отчёты, осуществляют регистрацию прихода товара.

Старший мастер производит регистрацию фактического движения товара на складе путем оформления первичной документации, непосредственный подбор товара для мастеров, производит прием телефонов, регистрирует их, выдает талон, подтверждающий прием на ремонт, или диагностику.

Мастера по программному обеспечению производят преимущественно ремонт аппаратов, поломки которых обусловлены сбоем в программном обеспечении.

Мастера по электронике производят преимущественно ремонт аппаратов, с поломками в электронике.

          Управленческая структура в ПБЮЛ - линейная, так как существуют линейные связи между руководителем и подчиненными. Руководитель в единственном числе принимает решения по большинству вопросов. Функции каждого участника распределены в соответствии с установленными задачами.

Структура управления отражает одновремен­но два фактора: дифференциацию решений, обеспечи­вающих достижение системы целей организации и рас­пределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

          Управленческая структура в ПБЮЛ имеет ряд характеристик, позволяющих судить о ней как о линейной:

1. оперативность – управленческие решения неизменны от момента их принятия до их реализации;

2. надежность – достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи;

3. экономичность – нужный эффект при наименьших затратах;

4. устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.

          Производственная структура в ПБЮЛ обусловлена тем, что тип производства – индивидуальный, а, следовательно, наиболее удобным становится использование смешанной структуры. Любой мастер может выполнять обязанности другого мастера, проведя предварительную диагностику, что и происходит в случаях большого количества заказов.

 

 

3.2 Методы и стили руководства

 

 

В ПБЮЛ реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Руководитель создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед руководителем и специалистам – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли.

В системе методов управления персоналом в ПБЮЛ выделяют:

Ö Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться именно в этой организации. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: приказы, распоряжения, и другие внутренние документы.

    В ПБЮЛ можно выделить следующие способы административного воздействия:

Организационные воздействия, то есть внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность сотрудников. К ним относятся трудовые договоры, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

    ПБЮЛ является небольшой и молодой организацией и воздействия на сотрудников еще не доведены до стандартов и регламентов, и нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии со стороны руководителя.

    Распорядительные воздействия к способам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае невыполнение сотрудником трудовых обязанностей (при условии когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно). Право налагать дисциплинарные взыскания имеет руководитель. Увольнение может осуществлять только руководитель предприятия.

Материальная ответственность и взыскания материальная ответственность возлагается на сотрудников за ущерб, причинённый организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием.

Ö Экономические методы. Наиболее используемыми является материальное стимулирование, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива; они основаны на использовании товарно-денежных поощрений. Как известно основным мотивом трудовой деятельности является заработная плата. Руководитель организации регулирует материальную заинтересованность сотрудников с помощью применяемой системы оплаты труда и системы премирования. А так же предоставление сотрудникам товаров и услуг со скидкой.

Ö Социально-психологические методы проявляются в воздействии на социальную и психологическую стороны человека.

Руководитель ПБЮЛ придерживается мнения, что люди – один из важнейших факторов необходимых для работы организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

В организации, по мнению сотрудников, создается комфортный психологический климат в коллективе, так как максимально снижается возможность проявления конфликтных ситуаций. Формируется корпоративная культура.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что "стиль - одежда мысли", а Бюффон утверждал даже, что "стиль - это сам человек". Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

В ПБЮЛ при анализе полученных данных было отмечено, что руководитель организации имеет смешанный стиль руководства, в большей степени, объединяющий демократический и авторитарный стили. Этот стиль является наиболее оптимальным, так как дает возможность подчиненным высказывать свое мнение, позицию, и в то же время последнее слово всегда остается за руководителем. В организациях имеющих небольшие размеры это наиболее эффективный вариант управления, так как обычно делегированию уделяется мало внимания, в этом случае руководитель владеет информацией из первоисточников.

 

3.3 Коммуникации и управленческие решения

 

 

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации называют связующими процессами.

Коммуникации между организацией и ее средой

Если опираться на факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации, то от этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительно­сти люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

ПБЮЛ, как и любая другая организация пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с со­ставляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными по­купателями они сообщаются с помощью рекламы. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации. Организации прихо­дится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи ряд письменных отчетов. Важно отметить что обсуж­дения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и тому подобное, циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на воз­можности или проблемы, создаваемые внешним окружением.