Механизм функционирования крупного бизнеса

Американская исследовательница Л. П. Байт прове­ла сопоставление ведущих корпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако, лидерами соответствующих от­раслей. Выяснилось, что лидеры получают более высо­кие и более стабильные прибыли. При этом они затра­чивают на научно-технические исследования более круп­ную часть своего оборота, больше средств (в процент­ном отношении) направляют на капиталовложения, а также на рекламу и маркетинг.

Все сказанное подтверждает, что современная моно­полия по-прежнему стремится к получению сверхприбы­лей и успешно решает данную задачу. Но добивается своего она в нынешних условиях не путем грубого си­лового давления на рынок, а благодаря максимальному учету запросов массового потребителя. Доказательство тому — непропорционально большие вложения капита­ла в производство, науку и маркетинг.

Роль крупнейших капиталистических монополий как изготовителей массовой продукции предопределяет их особое положение среди прочих компаний. Объективно это положение должно отличаться значительно большей устойчивостью, поскольку создание крупного производ­ства требует значительного времени и больших средств. Оно не может попеременно проводиться то одной, то другой фирмой.

Иными словами, должна сложиться и долгое время существовать без заметных изменений своего состава небольшая группа неоспоримых лидеров. Факты дейст­вительно позволяют выделить такие элитные группы крупнейших предприятий. Из данных табл. 1 видно, что современный деловой мир строго иерархичен.

В каком случае больше отрыв фирмы от ее ближай­шего соперника: в том случае, если мы сопоставляем по величине первую и вторую компанию страны или, скажем, 101-ю и 102-ю?

На первый взгляд — это вопрос конкретной ситуа­ции, одинаково возможен и тот и другой вариант. В дей­ствительности же разница в размерах между компанией-лидером и прочими фирмами очень велика (в предыду­щей главе рассматривались причины этого). А чем мень­ше корпорация, тем меньше и ее отрыв от ближайших конкурентов.

Так, по спискам компаний трех стран (США, ФРГ, Швеции) было подсчитано, на сколько процентов обо­рот самой крупной фирмы больше оборота второй по ве­личине компании. Затем вторая по размерам фирма бы­ла сопоставлена с третьей, та - с четвертой и т. д.

Результаты подсчетов весьма характерны. В первой десятке разница в размерах компаний очень значитель­на. В среднем каждая фирма превосходит следующую по величине более чем на 10%.

Разрыв между корпорациями, замыкающими список 50 и 100 крупнейших компаний, существенно меньше (соответственно около 2 и 1 %).

Наконец, обороты фирм, занимающих последние ме­ста в числе 200 и 500 крупнейших, отличаются друг от друга на доли процента.

Таблица 1. Сравнительные размеры компаний в зависимости от их места в списке крупнейших корпораций в 80-е годы

Следствием такой структуры рынка является боль­шая изменчивость внизу иерархической пирамиды и поч­ти полная неподвижность наее вершине.

Характерно, что с 1972 по 1986 г. в десятку круп­нейших корпораций ФРГ вошла лишь одна новая ком­пания, кстати, уже в 1972 г. занимавшая 11-е место. В американской «десятке» за 1969—1987 гг. появились две новые компании. Даже резкие скачки оборота пре­обладающих в ней нефтяных монополий (как следст­вие резкого изменения цен на мировом рынке нефти) существенно не отразились на ее составе. В итоге ведущие корпорации имеют большой запас прочности. Годами, а то и десятилетиями молодая аг­рессивная фирма может, казалось бы, успешно атако­вать их позиции и все же не добиться решающей победы.

Одним из наиболее разительных примеров такого развития событий является вторжение японских компа­нии на автомобильный рынок США. Ситуация стала не­благоприятной для американских концернов не менее 20 лет назад. С тех пор превосходство меньших по раз­мерам, но значительно более эффективно действующих японских производителей подтверждается многими по­казателями (техническое совершенство автомобилей — качество — цены).

Тем не менее, положение ведущих концернов США остается исключительно прочным. Прибыль компании «Дженерал моторз», например, в 1988 г. составила око­ло 5 млрд. долл. и была самой большой за всю ее историю (более чем в 2 раза превышающую доходы бли­жайшего японского конкурента — фирмы «Тойота»).

Наиболее примечательна то, что оборонительная стратегия компа­нии «Дженерал моторз» отнюдь не была идеальной. Влиятельный западногерманский журнал «Виртшафт-свохе» поставил в вину главе концерна Р. Смиту целый список грехов, включавший такие, как очень крупные, но недостаточно эффективные капиталовложения (60 млрд. долл.), неумение работать с людьми, неспо­собность сократить самые высокие в автомобилестрое­нии США издержки и т. д. Более того, журнал назвал Р. Смита самой спорной фигурой, когда-либо стоявшей во главе «Дженерал моторз».

И, несмотря на все эти ошибки, автомобильный ги­гант выстоял, остался прибыльным и, вероятно, в бу­дущем сможет перейти в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных монополий.

Благодаря своей силе крупнейшие корпорации вы­полняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и проч­но закрепляющего их за собой (по принятой терминоло­гии такая стратегия называется виолентной, а проводя­щие ее фирмы — виолентами).

Это становится важнейшим системообразующим фак­тором, во многом определяющим характер развития хо­зяйственных процессов. Остановимся лишь на некото­рых ситуациях, возникающих в экономике из-за дея­тельности виолентов.

Во-первых, складывается особый характер функцио­нирования монополизированной части рынка.

С решениями, принимаемыми в штаб-квартирах фирм-виолентов, непосредственно связана судьба целых от­раслей промышленности. Разумеется, прочие фирмы так­же активно разрабатывают свою стратегию, но прямо­го воздействия на всю экономику планы каждой от­дельной компании не оказывают.

Значение имеет лишь усредненная рынком совокуп­ность всех решений. Напротив, через деятельность круп­нейших компаний в рыночное хозяйство вторгается за­висимость от замыслов отдельной фирмы, т. е. плановое начало со всеми своими плюсами и минусами.

Выработка рациональной долговременной програм­мы в условиях непредсказуемого, изменчивого развития рынка — такова цель, стоящая перед каждой крупной компанией. Большинство фирм решает ее, отдавая предпочтение осторожным, но беспро­игрышным сценариям развития. Там, где они срабаты­вают, плановое начало дает ведущим монополиям круп­ные преимущества, в противном случае неизбежны бо­лезненные неприятности.

Не случайно внутрифирменное планирование гиган­тов довольно беспомощно в создании принципиально но­вых продуктов, но эффективно в их тиражировании и осуществлении текущей технической доводки.

Технологически передовая электронная промышлен­ность Западной Европы не имеет крупного производ­ства компьютеров главным образом потому, что ее ли­деры — голландская компания «Филипс» и западногер­манская фирма «Сименс» — первоначально недооцени­ли революционность процессов в этой области техники и стали догонять далеко ушедших вперед конкурентов лишь в 80-е годы.

Точно так же в Соединенных Штатах Америки до сих пор нет национальных производителей такого рас­пространенного товара, как миллионами продаваемые в этой стране видеомагнитофоны.

Напротив, продуманная техническая политика швед­ских фирм «Вольво» и «Сааб-Скания» в достаточно тра­диционной отрасли — автомобилестроении — позволила Швеции стать базой двух мощных автомобильных кон­цернов, хотя, по мнению экспертов, в такой маленькой стране нет условий для существования даже одного (например, своего автомобильного производства не име­ют Швейцария, Дания и Бельгия).

Во-вторых, формируется непосредственное окруже­ние монополии из зависимых (в той или иной мере) мелких и специализированных фирм.

Гиганты извлекают из этой ситуации пользу: повышают гибкость приспособления к требованиям рынка и снижают издержки. В итоге возникает прочный комплекс «моно­полия и ее окружение», нередко сочетающий преимуще­ства крупных и мелких компаний. Поясним сказанное на конкретном примере.

Компьютерный колосс ИБМ, будучи неоспоримым лидером в производстве крупных и малых ЭВМ, долгое время испытывал серьезные трудности в среднем сег­менте рынка (так называемые мини-ЭВМ). Проблема состояла в том, что основным потребителем машин это­го класса являются мелкие предприятия. Они не имеют обученных программистов и вместе с тем вынуждены решать достаточно сложные и обычно непохожие одна на другую задачи.

Заниматься проблемами каждой мелкой фирмы ИБМ был не в состоянии и продавал свои машины без специального программного обеспечения. А в итоге те­рял клиентов, хотя технически его компьютеры были превосходны.

Выход был найден в заключении соглашения о сбы­те и обслуживании мини-ЭВМ с 400 независимыми мел­кими компаниями. И сразу выявился целый ряд досто­инств этого решения.

Местные фирмы-представители не только подгото­вили программы для каждого пользователя, они оказа­лись лучше информированными обо всех потенциальных клиентах, живущих неподалеку. Им легче, чем гигант­скому концерну, доверяли информацию, да и сам кон­такт двух мелких фирм при заключении сделок оказал­ся эффективней. В итоге 40% клиентов, купивших но­вую мини-ЭВМ, были, что называется, отбиты у конкурентов ИБМ.

В-третьих, высокая эффективность виолентов в от­раслях массового производства служит своеобразным фактором естественного отбора, заставляющим прочие компании обходить занимаемые виолентами сегменты рынка, а это достигается лишь при активном использо­вании достижений научно-технического прогресса.

При господстве виолентов нововведения оказывают­ся даже не просто важным, а практически единственным средством, опираясь на которое небольшая компания может войти в число ведущих фирм. Мелкая компания в современных условиях становится крупной не в ходе постепенного расширения производства традиционной продукции, такой эволюционный путь для нее закрыт.

Ведь само существование малой фирмы, то, что ее до сих пор не вытеснила с рынка какая-нибудь моно­полия, может значить лишь одно — в избранной ею сфере деятельности крупное производство не имеет ре­шающих преимуществ над мелким. При попытке меха­нически расширить выпуск товаров она столкнется и с ожесточенным противодействием ничем не уступающих ей мелких производителей, и с давлением гигантов, чуть только ее производственная программа вторгнется в их сферу деятельности.

Только инновации открывают возможности роста. Только новые, никем не занятые сегменты рынка могут служить его долговременной базой. Устойчивость верхушки монополистического бизнеса не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Швейцар­ским экспертом X. Фризевинкелем было выделено три типа крупных корпораций, названных им «гордыми львами», «могучи­ми слонами» и «неповоротливыми бегемотами». Его ана­лиз относился только к фармацевтике, но основной принцип классификации (подразделение фирм в зависи­мости от степени динамичности их развития) применим к компаниям любых отраслей.

Относительно меньшая часть гигантских корпораций, несмотря на свои размеры, не утрачивает способности к быстрому росту (группа «гордых львов»). Обычно это фирмы с четким производственным профилем, мало ди­версифицированные, но в своей сфере специализации относящиеся к числу безусловных лидеров. Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием тех­ническими или организационными преимуществами о важном и перспективном сегменте рынка.

Японская компания «Сони Корпорэйшн», например, долгие годы занимает в бытовой электронике именно такую позицию. Она первой начала массовое производ­ство транзисторных радиоприемников, бытовых видео­магнитофонов, освоила лазер­ную технологию звукозаписи на серебристые компакт-диски. Наконец, в последнее время по сравнению с другими компаниями у нее большие успехи в технологии телевидения будущего, обеспечивающего идеальную четкость изображения.

Стремление полностью использовать плоды своих открытий заставляет эти компании выступать возмути­телями спокойствия, делать основную ставку на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры аг­рессивной конкуренции в верхнем эшелоне пирамиды корпораций.

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают бы­лой динамизм, обретая взамен повышенную стабиль­ность. В состоянии «слона» поэтому компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечи­вается преимущественно тремя факторами: большими объемами производства, его диверсификацией и нали­чием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерыв­но быть первым в создании новинок, но широкий в ас­сортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гон­ки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не за­тронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпо­рации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми, ибо риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок, поскольку слишком велики затраты. Вот почему ведущие корпо­рации используют все свои возможности лишь тогда, когда успех уже наметится, и нередко при этом оттес­няют компанию-новатора. Возник даже специальный тер­мин «тактика ловкого второго».

Суть этой тактики такова: фирме совсем не обяза­тельно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же вы­годным становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказыва­ются преимущества монополии-«слона». Благодаря широ­ко диверсифицированному и массовому производству именно она извлекает наибольшую пользу от примене­ния новинки в самых разных областях.

Не случайно в науке тактика «ловкого второго» бы­ла впервые описана применительно к концерну «Сименс», типичному «слону», охватывающему своей про­граммой чуть ли не всю электротехнику. Кто бы ни сде­лал изобретение, выгоду от него всегда получит «Сименс», поскольку использует его в бесчисленных элек­тротехнических устройствах. Быть может, даже таких, о самом существовании которых и не подозревает пер­вооткрыватель.

Закат монополии связан со стадией «неповоротли­вого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпора­ция постепенно утрачивает способность добиваться со­размерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий заключаются в рас­пылении активности по слишком широкому кругу на­правлений, усложнении организационной структуры компании, омертвлении значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Вот как, например, журнал «Менеджер магазин» (ФРГ) охарактеризовал проблемы известного голланд­ского электротехнического концерна:

«Гигант «Филипс» просто не желает двигаться впе­ред. План решительного сужения излишне широкой про­изводственной программы сорван.

Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам. Долгие годы дебатировавшаяся пере­стройка организационной структуры теперь осуществле­на, но только на бумаге...

Следствие: «Филипс» не способен действовать по своему почину, он может лишь «пассивно реагировать».

Ситуация, однако, не является безнадежной. Вряд ли есть серьезная угроза, скажем, существованию кон­церна Филипс». Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, т. е. безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях, что позволяет улучшить финансовое состояние корпорации.

Опыт «Юнайтед стейт стил» (США, ныне компания называется «Ю. С. Экс») и «Бритиш стил» (Великобри­тания) или «Тиссен» (ФРГ) подтверждает, что санация даже в старых отраслях может быть осуществлена ус­пешно (все перечисленные компании металлургические) и способствовать новому росту. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. Не исключено, что в такой ситуации компания утратит самостоятельность или постепенно перейдет на второстепенные роли.

Более конкретное представление о взаимодействии разных типов крупнейших фирм дают данные табл. 2. Анализируя приведенные показатели, следует отметить сравнительно сильное обновление корпоративной элиты Соединенных Штатов Америки. Лишь около половины рассматриваемых компаний занимало в 1987 г. пример­но те же места, что и за 18 лет до этого. Иными словами, в указанные годы непрерывно осу­ществлялся приток «свежей крови». В верхние эшелоны он приносил технологические и организационные ново­введения, разработанные более мелкими компаниями.

Таблица 2. Изменение места компании в 1987 году по сравнению с 1969 годом в списке 250 крупнейших корпораций США.

Особенно интенсивен был восходящий поток: почти 40% компаний сильно переместилось вверх в списке крупнейших корпораций (а в целом ряде случаев и впервые вошли в него). При этом шансы попасть в чис­ло быстрорастущих фирм сильно отличались по отрас­лям. Например, высокими они были в издательском де­ле, обработке металлов, производстве ЭВМ, фармацев­тике, пищевой и лесобумажной промышленности. На­против, низкие шансы были характерны для текстиль­ной, аэрокосмической и нефтяной промышленности, чер­ной и цветной металлургии, в автомобилестроении, а также в производстве промышленного и сельскохозяйст­венного оборудования.

Следовательно, активное перемещение вверх, если отвлечься от некоторых исключений, наблюдалось преи­мущественно у фирм новых отраслей.

Все сказанное позволяет сделать вы­вод. Процесс обновления корпоративной верхушки состоит не в том, что старые лидеры сталки­ваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытес­няются последними. В тех отраслях, где «слоны» проч­но удерживают свои позиции, поток перемещающихся вверх фирм незначителен. Пополнение элиты осуществляется за счет компаний, обосновавшихся в новых, рас­тущих сегментах рынка.

Обратим внимание и на крайне незначительное (8% — см. табл. 2) число фирм, сильно переместивших­ся вниз в списке крупнейших корпораций. Среди 250 ведущих корпораций ухудшилось положение в 4 раза меньшего числа компаний, чем улучшилось.

Разумеется, в принципе число компаний, утратив­ших свои позиции, должно соответствовать числу фирм, укрепивших их. Все компании не могут одновременно стать первыми. Поднимаясь вверх, фирма автоматически оттесняет обойденные ею компании на более низкие места.

То, что в реальном списке 250 крупнейших компаний США за 1987 г. мы видим крайне мало фирм, зани­мавших в 1969 г. более высокое положение, может озна­чать только одно: компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исче­зают из него в результате захвата более мощным кон­курентом.

Крупное производство не может вновь превратиться в мелкое. Но если оно неэффективно организовано (не случайно одна из групп монополий получила название «неповоротливых бегемотов»), то предприятие обычно меняет владельца.

В целом процесс ротации ведущих компаний таков. Молодые гиганты не занимают место старых, а стано­вятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощных компаний (обычно с сохранением основных выпускае­мых продуктов, торговых марок и организационных от­ношений). Стабильность структуры не мешает измене­ниям, изменения же не разрушают структуры. Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму об­новления, которая, видимо, единственно приемлема для массового производства: обновление без потрясений.

В России имущественные интегрированные бизнес-группы стали появляться, начиная с 1993г. Инициаторами выступали крупные банки, крупные промышленные предприятия и специально создаваемые финансовые, торговые или управленческие структуры. Банки стали активно скупать акции промышленных предприятий и опираясь на приобретенный пакет начали участвовать в процессе управления ими. Так в статье «Интегрированные бизнес-группы в российской экономике»
(А.А.Дынкин, А.В.Соколов) оценивается развитие крупного отечественного бизнеса, его роль в модернизации экономики России. Описываются особенности структуры крупных отечественных компаний и порядок взаимосвязей между предприятиями внутри группы.